Luận án Nghiên cứu thực trạng và giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại các trường đại học thể dục thể thao thuộc bộ văn hóa, thể thao và du lịch

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH TRƢỜNG ĐẠI HỌC THỂ DỤC THỂ THAO THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH --------  -------- NGUYỄN THANH BÌNH NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC THỂ DỤC THỂ THAO THUỘC BỘ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH LUẬN ÁN TIẾN SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2016 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH TRƢỜNG ĐẠI HỌC THỂ DỤC THỂ THAO THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH --------  -------

pdf177 trang | Chia sẻ: huong20 | Ngày: 15/01/2022 | Lượt xem: 296 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Luận án Nghiên cứu thực trạng và giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại các trường đại học thể dục thể thao thuộc bộ văn hóa, thể thao và du lịch, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
- NGUYỄN THANH BÌNH NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC THỂ DỤC THỂ THAO THUỘC BỘ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH C u n n n : Giáo dục t ể c ất M số: 62140103 LUẬN ÁN TIẾN SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC Cán bộ ƣớn dẫn k oa ọc: Hƣớng dẫn 1: GS. TS Lê Quý Phƣợng Hƣớng dẫn 2: TS Lê Anh Thơ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - 2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả trình bày trong luận án là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào. Tác giả luận án N u ễn T an Bìn MỤC LỤC Trang LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT TRONG LUẬN ÁN DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ TRONG LUẬN ÁN ĐẶT VẤN ĐỀ 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC VẤN ĐỀ NGHI N CỨU 3 1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 3 1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực 3 1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực trong Thể dục Thể thao 5 1.1.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 10 1.2. Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 14 1.2.1. Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực 15 1.2.2.Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng, ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong đơn vị 15 1.2.3. Cố vấn cho lãnh đạo trực tuyến về kỹ năng quản trị nguồn nhân lực 15 1.2.4. Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực. 16 1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 16 1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 16 1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển 17 1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 17 1.4. Quản trị nguồn nhân lực trong nhà trƣờng 18 1.4.1. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong nhà trƣờng 18 1.4.2. Những đặc điểm cơ bản của tập thể sƣ phạm 20 1.4.3. Tuyển dụng nhân sự 22 1.5. Đánh giá nhân sự trong nhà trƣờng 26 1.5.1. Mục đích của đánh giá 26 1.5.2. Nội dung đánh giá 27 1.5.3. Xu hƣớng mới trong đánh giá hiệu quả việc làm 27 1.6. Quản lý nguồn nhân lực trong môi trƣờng giáo dục năng khiếu - nghệ thuật 29 1.7. Giới thiệu về các Trƣờng Đại học Thể dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch 34 1.7.1. Trƣờng Đại học Thể dục thể thao Bắc Ninh 34 1.7.2. Trƣờng Đại học thể dục thể thao Đà Nẵng 35 1.7.3. Trƣờng Đại học Thể dục thể thao Thành phố Hồ Chí Minh 36 1.8. Các công trình nghiên cứu khoa học có liên quan 37 CHƢƠNG 2: ĐỐI TƢỢNG, PHƢƠNG PHÁP VÀ TỔ CHỨC NGHI N CỨU 40 2.1. Đối tƣợng nghiên cứu 40 2.1.1. Đối tƣợng nghiên cứu 40 2.1.2. Khách thể nghiên cứu 40 2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu 40 2.2.1. Phƣơng pháp phân tích và tổng hợp tài liệu 40 2.2.2. Phƣơng pháp điều tra xã hội học 40 2.2.3. Phƣơng pháp phân tích SWOT 41 2.2.4. Phƣơng pháp thực nghiệm xã hội học 43 2.2.5. Phƣơng pháp toán thống kê 43 2.2.6. Phƣơng pháp kiểm định Wilcoxon 44 2.3. Tổ chức nghiên cứu 44 CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHI N CỨU VÀ BÀN LUẬN 45 3.1. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại các trƣờng Đại học Thể dục Thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch 45 3.1.1. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại các trƣờng Đại học Thể dục Thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch 45 3.1.1.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại các trƣờng Đại học Thể dục Thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch 45 3.1.1.2. Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch 54 3.1.1.3. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại các trƣờng Đại học thể dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch 59 3.1.2. Đánh giá của công chức, viên chức, ngƣời lao động về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các Trƣờng Đại học Thể dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch 62 3.1.2.1. Xây dựng thang đo đánh giá về quan điểm của công chức, viên chức, ngƣời lao động đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các Trƣờng Đại học Thể dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch 62 3.1.2.2. Đặc điểm nhân khẩu học của công chức, viên chức, ngƣời lao động tại các Trƣờng Đại học Thể dục Thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch tham gia khảo sát 67 3.1.2.3. Quan điểm của công chức, viên chức và ngƣời lao động về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các Trƣờng Đại học Thể dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch 71 3.2. Đề xuất một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại các trƣờng Đại học Thể dục Thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch 84 3.2.1. Căn cứ để đƣa ra giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại các trƣờng Đại học Thể dục Thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch 84 3.2.2. Đề xuất một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại các trƣờng Đại học thể dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch 89 3.3. Ứng dụng một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại các trƣờng Đại học thể dục thể thao Thành phố Hồ Chí Minh 96 3.3.1. Ứng dụng một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Trƣờng Đại học Thể dục thể thao Thành phố Hồ Chí Minh. 96 3.3.2. Kết quả ứng dụng một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Trƣờng Đại học Thể dục thể thao Thành phố Hồ Chí Minh 102 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 108 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHI N CỨU ĐÃ CÔNG BỐ CÓ LI N QUAN ĐẾN LUẬN ÁN DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT TRONG LUẬN ÁN VIẾT TẮT THUẬT NGỮ TIẾNG VIỆT CBQL Cán bộ quản lý CC Công chức ĐH Đại học M Mean – Trung bình NLĐ Ngƣời lao động NNL Nguồn nhân lực TDTT Thể dục thể thao SWOT - Strengths (S) : Điểm mạnh - Weaknesses (W): Điểm yếu - Opportunities (O): Cơ hội - Threats (T): Thách thức VHTTDL Văn hóa, Thể thao và Du lịch TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh VC Viên chức CC, VC & NLĐ Công chức, viên chức và ngƣời lao động DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ TRONG LUẬN ÁN T ể loại Số Nội dun Trang Bản 3.1 Thống kê về số lƣợng, trình độ của CC, VC & NLĐ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 45 3.2 Thống kê CC, VC & NLĐ theo loại hợp đồng tại các trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 47 3.3 Thống kê CC, VC & NLĐ theo đảng viên tại các trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 49 3.4 Thống kê CC, VC & NLĐ theo độ tuổi tại các trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 49 3.5 Thống kê theo trình độ chuyên môn của giảng viên tại các trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 50 3.6 Thống kê số lƣợng CC, VC & NLĐ đi học ở nƣớc ngoài tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 52 3.7 Thống kê số lƣợng CC, VC & NL học tập nâng cao trình độ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 53 3.8 Hệ số tính theo phụ cấp chức vụ của CC, VC & NLĐ các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 55 3.9 Hệ số tính theo lƣơng của CC, VC & NLĐ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 55 3.10 Tiền hỗ trợ CC, VC & NLĐ đi nghỉ ngơi tái tạo sức lao động hàng năm tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 57 3.11 Các khoảng khen thƣởng hỗ trợ cho CC, VC & NLĐ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 58 3.12 Thang đo ban đầu đánh giá về quan điểm của CC, VC & NLĐ đối với đơn vị lao động 62 3.13 Kết quả phân tích Cronbach Alpha lần 1 thang đo ban đầu đánh giá về quan điểm của CC, VC & NLĐ đối với đơn vị lao động Sau trang 65 3.14 Thang đo chính thức đánh giá về quan điểm của CC, VC & NLĐ đối với đơn vị lao động Sau trang 65 3.15 Kết quả phân tích Cronbach Alpha lần 2 thang đo chính thức đánh giá về quan điểm của CC, VC & NLĐ đối với đơn vị lao động Sau trang 65 3.16 Kết quả phân tích nhân tố EFA thang đo đánh giá về quan điểm của CC, VC & NLĐ đối với đơn vị lao động Sau trang 66 3.17 Thực trạng về trình độ ngoại ngữ của CC, VC & NLĐ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 70 3.18 Đánh giá của CC, VC & NLĐ qua nhóm Cảm nhận chung tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 82 3.19 Kết quả thống kê lựa chọn của các chuyên gia về mức độ khả thi của các nhóm giải pháp phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực tại các trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL Sau trang 94 3.20 Kết quả phân tích wilcoxon lựa chọn của các chuyên gia về mức độ khả thi của các nhóm giải pháp phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực tại các trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL Sau trang 94 3.21 Ứng dụng một số giải pháp quản trị NNL tại Trƣờng ĐH TDTT TP.HCM 98 Biểu đồ 3.1 Thực trạng về trình độ chuyên môn của CC, VC & NLĐ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 46 3.2 Thực trạng về loại hợp đồng của CC, VC & NLĐ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 47 3.3 Thực trạng về giới tính của CC, VC & NLĐ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 48 3.4 Thực trạng về độ tuổi của CC, VC & NLĐ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 50 3.5 Thực trạng trình độ chuyên môn của CC, VC & NLĐ là giảng viên tại các trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 51 3.6 Thực trạng số lƣợng CC, VC & NLĐ đi học ở nƣớc ngoài tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 52 3.7 Thực trạng số lƣợng CC, VC & NLĐ học Lý luận chính trị tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 53 3.8 Thực trạng số lƣợng CC, VC & NLĐ học Tiến sĩ, Thạc sĩ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 54 3.9 Thực trạng về giới tính của CC, VC & NLĐ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 67 3.10 Thực trạng về trình độ học vấn của CC, VC & NLĐ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 68 3.11 Thực trạng về độ tuổi của CC, VC & NLĐ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 68 3.12 Thực trạng về nhóm đối tƣợng của CC, VC & NLĐ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 69 3.13 Thực trạng về mong đợi của CC, VC & NLĐ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 71 3.14 Kết quả đánh giá của CC, VC & NLĐ về các nhóm quan điểm đối với các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 72 3.15 Đánh giá của CC, VC & NLĐ qua nhóm Nhận xét về công việc đang thực hiện tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 73 3.16 Đánh giá của CC, VC & NLĐ qua nhóm Chất lƣợng giám sát tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 74 3.17 Đánh giá của CC, VC & NLĐ qua nhóm về vấn đề đào tạo và thăng tiến tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 75 3.18 Đánh giá của CC, VC & NLĐ qua nhóm Tình hình đánh giá kết quả thực hiện công việc của bản thân tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 76 3.19 Đánh giá của CC, VC & NLĐ qua nhóm vấn đề lƣơng, thƣởng, phúc lợi tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 77 3.20 Đánh giá của CC, VC & NLĐ qua nhóm Nhận xét về thông tin, giao tiếp trong nhà trƣờng tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 78 3.21 Đánh giá của CC, VC & NLĐ qua nhóm về môi trƣờng, không khí làm việc tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 79 3.22 Đánh giá của CC, VC & NLĐ qua nhóm Nhận xét về nhà trƣờng tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 80 3.23 Đánh giá của CC, VC & NLĐ qua nhóm Nhà trƣờng mang lại sự thỏa mãn tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL 81 Sơ đồ 1.1 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 17 3.1 Quy trình tuyển dụng tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL Sau trang 61 1 ĐẶT VẤN ĐỀ Trong những năm gần đây, các trƣờng Đại học Thể dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch đã có bƣớc phát triển mới về kết quả và hiệu quả trong đào tạo, huấn luyện và nghiên cứu khoa học. Các trƣờng Đại học Thể dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch cũng đã phần nào giải quyết những vấn đề bức xúc của xã hội đó là việc làm, thu nhập của ngƣời làm lao động nhất là đối với lao động đã qua đào tạo trong lĩnh vực thể thao góp phần thúc đẩy ổn định chính trị - trật tự an toàn xã hội, gắn lợi ích các trƣờng Đại học thể dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch với lợi ích xã hội. Đây là một vấn đề rất có ý nghĩa trong giai đoạn hiện nay. Tuy nhiên, các trƣờng Đại học Thể dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch đang đứng trƣớc những thách thức to lớn với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trƣờng trong nƣớc (nhƣ việc ra đời các Khoa giáo dục thể chất tại nhiều trƣờng đại học trong cả nƣớc có đào tạo nguồn nhân lực về thể dục thể thao) và quốc tế về đào tạo cử nhân với 4 chuyên ngành: giáo dục thể chất, huấn luyện thể thao, quản lý thể thao, y sinh học thể thao và đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ với hai chuyên ngành giáo dục thể chất, huấn luyện thể thao đòi hỏi các trƣờng Đại học thể dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch phải ra sức cải tiến tổ chức quản lý hoạt động đào tạo, huấn luyện và nghiên cứu khoa học nhằm đáp ứng yêu cầu xã hội trong thời kỳ phát triển mới khi Việt Nam gia nhập WTO, là thành viên Cộng đồng kinh tế ASEAN và Hiệp định xuyên Thái Bình Dƣơng TPP. Trong các yếu tố cấu thành hiệu quả công tác đào tạo, huấn luyện và nghiên cứu khoa học nhƣ vốn, công nghệ, thiết bị, cơ sở vật chất, thì con ngƣời đƣợc xem là yếu tố quyết định nhất. Các lý thuyết về quản trị hiện nay đều khẳng định quản trị nguồn nhân lực là chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị chung. Do đó, việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực tại các trƣờng Đại học Thể dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng, cũng nhƣ sự ổn định của nó phải đƣợc quan tâm hàng đầu, đây là vấn đề cấp thiết cần phải sớm đƣợc nghiên cứu. Việc nghiên cứu này sẽ tổng hợp cơ sở lý luận và đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ ở các trƣờng đại học Thể dục Thể thao thuộc Bộ 2 Văn hóa, Thể thao và Du lịch để làm cơ sở đánh giá một cách khách quan, khoa học góp phần vào việc xây dựng các giải pháp phát triển và ổn định đội ngũ cán bộ cho ngành Thể dục thể thao và thực hiện mục tiêu chiến lƣợc của ngành Giáo dục và Đào Tạo Việt Nam giai đoạn hiện nay. Xuất phát từ những vấn đề thực tiễn nêu trên, việc “N i n cứu t ực trạn v iải p áp quản trị n uồn n ân lực tại các Trƣờn Đại ọc T ể dục t ể t ao t uộc Bộ Văn óa, T ể t ao v Du lịc ” là cần thiết và mang tính thời sự cấp thiết hiện nay. Mục đíc n i n cứu: Thông qua phân tích, đánh giá thực trạng quản trị, sử dụng nguồn nhân lực, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại các trƣờng Đại học Thể dục Thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch. Mục ti u n i n cứu: 1. Đánh giá thực trạng công tác quản trị, sử dụng nguồn nhân lực tại các Trƣờng Đại học Thể dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch 2. Đề xuất các giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại các Trƣờng Đại học Thể dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch. 3. Ứng dụng một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Trƣờng Đại học Thể dục thể thao Thành phố Hồ Chí Minh. Giả t u ết k oa ọc của luận án: Thành công của luận án sẽ giúp giải đáp và trả lời đƣợc cơ sở lý luận và thực tiễn đánh giá về tình hình quản lý, sử dụng nguồn nhân lực tại các trƣờng Đại học Thể dục Thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch hiện nay. Nghiên cứu này đƣợc thực hiện là cơ sở khoa học góp phần thiết thực vào công tác quản trị nguồn nhân lực và làm tài liệu tham khảo cho việc hoạch định công tác quản lý nguồn nhân lực tại các đơn vị trong tƣơng lai. 3 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. K ái niệm quản trị n uồn n ân lực 1.1.1. K ái niệm về n uồn n ân lực N ân lực: Nhân lực là sức lực con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho con ngƣời hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con ngƣời và đến một mức độ nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động. Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách [3], [19], [20], [21], [35]. K ái niệm n uồn n ân lực (NNL): Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con ngƣời trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề, trình độ đào tạo, cơ cấu vùng miền, cơ cấu ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phƣơng hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trƣờng lao động quốc tế [16], [20], [45]. Nguồn nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con ngƣời tích luỹ đƣợc, có khả năng đem lại thu nhập trong tƣơng lai. Nguồn nhân lực, theo Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nƣớc hay một địa phƣơng sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó [25]. Khi nói đến NNL, ngƣời ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trƣờng lao động. Chất lƣợng NNL phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của ngƣời lao động (NLĐ). Sự phân loại NNL theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở nƣớc ta hiện nay, nhƣng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức phân loại lao động theo tiếp cận công việc nghề nghiệp của NLĐ sẽ phù hợp hơn. Lực lƣợng lao động đƣợc chia ra lao động thông tin và lao động phi thông tin. Lao động thông tin lại đƣợc chia ra 2 loại: lao động tri thức và lao động dữ liệu. Lao động dữ liệu (thƣ ký, kỹ thuật viên...) làm việc chủ yếu với thông tin đã đƣợc mã hoá, trong khi đó lao động tri thức phải đƣơng đầu với việc sản sinh ra ý tƣởng hay chuẩn bị cho việc mã hoá thông tin. Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này. Lao động phi thông tin đƣợc chia ra lao động sản xuất hàng hoá và lao động cung cấp dịch vụ. Lao động 4 phi thông tin dễ dàng đƣợc mã hoá và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ [20]. Nhƣ vậy, có thể phân loại lực lƣợng lao động ra 5 loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hoá. Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm. Trình độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực lƣợng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu ở nƣớc ta, tỷ lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lƣợng lao động, do đó hàng hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp. Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hoá trong thời gian tới [20]. Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp do chính bản chất con ngƣời. Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do sự tác động của môi trƣờng xung quanh. Do đó, quản trị NNL khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh [58], [65], [66]. Nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt đƣợc những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Bất cứ tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi các thành viên là con ngƣời hay NNL của nó [20]. Hiểu theo góc độ rộng hơn thì NNL chính là nguồn lực của con ngƣời bao gồm hai yếu tố chính là thể lực và trí lực. Xét theo phạm vi hẹp hơn trong phạm vi một tổ chức thì NNL thể hiện ở số lƣợng và chất lƣợng NLĐ đang làm việc trong tổ chức đó bất kể công việc mà họ đảm nhận là gì [36], [37]. Mặc dù quản trị NNL có một định nghĩa và ý nghĩa cụ thể, nhƣng nhìn chung, bất cứ cách tiếp cận nào đƣợc sử dụng, cũng đều chỉ cách quản lý con ngƣời (Beardwell, 2007). Tuy nhiên, định nghĩa này không cung cấp một cách hiểu sâu về bản chất Quản trị NNL. Các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị NNL đã cung cấp một định nghĩa toàn diện và dễ hiểu hơn về quản trị NNL. Quản trị NNL có các chiến lƣợc tích hợp và cách tiếp cận thống nhất để quản lý công việc và tìm cách đạt 5 đƣợc lợi thế cạnh tranh thông qua lực lƣợng lao động có khả năng và có sự cam kết cao, sử dụng một loạt các quy hoạch, chính sách, và thực tiễn quản lý nhân lực, thực hiện việc quản lý con ngƣời hoặc quản trị NNL, bao gồm tuyển dụng, chọn lọc, đào tạo, khen thƣởng và đánh giá. (Beardwell, 2007; Dessler, 2008; Armstrong, & Taylor, 2014; Bloisi, 2007a; Aisbett, & Hoye, 2015; Khasawneh, 2011; Doherty, 1998; Akingbola, 2013) [56], [57], [70], [71], [72]. 1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực trong Thể dục Thể thao[1], [2], [4], [11], [12], [14], [15], [26], [27], [31], [41] Nguồn nhân lực Thể dục Thể thao (TDTT) đƣợc hiểu là nguồn lực về con ngƣời hoạt động trong lĩnh vực TDTT Theo Luật TDTT hiện hành và đặc điểm công việc trong hoạt động thể thao thì NNL TDTT hiện nay bao gồm: + Nguồn nhân lực giáo dục thể chất: là đội ngũ giáo viên – giảng viên dạy thể dục trong nhà trƣờng các cấp từ tiểu học đến đại học + Nguồn nhân lực huấn luyện viên: là đội ngũ huấn luyện viên – hƣớng dẫn viên thể thao các cấp đội tuyển, cấp Quốc gia, tỉnh, thành, ngành, câu lạc bộ. + Nguồn nhân lực quản lý TDTT là cán bộ quản lý – cán bộ nghiệp vụ hoạt động của ngành TDTT từ con ngƣời, cơ sở vật chất, trang thiết bị và dụng cụ tập luyện, +Nguồn nhân lực cán bộ y sinh học TDTT là cán bộ chăm sóc sức khỏe cho những ngƣời hoạt động chơi thể thao, từ thể thao quần chúng đến thể thao thành tích cao. + Nguồn nhân lực cán bộ báo chí và truyền thông thể thao là những ngƣời hoạt động chuyên đƣa tin tức báo chí, bình luận thể thao thƣờng niên, đăng tải các hoạt động thể thao trong nƣớc và quốc tế. + Nguồn nhân lực trọng tài thể thao là ngƣời cầm cân nảy mực trong các trận thi đấu thể thao ở mọi cấp độ tuân thủ theo quy định của luật thi đấu thể thao và điều lệ giải thể thao đặc thù của một môn thể thao. + Nguồn nhân lực vận động viên thể thao là những ngƣời đang tham gia tập luyện và thi đấu tranh tài tại các giải tổ chức trong và ngoài nƣớc, trên cơ sở tuân thủ luật thi đấu và điều lệ giải ở từng môn thể thao quy định. + Nguồn nhân lực cán bộ nghiên cứu khoa học TDTT: đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, nghiên cứu phát triển phong trào TDTT quần chúng, cũng nhƣ thể 6 thao thành tích cao của Việt Nam trên đấu trƣờng quốc tế Nguồn nhân lực TDTT ở nƣớc ta hiện nay đƣợc hiểu là đó là tập hợp những con ngƣời có năng lực về thể chất (sức khoẻ), về trí tuệ (trình độ chuyên môn nghiệp vụ) và những phẩm chất nghề nghiệp cần thiết (đạo đức thể thao) qua đó có thể phát huy vào việc xây dựng và phát triển sự nghiệp thể dục thể thao của đất nƣớc trong bối cảnh đổi mới và hội nhập quốc tế. Nhƣ thế, khái niệm NNL TDTT đƣợc hiểu là một khái niệm bộ phận nằm trong khái niệm NNL chất lƣợng cao nói chung [1], [2], [4], [11], [12], [14], [15], [21].  Đặc điểm cơ bản của NNL TDTT ở nước ta hiện nay [14], [15], [26], [27], [31], [41]. Nguồn nhân lực TDTT là một bộ phận của NNL quốc gia, nó có những đặc điểm chung nhƣ khái niệm về NNL và còn có một số đặc điểm riêng cơ bản sau đây: - Đặc điểm về số lượng: Số lƣợng NNL TDTT tăng lên theo tiến trình phát triển kinh tế xã hội, giáo dục - đào tạo và thể thao đỉnh cao. Số lƣợng NNL thể thao nƣớc ta hiện nay không nhiều, có khoảng gần 70.000 ngƣời trong đó khoảng 30.000 đang đƣợc đào tạo trong các trƣờng Đại học TDTT, các khoa Giáo dục thể chất của các trƣờng đại học và cao đẳng sƣ phạm. Số lƣợng NNL TDTT chƣa tới 1/1000 NNL quốc gia. Nguồn nhân lực TDTT, số lƣợng phải không ngừng tăng lên để phục vụ sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc. Các cơ sở sản xuất công nghiệp với các nhà máy, công ty lớn ngày càng nhiều, do đó ngày càng thu hút đông đảo NLĐ. Họ cần đƣợc bảo vệ và tăng cƣờng sức khoẻ, nâng cao đời sống. Họ cần có sự tổ chức, hƣớng dẫn tập luyện, vui chơi lành mạnh, đòi hỏi có thêm nhân lực TDTT phục vụ. Mỗi năm có thêm hơn một triệu lao động vậy phải có thêm ít nhất một nghìn ngƣời trong NNL TDTT đáp ứng. Đồng thời đối với toàn dân do kinh tế phát triển, đời sống vật chất của nhân dân tăng lên, mọi ngƣời ngày càng có nhu cầu về sức khoẻ và văn hoá tinh thần tham gia rèn luyện thân thể vui chơi TDTT trong các câu lạc bộ, nhà văn hoá... Tình hình đó ngày càng cần đến nhiều nhân lực TDTT để huấn luyện, hƣớng dẫn, tổ chức cho nhân dân tập luyện, giao lƣu thể thao. Giáo dục và đào tạo của nƣớc ta ngày càng phát triển, trƣờng học các cấp, 7 các bậc học ngày càng đƣợc thành lập kể cả công lập và ngoài công lập, thu hút ngày càng nhiều ngƣời vào học. Điều đó không chỉ nhằm mục đích phổ cập giáo dục, nâng cao dân trí mà còn với mục đích quan trọng là đào tạo ngày càng đông đảo NNL để phát triển đất nƣớc. Sự phát triển giáo dục - đào tạo nhƣ vậy đòi hỏi ngày càng bổ sung một số lƣợng tƣơng đối lớn NNL TDTT vào làm giảng viên, giáo viên thể dục ở các trƣờng học. Số lƣợng NNL TDTT, không ngừng phải đƣợc tăng lên để đáp ứng trƣớc sự đòi hỏi ngày càng phát triển của thể thao thành tích cao của nƣớc ta và thế giới, có nghĩa là thể thao thành tích cao của khu vực, châu lục, thế giới phát triển mạnh, thể thao thành tích cao của Việt Nam phải phấn đấu tiến lên để hoà nhập và không bị tụt hậu. Để đẩy mạnh sự phát triển thể thao thành tích cao của nƣớc ta cần đào tạo nhiều vận động viên, nhiều huấn luyện viên, phát triển nhiều môn thể thao hiện đại. Do đó sự tăng cƣờng về số lƣợng NNL về thể thao thành tích cao của nƣớc ta là một tất yếu. Tóm lại, đặc điểm về số lƣợng chỉ rõ NNL TDTT không ngừng tăng lên về mặt số lƣợng mức độ nhất định, phù hợp với nhu cầu của thực tiễn. Sự tăng lên về số lƣợng NNL TDTT nhƣ vậy nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển TDTT quần chúng, giáo dục thể chất trƣờng học và thể thao thành tích cao, có ý nghĩa góp phần tích cực vào công cuộc phát triển kinh tế xã hội của đất nƣớc. - Đặc điểm về chất lượng: NNL TDTT cũng nhƣ NNL của các lĩnh vực khác hoàn toàn giống nhau về hình thức các yếu tố của chất lƣợng. Nguồn nhân lực của lĩnh vực nào cũng vậy kể cả NNL TDTT đều có các yếu tố nhƣ sức khoẻ, tri thức, kỹ năng nghề nghiệp, đạo đức và tính tích cực của con ngƣời. Song đặc điểm của các yếu tố chất lƣợng đó của NNL giữa các lĩnh vực có sự khác nhau nhất định về mức độ. Các yếu tố chất lƣợng của NNL TDTT càng cho thấy điều đó. Đặc điểm về chất lƣợng NNL TDTT, thể hiện ở các điểm sau đây: Thứ nhất, NNL TDTT phải có yếu tố sức khoẻ, hơn nữa là thể lực. Thể lực là cấp độ cao của sức khỏe con ngƣời. Thể lực thể hiện qua chiều cao và cân nặng với các tố chất nhanh, mạnh bền bỉ và sự khéo léo. Nguồn nhân lực TDTT kể cả đang hoạt động và đang đƣợc giáo dục - đào tạo, về sức khoẻ phải có cơ thể lành mạnh, không ốm đau, không bệnh tật, trạng thái tâm thần bình thƣờng, về thể lực phải có 8 chiều cao đứng đối với nam từ 165cm trở lên, và nữ từ 155cm trở lên (trừ một số ngƣời có năng khiếu và thành tích TDTT tốt, đoạt huy chƣơng tại các cuộc thi đấu quốc gia và quốc tế, chiều cao có thể thấp hơn), phải có sức nhanh, sức mạnh, sức bền bỉ dẻo dai và sự khéo léo. Đó là điều kiện, tiêu chuẩn về sức khoẻ, thể lực đào tạo phát triển NNL TDTT đảm bảo cho học tập hoạt động thực tiễn TDTT có kết quả tốt. Không có sức khoẻ, thể lực nhƣ vậy thì không thể tiếp thu, rèn luyện đƣợc các kỹ năng chuyên môn, không thể thực hiện đƣợc các động tác, bài tập phức tạp, không thể ứng phó đƣợc với cƣờng độ cao, lƣợng vận động lớn và không thể thực thi đƣợc nhiệm vụ nghề nghiệp của mình. Bởi vậy để đào tạo NNL TDTT, yếu tố sức khỏe, thể lực là một điều kiện, một tiêu chuẩn đầu tiên không thể thiếu. Phải có điều kiện, tiêu chuẩn về sức khoẻ, thể lực thì ngƣời học mới tiếp thu mới rèn luyện đƣợc các kỹ năng vận động và tăng cƣờng sức khoẻ, thể lực nhiều hơn nữa trong quá trình đào tạo. Sau khi kết thúc đào tạo trong nhà trƣờng các sinh viên sẽ có sức khỏe và thể lực tốt, kỹ năng chuyên môn vững vàng, họ tham gia hoạt động trong lĩnh vực TDTT mới có tính khả thi. Thứ hai, NNL TDTT phải có yếu tố tri thức văn hoá tƣơng đối toàn diện. Tri thức của NNL TDTT là những điều hiểu biết về tự nhiên, xã hội và con ngƣời nhƣ ở bậc trung học phổ thông mà còn phải đƣợc nâng cao hơn ở bậc đại học. Nguồn nhân lực TDTT sau khi đã tốt nghiệp đại học, cao đẳng cần học tiếp và nâng cao nhƣ toán, lý, hoá, sinh, giải phẫu học, sinh lý học, vệ sinh học TDTT, y học TDTT, các kiến thức cần thiết nhƣ : các môn thuộc khoa học xã hội và nhân văn trong đó có tâm lý học, giáo dục học, kinh tế học TDTT, xã hội học TDTT và các môn lý luận, lý thuyết TDTT, lý thuyết ứng dụng vv... ở bậc cao học, nghiên cứu sinh còn học sâu hơn. Những tri thức đó là sự cần thiết đối với NNL TDTT để vận dụng và ứng xử trong hoạt động thực tiễn một cách đúng đắn có hiệu quả. Những tri thức đó còn là cơ sở khoa học đối với NNL TDTT trong hoạt động sáng tạo, trong nghiên cứu phát hiện những vấn đề mới của TDTT. Khi đề cập tới năng lực vận dụng, sáng tạo nghiên cứu phát hiện và đƣợc duy trì bền lâu, tức trí lực đối với NNL TDTT là hết sức quan trọng. Trí lực đó luôn luôn đƣợc duy trì và tái hiện từ trong đầu óc, trong vỏ não, thông qua hệ thần kinh 9 trung ƣơng, điều khiển các bộ phận của cơ thể thao tác động tác, bài tập khi thị phạm (làm mẫu) và chỉ dẫn uốn nắn động tác trong giảng dạy thực hành, của ngƣời giáo viên, trong huấn luyện của huấn luyện viên, trong tập luyện và thi đấu của vận động viên... Nhƣ vậy, tri thức, trí lực đối với NNL TDTT là một trong những yếu tố cơ bản, nếu nhƣ thiếu nó thì sự tiếp nhận các kỹ năng chuyên môn nghề nghiệp rất khó khăn, và thực hiện vai trò của con ngƣời trong hoạt động thực tiễn chắc chắn không có hiệu lực, không đem lại lợi ích mà chỉ có thể phản tác dụng. Thứ ba, nghề nghiệp TDTT là một yếu tố và đặc trƣng cơ bản của NNL TDTT. Nguồn nhân lực của lĩnh vực nào cũng đều phải có yếu tố nghề nghiệp đặc trƣng của NNL lĩnh vực ấy. Yếu tố đặc trƣng của NNL TDTT bao gồm các hoạt động nhƣ: Quản lý, điều hành, hƣớng dẫn phong trào TDTT quần chúng, giảng dạy ... tham gia tuyển dụng. Những ngƣời bị loại không phải là ngƣời xấu mà chỉ vì họ không thích hợp với công việc mà nhà trƣờng cần. Khả năng của con ngƣời chỉ phát huy đƣợc mạnh nhất nếu nhà quản lý bố trí họ đúng vào công việc thích hợp. Cơ sở của tuyển dụng là bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng đƣợc các yêu cầu sau: - Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch hoạt động của nhà trƣờng và kế hoạch nguồn nhân lực. - Tuyển dụng đƣợc những ngƣời có chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt đƣợc hiệu quả công tác tốt nhất. - Tuyển dụng đƣợc những ngƣời có phẩm chất tốt, yêu nghề, gắn bó với công việc của nhà trƣờng. Quá trình tuyển dụng là khâu quan trọng nhằm giúp cho các 23 nhà quản lý ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho nhà trƣờng có đƣợc những con ngƣời có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tƣơng lai. Điều này còn giúp cho nhà trƣờng giảm đƣợc các chi phí phải tuyển chọn lại, đào tạo lại trong quá trình thực hiện công việc. 1.4.3.2. N uồn tu ển dụn Nhà trƣờng có thể tuyển dụng nhân lực từ nhiều nguồn khác nhau. * Nguồn nội bộ: - Các giảng viên, nhân viên đang làm việc có thể nhận làm thêm giờ, kiêm nhiệm thêm công việc. - Giảng viên, nhân viên cũ đã nghỉ việc, nghỉ hƣu hay chuyển công tác * Nguồn bên ngoài: - Từ các trƣờng sƣ phạm và các nguồn đào tạo khác. - Tự xin việc. - Bạn bè, ngƣời quen giới thiệu. - Quảng cáo tuyển ngƣời trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng 1.4.3.3. Tiến trìn tu ển dụn Quá trình tuyển dụng là một quy trình gồm nhiều bƣớc, mỗi bƣớc trong quy trình đƣợc xem nhƣ một hàng rào chắn để sàng lọc, loại bỏ các ứng viên không đủ điều kiện đi tiếp vào các bƣớc sau. Số lƣợng các bƣớc tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào tính phức tạp của công việc, tính chất của loại lao động cần tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng lao động có một số bƣớc cơ bản sau: *Bƣớc 1: Tiếp đón ban đầu v p ỏn vấn sơ bộ: Đây là cuộc gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và các ứng viên. Bƣớc này xác định đƣợc những cá nhân có tố chất và khả năng thích hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục quan hệ với ứng viên đó hay không. Quá trình phỏng vấn sơ bộ của bƣớc này nếu phát hiện không có khả năng phù hợp thỳ loại bỏ ngay. Ví dụ tuyển giảng viên giảng dạy mà khả năng diễn đạt của ứng viên yếu, nói ngọng, nói cà lăm sẽ không đạt yêu cầu. *Bƣớc 2: S n lọc qua ồ sơ xin việc: Thông qua hồ sơ nhà quản lý cần nắm đƣợc những thông tin sau: - Các thông tin thiết yếu nhƣ họ tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ, nơi ở, hộ khẩu, 24 - Các thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các văn bằng chứng chỉ đã đạt đƣợc và trình độ học vấn khác. - Lịch sử quá trình làm việc, những công việc đã làm, các kinh nghiệm đã có, tiền lƣơng và thu nhập, lý do thuyên chuyền, chƣa có việc làm, hoặc thôi việc làm cũ - Hoàn cảnh gia đình, tình trạng sức khỏe, sở trƣờng, các khả năng khác, đặc điểm tâm lý cá nhân, *Bƣớc 3: Các trắc n iệm n ân sự tron tu ển dụn : Trắc nghiệm sẽ giúp các nhà tuyển dụng nắm đƣợc các tố chất tâm lý, kỹ năng và tìm hiểu các khả năng đặc trƣng, đặc biệt trong thực hiện công việc của các ứng viên. Muốn vậy, khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những ngƣời am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với ngƣời thực hiện. Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại, thông thƣờng ngƣời ta chia các loại sau: - Trắc nghiệm thành tích: đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề nghiệp đến mức độ nào. - Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng. - Trắc nghiệm về tính cách và sở thích. - Trắc nghiệm về tính trung thực. - Trắc nghiệm về y học. Đối với tuyển dụng giảng viên, nên cho ngƣời xin việc chuẩn bị một vài tiết hoặc một bài để dạy thử để đánh giá khả năng của họ. Tuy nhiên, trong khi trắc nghiệm cũng cần tạo ra môi trƣờng thuận lợi để tránh cho ngƣời xin việc tâm lý mặc cảm, lo lắng vì sợ không đƣợc tuyển mà có những sai sót không phải do kém năng lực có thể xảy ra trong khi trắc nghiệm. *Bƣớc 4: P ỏn vấn tu ển dụn : Phỏng vấn tuyển dụng là quá trình giao tiếp trực tiếp bằng lời giữa nhà tuyển dụng và các ứng viên, qua đó có thể đánh giá đƣợc kiến thức, sự thông minh, cá tính, khả năng giao tiếp và cả hình thức bên ngoài của ngƣời xin việc. Phƣơng pháp phỏng vấn giúp chúng ta khắc phục đƣợc những nhƣợc điểm mà quá trình nghiên cứu hồ sơ xin việc hoặc các loại văn bản chứng chỉ không nêu hết đƣợc. Để cuộc phỏng vấn có hiệu quả cần chú ý một số điểm: - Chuẩn bị kỹ những câu hỏi cần phỏng vấn. - Chú ý lắng nghe trình bày, không nên cắt ngang khi ngƣời xin việc đang nói. 25 - Tránh tranh luận, nếu cần có thể thảo luận bình đẳng với ngƣời xin việc. - Quan sát cách ứng xử, cử chỉ, cách trang phục của ngƣời xin việc một cách tế nhị, tránh tạo nên mặc cảm của họ. - Tránh những định kiến và khác biệt nhỏ nhặt so với yêu cầu định tuyển. - Nếu không thật cần thiết, tránh những câu hỏi mang tính chất riêng tƣ. - Có nhiều hình thức phỏng vấn tùy theo yêu cầu của công việc cần tuyển nhƣ phỏng vấn cá nhân (một ngƣời phỏng vấn một ngƣời), phỏng vấn theo nhóm (một ngƣời phỏng vấn cùng lúc nhiều ngƣời), phỏng vấn hội đồng (nhiều ngƣời cùng phỏng vấn một ngƣời). *Bƣớc 5: T ẩm tra các t ôn tin t u t ập đƣợc tron quá trìn tu ển dụn : Kiểm tra và đánh giá các thông tin có đƣợc bằng những cách khác nhau nhƣ hỏi lại trƣờng đào tạo, nơi làm việc cũ, bạn bè Cần hết sức tránh không hỏi những điều riêng tƣ không liên quan đến các thông tin cần kiểm chứng hoặc cần bổ sung. Cũng không nên giấu việc điều tra này đối với ngƣời xin việc. *Bƣớc 6: Ra qu ết địn tu ển dụn : Khi ứng viên đã đáp ứng các yêu cầu của việc tuyển dụng, nhà quản lý ra quyết định hoặc ký hợp đồng. Trong quyết định hoặc hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lƣơng bổng, thời gian thử việc và các điều khoản cần thiết khác - Sau khi đƣợc tuyển dụng, giảng viên, nhân viên mới cần đƣợc biết về lịch sử hình thành, phát triển và truyền thống của trƣờng, các chính sách, nội quy chung, điều kiện làm việc, ngày nghỉ, chế độ khen thƣởng kỉ luật, an toàn lao động - Giảng viên, nhân viên mới cần đƣợc giới thiệu với ngƣời phụ trách trực tiếp, với các đồng nghiệp khác và với ban lãnh đạo nhà trƣờng. Sự quan tâm giúp đỡ của ngƣời phụ trách và các đồng nghiệp đối với ngƣời mới là rất cần thiết, giúp họ mau chóng thích nghi, cảm thấy tin tƣởng, thoải mái với môi trƣờng làm việc mới. *Lƣu ý, trong thực tế, các bƣớc và nội dung trình tự của tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt (thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bƣớc). Điều này phụ thuộc vào yêu cầu của công việc, đặc điểm của nhà trƣờng, của tổ chức, trình độ của hội đồng tuyển dụng và ứng viên Tóm lại: Tuyển dụng nhân sự là một nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong nhà trƣờng. Tuyển dụng là quá trình thu hút các ứng viên đến với 26 nhà trƣờng để nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những ngƣời đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong nhà trƣờng. Nguồn tuyển dụng có thể từ bên trong hoặc bên ngoài nhà trƣờng. Tuyển dụng là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc. Cơ sở của tuyển dụng là dựa vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc. 1.5. Đán iá n ân sự tron n trƣờn [18], [22], [38], [39], [40], [44] 1.5.1. Mục đíc của đán iá Đánh giá năng lực làm việc của cán bộ, giảng viên, công nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định một phần không nhỏ thành công của tổ chức. Trong nhà trƣờng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của giảng viên đƣợc sử dụng với nhiều mục đích khác nhau: - Cung cấp thông tin phản hồi cho giảng viên, nhân viên về mức độ thực hiện công việc của họ so với yêu cầu và so với ngƣời khác. - Giúp giảng viên, nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các thiếu sót trong quá trình làm việc, đồng thời kích thích động viên, tạo động lực làm việc cho họ. - Đánh giá năng lực thực hiện công việc sẽ giúp nhà trƣờng có sơ sở cho các vấn đề về nhân sự nhƣ: đào tạo, bồi dƣỡng khen thƣởng, nâng lƣơng, đề bạt, thuyên chuyển, cải tiến cơ cấu tổ chức - Thông qua đánh giá năng lực làm việc, hiệu trƣởng có thể điều chỉnh việc phân công giảng viên, nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện và làm bộc lộ những tiềm năng còn ẩn giấu trong họ, giúp họ phát triển toàn diện. - Nhận đƣợc thông tin phản hồi của giảng viên, nhân viên về phƣơng pháp quản lý và các chế độ, chính sách của nhà trƣờng. Tăng cƣờng quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dƣới. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của giảng viên, nhân viên sẽ có tác động lên cả nhà trƣờng lẫn cá nhân. Một số giảng viên, nhân viên đặc biệt những ngƣời có xu hƣớng tự đánh giá thấp họ, những ngƣời thƣờng có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những ngƣời không tin tƣởng việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, không yên tâm, thậm chí không thích việc đánh giá trong nhà trƣờng. Ngƣợc lại, những ngƣời nghiêm túc, luôn thực hiện công 27 việc ở mức độ tốt, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc nhƣ những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của mình trong nhà trƣờng và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối với nhà trƣờng, các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của giảng viên, nhân viên sẽ giúp nhà trƣờng kiểm tra lại chất lƣợng của các hoạt động quản lý nhân sự khác nhau nhƣ: tuyển dụng, định hƣớng và hƣớng dẫn công việc, đào tạo, bồi dƣỡng, trả lƣơng 1.5.2. Nội dun đán iá Một trong những khâu quan trọng của công tác quản trị NNL là đánh giá cán bộ, giảng viên, nhân viên. Việc đánh giá giảng viên không chỉ ở công tác giảng dạy, mà để đánh giá toàn diện một giảng viên, năng lực làm việc của họ cần căn cứ vào những yêu tố cơ bản sau: phẩm chất đạo đức; Chấp hành các đƣờng lối, chính sách của Đảng, Nhà nƣớc; Thực hiện tốt nội quy, quy định của nhà trƣờng; Quan hệ tốt với đồng nghiệp, với học sinh và phụ huynh học sinh; Có ý thức giữ gìn đoàn kết nội bộ; Chấp hành tốt kỷ luật lao động (không bỏ tiết, đi trể, tham gia các hoạt động chung của nhà trƣờng,). Tóm lại, việc đánh giá con ngƣời là cực kỳ khó khăn và rất tế nhị. Mặt khác, hiện nay chúng ta còn thiếu các văn bản pháp lý làm cơ sở cho công tác đánh giá. Thƣớc đo chuẩn đề ra thƣờng định tính nhiều hơn định lƣợng. Phƣơng pháp đánh giá còn chồng chéo, nhiều khi mâu thuẫn nhau. Đây là vấn đề rất nhạy cảm, phức tạp, dễ đụng chạm. Nếu ngƣời CBQL làm tốt công tác đánh giá sẽ là đòn bẩy, thúc đẩy chất lƣợng của nhà trƣờng đi lên. Nếu làm không tốt, không khoa học, không đồng bộ, thiếu những văn bản pháp lý, thiếu dân chủ thì có thể đi vào bế tắc, nội bộ lủng củng, mất đoàn kết, ảnh hƣởng đến chất lƣợng đào tạo và sự phát triển của nhà trƣờng. 1.5.3. Xu ƣớn mới tron đán iá iệu quả việc l m - Xuất phát từ quan niệm cho rằng mục đích của việc đánh giá hiệu quả làm việc là tốt, những hoạt đồng này quá phức tạp, vì vậy các tổ chức hiếm khi đạt đƣợc kết quả mong muốn. Một số quan điểm cho rằng không nên quá coi trọng việc đánh giá hiệu quả làm việc nữa. Thay vào đó, để tăng hiệu quả làm việc nhà trƣờng sẽ: + Cung cấp hƣớng dẫn và định hƣớng cho cán bộ, giảng viên, nhân viên: cung cấp thông tin về các cơ hội, mục tiêu và định hƣớng của nhà trƣờng + Đặt mục tiêu cho cán bộ, giảng viên, nhân viên: Xác lập mục tiêu rõ ràng 28 cho từng nhóm, từng giảng viên, nhân viên, thảo luận để có sự nhất trí với họ. + Thƣờng xuyên cung cấp thông tin phản hồi cho cán bộ, giảng viên, nhân viên. Thông tin phản hôi mang tính xây dựng giúp họ phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, không phải để phê phán họ + Phát hiện và tạo điều kiện để phát triển năng lực tiềm tàng của cán bộ, giảng viên, nhân viên + Huấn luyện và hỗ trợ: nhà trƣờng cần đào tạo, bồi dƣỡng cho cán bộ, giảng viên, nhân viên nhƣng kỹ năng cần thiết đồng thời có những phƣơng pháp hỗ trợ khác để họ có năng lực làm việc tốt hơn. -Thực chất của cách tiếp cận mới này không phải loại bỏ đánh giá hiệu quả làm việc mà là thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc một cách khác với những thay đổi chủ yếu nhƣ sau: + Chú trọng thực hiện mục tiêu phát triển nhân viên hơn là kiểm soát họ. + Khuyến khích tinh thần hợp tác cùng phát triển. + Đánh giá hiệu quả trên cơ sở chuẩn hành vi và năng lực + Đa dạng hóa nguồn thông tin phản hồi về hiệu quả làm việc, không chỉ từ nhà quản lý trực tiếp. + Tập trung vào tiềm năng hơn là những thiếu sót của cán bộ, giảng viên, nhân viên + Gắn đánh giá hiệu quả làm việc với chiến lƣợc phát triển của nhà trƣờng. + Sử dụng các cơ hội phát triển các kỹ năng huấn luyện. Nói cách khác, xu hƣớng đánh giá hiệu quả làm việc mới không tập trung nhiều vào việc xếp loại cán bộ, giảng viên, nhân viên mà tập trung bào các biên pháp phát triển cán bộ, giảng viên, nhân viên giúp họ nâng cao hiệu quả làm việc. Tóm lại: Đánh giá hiệu quả làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho họ về mức độ thực hiện công việc của họ so với yêu cầu và so với ngƣời khác. Giúp cán bộ, giảng viên, nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các thiếu sót trong quá trình làm việc, đồng thời kích thích động viên, tạo động lực làm việc cho họ. Đánh giá năng lực thực hiện công việc sẽ giúp nhà trƣờng có cơ sở để tiến hành đào tạo, bồi dƣỡng, khen thƣởng, nâng lƣơng, đề bạt, thuyên chuyển, cải tiến cơ cấu tổ chức Thông qua đánh giá năng lực làm việc, hiệu trƣờng có thể điều chỉnh việc phân công cán bộ, giảng viên, nhân viên, phát hiện và 29 làm bộc lộ những tiềm năng trong họ, giúp họ phát triển toàn diện. Đánh giá hiệu quả làm việc còn giúp nhà quản lý, các chế độ, chính sách của nhà trƣờng, tăng cƣờng quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dƣới. Nội dung đánh giá toàn diện cán bộ, giảng viên, nhân viên gồm những yếu tố cơ bản nhƣ: Phẩm chất đạo đức, Hoạt động giảng dạy, Thực hiện quy chế chuyên môn; Hoạt động tự bồi dƣỡng; Các hoạt động khác. Xu hƣớng mới trong đánh giá hiệu quả làm việc của giảng viên, nhân viên cho thấy thức chất của cách tiếp cận này không phải loại bỏ đánh giá hiệu quả làm việc: Việc đánh giá mới không tập trung nhiều vào việc xếp loại giảng viên, nhân viên mà tập trung vào các biện pháp phát triển giảng viên, nhân viên giúp họ nâng cao hiệu quả làm việc tốt hơn. 1.6. Quản lý nguồn nhân lực trong môi trường giáo dục năng khiếu - nghệ thuật [32], [40] Nhân sự giảng dạy trong các cơ sở giáo dục đại học, cao đẳng vừa là sức lao động hiện tại vừa là NNL cho tƣơng lai. Nó có vai trò quyết định trong thành công và sự phát triển nhà trƣờng. Vì vậy, trong quản lí nhân sự hiện đại, ngƣời ta nhấn mạnh khía cạnh nguồn nhân lực. Nghĩa là, không chỉ khai thác, sử dụng mà còn phải bồi dƣỡng, phát triển đội ngũ nhân sự một cách liên tục và có định hƣớng rõ ràng. Nhiệm vụ này có những đặc điểm riêng biệt, tiềm ẩn nhiều thách thức khi cơ sở giáo dục là các trƣờng năng khiếu - nghệ thuật. Bởi lẽ, nhân sự giảng dạy ở trƣờng năng khiếu - nghệ thuật mang nhiều nét rất khác biệt kể cả về phong cách làm việc lẫn nội dung lao động nghề nghiệp. Trong quản lí nhân sự giảng dạy ở trƣờng năng khiếu - nghệ thuật, cần phải xác định rất cụ thể và linh hoạt các mục tiêu quản lí, mô tả rõ các chức năng và nội dung quản lí, tuân thủ những nguyên tắc quản lí đặc thù và sử dụng các phong cách, biện pháp quản lí thích hợp với đặc điểm của đội ngũ nhân sự này. Chẳng hạn, quản lí nhân sự theo học chế tín chỉ ở đây không thể thực hiện máy móc nhƣ ở các trƣờng kĩ thuật vì quá trình dạy học, giảng viên và sinh viên trƣờng năng khiếu - nghệ thuật rất khác biệt (qui mô lớp nhỏ, tổ chức lớp khác biệt, môi trƣờng văn hóa đặc thù, phƣơng pháp đào tạo đặc thù, số lƣợng và cơ cấu thỉnh giảng nói chung lớn và phức tạp, đánh giá cũng đặc biệt hơn v.v). Dựa vào những khuyến cáo trong khoa học quản lí giáo dục và phân tích 30 kinh nghiệm quản lí nhân sự giảng dạy ở các trƣờng năng khiếu - nghệ thuật hiện nay, có thể tìm kiếm những giải pháp mới để quản lí nhân sự giảng dạy có hiệu quả và hiệu lực cao hơn. Những giải pháp này phụ thuộc trƣớc hết vào nhận thức, tƣ duy chiến lƣợc và kĩ năng của nhân sự quản lí. Mục tiêu quản lí nhân sự giảng dạy ở trường năng khiếu - nghệ thuật cần thoát li cách làm cũ, lệ thuộc các chỉ tiêu cứng nhắc và hình thức nhƣng lại kém tính cụ thể. Theo yêu cầu hiện nay, mục tiêu quản lí cần bao quát đƣợc cả kết quả đào tạo, sự tiến bộ của tổ chức và cả sự phát triển của bộ máy nhân sự. Mục tiêu quản lí phải đƣợc thiết kế theo tiêu chuẩn kĩ thuật SMARTER, tức là tuân thủ các tiêu chí cơ bản sau: - Specific (chuyên biệt, rõ ràng để ai cũng hiểu nhƣ nhau) - Measurable (đo lƣờng đƣợc) - Achievable (vừa sức, vừa tầm) - Realistic (thực tế) - Timebound (có thời hạn nhất định) - Engagement (liên kết, thu hút mọi ngƣời) - Relevant (thích hợp) Những nội dung quản lí cơ bản trong quản lí nhân sự giảng dạy ở trường năng khiếu - nghệ thuật cần nhấn mạnh đến khía cạnh văn hóa tổ chức hơn so với quản lí nhân sự ở các tổ chức khác. Nên chú ý một số điểm quan trọng sau: - Quản lí hoạt động chuyên môn, tức là giảng dạy, học tập và bồi dƣỡng liên tục. Trong đó, cần tập trung phát triển kĩ năng dạy học và kĩ năng năng khiếu - nghệ thuật thuộc lĩnh vực giảng dạy. Trong đó, phải có cách tổ chức bồi dƣỡng kĩ năng năng khiếu - nghệ thuật linh hoạt. Nếu cả hai loại kĩ năng này yếu thì không thể có bộ máy nhân sự giảng dạy tốt. - Quản lí hành chính tập trung vào kỉ luật giảng dạy, nề nếp làm việc trong sinh hoạt chuyên môn, các hồ sơ chuyên môn thiết yếu, lịch trình và phƣơng pháp đánh giá sinh viên, đặc biệt đối với những giảng viên thỉnh giảng. Nhân sự thỉnh giảng thƣờng có ý thức tự do, ít chịu bó buộc nên biện pháp quản lí phải mềm dẻo và có tính khuyến khích. - Quản lí hoạt động dạy học thực hành trong và ngoài trƣờng, nhất là những 31 hoạt động ngoài trƣờng, tập trung vào mục tiêu đào tạo và sự phát triển kĩ năng của sinh viên tùy theo chuyên môn của họ. - Quản lí môi trƣờng bao gồm ít nhất 2 khía cạnh: học thuật (nghiên cứu) và đào tạo (giảng dạy), tạo ra nhiều cơ hội và nhân tố khuyến khích phát triển nghề nghiệp, có tính cạnh tranh và hợp tác trong trƣờng, giữa trƣờng và những trƣờng khác thông qua giao lƣu, trao đổi nhân sự và thành quả đào tạo. - Quản lí sự tham gia các hoạt động xã hội và chính trị của giảng viên. Đây là nhiệm vụ hay bị buông lỏng ở một số trƣờng. Đôi khi, với tƣ cách chuyên gia, giảng viên có thể tham gia các hiệp hội nghề nghiệp hoặc các tổ chức chính trị-xã hội, các diễn đàn, các lễ hội hay tổ chức sự kiện trên truyền thông đại chúng và có thể có những phát ngôn không phù hợp hoặc truyền bá tƣ tƣởng cá nhân cực đoan. Hiện nay, mạng xã hội là địa chỉ đáng quan tâm trong quản lí nhân sự giảng dạy. - Quản lí việc thực hiện nhiệm vụ của nhân sự giảng dạy theo chỉ đạo chuyên môn của trƣờng và của cấp trên trƣờng, ví dụ nhƣ, nhiệm vụ đổi mới phƣơng pháp dạy học, phát triển công nghệ thông tin trong dạy học, nghiên cứu ngƣời học, thiết kế bài học hiện đại theo hƣớng tiếp cận năng lực, phát triển chƣơng trình, giáo trình, học liệu và phƣơng tiện kĩ thuật dạy học. Có rất nhiều nguyên tắc quản lí hiện đại. Tuy vậy trong quản lí nhân sự giảng dạy ở trƣờng năng khiếu - nghệ thuật nên lƣu ý những nguyên tắc tối thiểu sau: - Nguyên tắc thực hiện sự lãnh đạo trong quản lí: tránh lạm dụng quyền lực hành chính và các quyết định hành chính mà cố gắng sử dụng các hành vi lãnh đạo nhƣ thu hút, thuyết phục, động viên, định hƣớng trƣớc hết bằng giá trị nhân cách của mình. Đối với các chuyên gia nghệ thuật thì quyết định hành chính khô khan, nhất là khi môi trƣờng chứa nhiều xung đột, thƣờng kém hiệu quả và gây phản cảm với công chúng. - Nguyên tắc kết hợp quản lí và tự quản lí: hơn ai hết, nhân sự giảng dạy nghệ thuật là đối tƣợng quản lí phức tạp nhƣng lại rất thích hợp với vai trò chủ động và tự quản. Họ giàu lòng tự tôn và dễ tổn thƣơng khi bị quản lí kiểu áp đặt, gò bó, hình thức. Tất cả những nhiệm vụ có thể tự quản, hãy dành cho họ cơ hội và điều kiện thực hiện dựa trên cơ chế và nề nếp quản lí chung từ phía nhà trƣờng. - Nguyên tắc cân đối giữa mục tiêu và nguồn lực: không đề ra những mục 32 tiêu quá tầm, không trung bình chủ nghĩa khi chỉ đề ra những mục tiêu quá thấp, không cần nỗ lực vẫn dễ dàng đạt đƣợc. Nguồn lực có thế nào thì mục tiêu đặt ra phái tƣơng thích với nguồn lực đó. Nguyên tắc này là yếu tố cơ bản để tránh bệnh thành tích và bệnh bảo thủ. - Nguyên tắc tham gia: huy động sự tham gia của mọi cấp quản lí trong trƣờng, mọi thành viên của trƣờng, kể cả sinh viên vào quản lí nhân sự giảng dạy. Ví dụ, để sinh viên đƣợc tham gia vào việc đánh giá chuyên môn của thầy, cô là một việc làm cần thiết và hữu ích. Ngoài ra, trong hệ thống tham gia đó, cần phải thực hiện phân cấp quản lí rõ ràng, cụ thể để tạo thuận lợi cho giảng viên và nâng cao hiệu lực quản lí. - Nguyên tắc tự chủ và chịu trách nhiệm: khi phân cấp và huy động sự tham gia quản lí của mọi thành viên trong trƣờng, cần dành cơ hội cho mỗi ngƣời tự chủ, tự nguyện, chủ động và chịu trách nhiệm về việc mình làm. Đã tham gia mà bị ép buộc hay thụ động thực hiện thì sự tham gia đó vô nghĩa. - Nguyên tắc tuân thủ thể chế giáo dục: phát huy những tác dụng tích cực của Luật, Chính sách giáo dục và những qui định khác của Ngành, của nội bộ trƣờng về chuẩn, qui chế, điều lệ, trong điều kiện áp dụng cụ thể tại trƣờng. Làm sao khai thác những yếu tố này mang lại lợi ích nhiều nhất cho trƣờng và bộ máy nhân sự giảng dạy. - Nguyên tắc đa dạng văn hóa: khuyến khích sự đa dạng văn hóa của cá nhân và nhóm, không vo tròn tất cả lại chỉ theo một phong cách nghèo nàn trong giảng dạy, sinh hoạt chuyên môn và học tập của giảng viên. Nguyên tắc này hỗ trợ đắc lực cho việc xây dựng văn hóa nhà trƣờng và quản lí thƣơng hiệu của trƣờng theo phong cách hiện đại. - Nguyên tắc sử dụng quyền lực hành chính: quyền lực đƣợc trao không phải để trang trí mà để thực hiện, biến thành sức mạnh và hiệu lực của quản lí. Nếu không lƣu ý đến nguyên tắc này thì dễ sa vào xuê xoa, dẫn đến trì trệ, hội họp nhiều mà ít tác dụng, dẫn đến thái độ thiếu nghiêm túc và thiếu trách nhiệm. - Nguyên tắc tập trung vào chất lƣợng: đi vào thực chất, miễn sao đội ngũ nhân sự phát triển tốt và thực thi nhiệm vụ hiệu quả cao, tránh những qui định gò ép hình thức, làm khó giảng viên trong các công việc về hồ sơ (giáo án, phƣơng tiện 33 dạy học, sổ sách, báo cáo), về những phong trào thi đua mang tính hình thức mà hiệu quả giáo dục thấp. - Nguyên tắc khoa học: mọi quyết định và giải pháp quản lí nhân sự dù nhỏ dù lớn phải qua nghiên cứu và thử nghiệm, đặc biệt khi quản lí thay đổi. Nhân sự giảng dạy gắn liền với đào tạo và nghiên cứu, tiêu biểu cho thƣơng hiệu và giá trị của trƣờng, với trƣờng nghệ thuật lại càng rõ. Vì vậy, quản lí bộ máy này luôn đòi hỏi căn cứ khoa học mới có hiệu quả mong muốn. Không bao giờ ra các quyết định và giải pháp một cách tùy tiện về con ngƣời. - Nguyên tắc hƣớng đến nhu cầu xã hội: quản lí nhân sự giảng dạy là phần cốt lõi của quản lí đào tạo nên cần dựa vào phân tích nhu cầu xã hội để đáp ứng tốt và cũng để định hƣớng phát triển cho lĩnh vực nghệ thuật tƣơng ứng. Buông lỏng nguyên tắc này đồng nghĩa với tình trạng không biết mình làm gì và làm cho ai. - Nguyên tắc kì vọng và kiên nhẫn: luôn đặt kì vọng vào giảng viên và công việc của họ cũng nhƣ kiên nhẫn mong chờ sự tiến bộ của bộ máy nhân sự. Không có cái gì liên quan đến con ngƣời mà lại thay đổi ngay lập tức theo ý mình đƣợc. Cần tạo môi trƣờng lành mạnh để các cá nhân phấn đấu trong nghề nghiệp của mình. Cần tạo cho họ cơ hội thành công và không có cơ hội tự mãn bằng cách bày tỏ hi vọng về họ và kiên nhẫn chờ đợi họ thành công. - Nguyên tắc phát triển: không dẫm chân tại chỗ, không bằng lòng với kết quả đạt đƣợc mà phải nỗ lực để phát triển. Nguyên tắc này tập trung vào sự tiến bộ của đội ngũ nhân sự giảng dạy và của từng cá nhân. Không nên quá câu nệ xét nét những thứ văn bản nhƣ kế hoạch, lớp học, giáo án, qui định chỉ đạo, sinh hoạt chuyên môn, nhất là ở trƣờng nghệ thuật. Những phong cách quản lí nhân sự hiện đại rất thích hợp với trƣờng năng khiếu - nghệ thuật có thể khai thác đƣợc một cách thuận lợi bao gồm: - Quản lí dựa vào nhân viên và cấp dƣới: đó là lẽ đƣơng nhiên vì quản lí ai phải dựa vào họ, tức là dựa vào kinh nghiệm, năng lực, giá trị nền tảng của đối tƣợng quản lí. Ví dụ, có thể dựa vào phong cách làm việc theo dạng trí tuệ của mỗi ngƣời hay nhóm ngƣời. Theo H. Gardner, có 8 dạng trí tuệ tƣơng đối khác nhau: + Trí tuệ ngôn ngữ: họ lĩnh hội nhiệm vụ dƣới dạng ngôn ngữ sẽ tốt nhất. + Trí tuệ logic-toán: họ hiểu nhiệm vụ rất tốt dƣới dạng ma trận, bảng biểu, 34 sơ đồ, công thức, + Trí tuệ vận động: họ hiểu và thực hiện nhiệm vụ gắn với vận động cơ thể và môi trƣờng sinh động. + Trí tuệ không gian: họ phụ tuộc nhiều vào cảnh quan và các quan hệ không gian trong môi trƣờng làm việc. + Trí tuệ hƣớng nội: ƣa suy ngẫm, thầm kín và có nội tâm sâu sắc, đòi hỏi đƣợc đối xử tế nhị, ân cần và tinh tế. + Trí tuệ hƣớng ngoại: ƣa môi trƣờng sôi nổi, thích hoạt động và giao lƣu cởi mở, khó làm việc nếu bị gò ép và đƣa vào khuôn khổ. + Trí tuệ tự nhiên: đó là những ngƣời vô tƣ, hồn nhiên, không ƣa giả tạo, cái gì cũng thích phải là thật, không thích cách ứng xử vòng vo mẹo mực. Căn cứ vào các dạng trí tuệ khác nhau thì nhà quản lí có những giải pháp khác nhau cho từng ngƣời hay từng nhóm để nâng cao hiệu lực quản lí. - Quản lí dựa vào sự tham gia: phong cách này đảm bảo cùng lúc thực hiện đƣợc nhiều nguyên tắc quản lí (lãnh đạo, tham gia, phân cấp, quyền lực hành chính, kết hợp quản lí và tự quản lí). Nó ngƣợc lại với phong cách độc quyền, độc đoán trong quản lí, mặc dù độc đoán cũng là một phong cách hiệu quả khi nhiệm vụ quản lí không phức tạp, chỉ cần thủ trƣởng quyết định. Phong cách tham gia có hiệu quả cao khi nhiệm vụ phức tạp và có tính xã hội hóa cao. 1.7. Giới t iệu về các Trƣờn Đại ọc T ể dục t ể t ao t uộc Bộ Văn óa, T ể t ao v Du lịc 1.7.1. Trƣờn Đại học Thể dục thể thao Bắc Ninh Trƣờng ĐH TDTT Bắc Ninh là đơn vị sự nghiệp, trực thuộc Bộ VHTTDL, có chức năng đào tạo bồi dƣỡng NNL thể dục, thể thao trình độ ĐH, sau ĐH, đào tạo tài năng thể thao và tổ chức hoạt động khoa học công nghệ trong lĩnh vực TDTT. Trƣờng ĐH TDTT Bắc Ninh có tƣ cách pháp nhân, con dấu riêng và tài khoản tại Kho bạc nhà nƣớc và ngân hàng [5]. 1.7.1.1. C ức năn , n iệm vụ, qu ền ạn v cơ cấu tổ c ức Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Trƣờng ĐH TDTT Bắc Ninhđƣợc quy định tại Quyết định số 542/QĐ-BVHTTDL ngày 06 tháng 3 năm 2014 của Bộ trƣởng Bộ VHTTDL [5]. 35 1.7.1.2. Sứ mện Trƣờng ĐH TDTT Bắc Ninh có sứ mệnh đào tạo NNL TDTT trình độ cao, có phẩm chất đạo đức tốt, bản lĩnh chính trị vững vàng, phục vụ sự nghiệp phát triển sự nghiệp TDTT, đáp ứng nhu cầu văn hoá, tinh thần, sức khoẻ của nhân dân, góp phần thực hiện thắng lợi mục tiêu công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc [8], [49]. 1.7.1.3. Mục ti u p át triển n trƣờn Xây dựng trƣờng ĐH TDTT Bắc Ninh thành một trƣờng ĐH TDTT trọng điểm quốc gia, đẳng cấp quốc tế, đào tạo cán bộ TDTT trình độ cao, tài năng thể thao; là trung tâm nghiên cứu và chuyển giao khoa học công nghệ TDTT hàng đầu, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của sự nghiệp phát triển TDTT Việt Nam[8], [49]. 1.7.2. Trƣờn Đại ọc t ể dục t ể t ao Đ Nẵn 1.7.2.1. C ức năn , n iệm vụ, qu ền ạn v cơ cấu tổ c ức Trƣờng ĐH TDTT Đà Nẵng, tiền thân là trƣờng Trung học TDTT Trung ƣơng III, đƣợc thành lập ngày 13 tháng 12 năm 1977, đƣợc nâng cấp thành trƣờng Cao đẳng TDTT Đà Nẵng năm 1997 và đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ quyết định thành trƣờng Đại học TDTT III Đà Nẵng ngày 25 tháng 4 năm 2007. Đến ngày 21 tháng 2 năm 2008, theo Quyết định số 720/QĐ-BVHTTDL của Bộ trƣởng Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch, trƣờng đƣợc đổi tên thành Trƣờng ĐH TDTT Đà Nẵng. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Trƣờng ĐH TDTT Đà Nẵng đƣợc quy định tại Quyết định số 1281/QĐ-BVHTTDL ngày 29 tháng 4 năm 2014 của Bộ trƣởng Bộ VHTTDL [6]. 1.7.2.2. Sứ mện Sứ mệnh của trƣờng ĐH TDTT Đà Nẵng đƣợc xác định: “Đào tạo NNL chất lƣợng cao, có tƣ duy sáng tạo và chủ động công tác trong lĩnh vực TDTT; thực hiện nghiên cứu khoa học góp phần đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, văn hóa - xã hội của đất nƣớc và hội nhập quốc tế”[9], [50]. 1.7.2.3. Tầm n ìn Đến năm 2020, Trƣờng trở thành một “cơ sở đào tạo, nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ và cung ứng dịch vụ về lĩnh vực TDTT có chất lƣợng, uy tín. Phấn đấu đạt 100% giảng viên có trình độ sau ĐH. Phát triển vững mạnh trên các mặt cơ cấu tổ chức, đội ngũ cán bộ, giảng viên, nhân viên, cơ sở vật chất. Tiến 36 hành các hoạt động đào tạo, nghiên cứu và ứng dụng khoa học - công nghệ, đạt tiêu chuẩn kiểm định chất lƣợng giáo dục của mạng lƣới các trƣờng ĐH” [9], [50]. 1.7.2.4. Mục ti u p át triển Phát triển trở thành cơ sở đào tạo ĐH, sau ĐH có uy tín, cung cấp NNL có chất lƣợng cao. Xây dựng đội ngũ cán bộ giảng dạy và quản lý có chuyên môn cao, có năng lực nghiên cứu khoa học. Đảm bảo cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại phục vụ mọi hoạt động của trƣờng. Triển khai các chƣơng trình đào tạo bắt kịp trình độ giáo dục đại học trong khu vực và tiếp cận xu thế phát triển giáo dục đại học tiên tiến trên thế giới. Có năng lực cạnh tranh cao và thích ứng hội nhập toàn cầu [9], [50]. 1.7.3. Trƣờn Đại ọc T ể d...h hiệu quả 5 4 3 2 1 N trƣờn man lại sự t ỏa m n 48. Thu nhập cao 5 4 3 2 1 49. Công việc ổn định 5 4 3 2 1 50. Cơ hội thăng tiến 5 4 3 2 1 51. Điều kiện môi trƣờng làm việc tốt 5 4 3 2 1 52. Anh (Chị) hoàn toàn có thể tin cậy ở nhà trƣờng 5 4 3 2 1 53. Nhìn chungAnh (Chị) thấy thỏa mãn khi làm việc trong nhà trƣờng 5 4 3 2 1 Cảm n ận của An (C ị) 54. Anh (Chị) vui mừng ở lại lâu dài cùng nhà trƣờng 5 4 3 2 1 55. Anh (Chị) sẽ ở lại cùng nhà trƣờng mặc dù có nơi khác đề nghị lƣơng bổng hấp dẫn hơn 5 4 3 2 1 56. Dù cho nhà trƣờng có kết quả tài chính không tốt, Anh (Chị) không muốn di chuyển đi nhà trƣờng khác 5 4 3 2 1 57. Anh (Chị) cảm thấy gắn bó với nhà trƣờng 5 4 3 2 1 58. Là thành viên của nhà trƣờng là điều rất quan trọng với Anh (Chị) 5 4 3 2 1 59. Anh (Chị) tự nguyện làm bất cứ việc gì do nhà trƣờng giao để đƣợc làm việc cho nhà trƣờng 5 4 3 2 1 60. Anh (Chị) sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp nhà trƣờng thành công 5 4 3 2 1 61. Anh (Chị) tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc 5 4 3 2 1 62. Anh (Chị) vui mừng khi những cố gắng của mình đã đóng góp tốt cho nhà trƣờng 5 4 3 2 1 63. Anh (Chị) sẵn sàng hoàn thành bất cứ nhiệm vụ gì mà nhà trƣờng yêu cầu 5 4 3 2 1 64. Anh (Chị) có cảm nhận rõ ràng rằng mình thuộc về nhà trƣờng này 5 4 3 2 1 65. Anh (Chị) cảm nhận vấn đề của nhà trƣờng cũng nhƣ là vấn đề của mình 5 4 3 2 1 66. Anh (Chị) rất quan tâm về số phận của nhà trƣờng 5 4 3 2 1 67. Về một số phƣơng diện, Anh (Chị) coi nhà trƣờng nhƣ mái nhà thứ hai 5 4 3 2 1 68. Anh (Chị) vui mừng chọn nhà trƣờng này để làm việc 5 4 3 2 1 69. Anh (Chị) tự hào đƣợc làm việc trong nhà trƣờng 5 4 3 2 1 70. Anh (Chị) cảm thấy vui mừng là một phần của nhà trƣờng 5 4 3 2 1 Xin c o biết đôi nét về bản t ân An (C ị) 1. Giới tính (Đánh dấu √ bên phải có những chấm..) Nam: .. Nữ: 2. Trình độ học vấn (Đánh dấu √ bên phải có những chấm..) Cấp 1: .. Cấp 2: Cấp 3: Trung cấp:.. Cao đẳng.., đại học Trên đại học.. 3. Tuổi đời của Anh (Chị) thuộc nhóm nào? (Đánh dấu √ bên phải có những chấm..) Dƣới 30: .. Từ 30 đến 44:.. Từ 45 đến 54: Từ 55 trở lên:.. 4. Ngoài công việc trong nhà trƣờng, Anh (Chị) có làm thêm công việc khác không? (Đánh dấu √ bên phải có những chấm) Có: .. Không:. 5. Anh (Chị) thuộc nhóm nào? (Đánh dấu √ bên phải có những chấm..) Nhân viên văn phòng:. Nhân viên:... Kỹ sƣ, chuyên viên: Cán bộ quản lý:. Giảng viên: khác: 6. Anh (Chị) mong đợi gì nhất từ nhà trƣờng? (Đề nghị đánh số theo thứ tự tầm quan trọng: 1: Mong đợi nhiều nhất; 2: Mong đợi thứ nhì; 3: Mong đợi thứ ba;...) Thu nhập cao:. Cơ hội thăng tiến:. Công việc ổn định: Danh vọng, địa vị: Điều kiện làm việc thoải mái: .. 7. Anh (Chị) đạt chứng chỉ tiếng Anh nào sau đây, vui lòng ghi số điểm đạt vào bên phải có những chấm. TOEFL: TOEIC: .. IELTS: theo khung châu Âu: A1:.. A2: ....... B1: . B2: C1: . C2: Xin trân trọng cảm ơn Anh (Chị) đã cung cấp những quan điểm, từ đó chúng tôi có đƣợc số liệu để tiến hành nghiên cứu đề tài. 8. Ý kiến của quý vị về hệ thống câu hỏi: N ƣời đƣợc k ảo sát (Ký và ghi họ tên) CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạn p úc PHỤ LỤC 3 PHIẾU KHẢO SÁT CHUYÊN GIA BỘ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH TRƢỜNG ĐẠI HỌC TDTT TP. HCM PHIẾU KHẢO SÁT CHUYÊN GIA /v: Đề xuất các giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại các Trường Đại học TDTT thuộc Bộ ăn hóa, Thể thao và Du lịch Với mong muốn phát triển các hoạt động quản trị nguồn nhân lực và làm tài liệu tham khảo cho việchoạch định công tác quản lý nguồn nhân lực tại các đơn vị đƣợc tốt hơn trong tƣơng lai đề tài “Nghiên cứu thực trạng và giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại các trƣờn đại học thể dục thể thao thuộc Bộ Văn óa, T ể thao và Du lịc ” đƣợc thực hiện. Để có những thông tin phục vụ cho việc nghiên cứu, Ông (Bà) vui lòng trả lời những thông tin theo mẫu dƣới đây. Những thông tin thu đƣợc từ Ông (Bà) là những dữ liệu quan trọng góp phần cho thành công của nghiên cứu này. Xin chân thành cảm ơn! I. CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC TDTT THUỘC BỘ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH Ông (Bà) vui lòng đánh dấu (X) vào sự lựa chọn của mình theo các mức độ đánh giá đƣợc trình bày trong bảng sau: [1]: Rất k ôn k ả t i [2]: K ôn k ả t i [3]: K ả t i [4]: K á k ả t i [5]: Rất k ả t i TT NỘI DUNG MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ Rất k ả thi Khá k ả thi K ả thi Không k ả thi Rất không k ả thi I Nhóm giải p áp P át triển n uồn n ân lực tại các Trƣờn ĐH TDTT t uộc Bộ VHTTDL 1 Có chính sách đãi ngộ hợp lý và tạo điều kiện để công chức, viên chức, ngƣời lao động học tập nâng cao năng lực. Nghiên cứu xây dựng và áp dụng thí điểm cơ chế trả lƣơng và thu nhập tăng thêm cho một số đơn vị đặc thù theo hƣớng gắn với hiệu quả công việc để khuyến khích công chức, viên chức, ngƣời lao động giỏi. 2 Xây dựng kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực hợp lý, việc sử dụng hợp lý có tác dụng không chỉ duy trì đƣợc số lƣợng mà còn góp phần phát triển năng lực của mỗi công chức, viên chức và ngƣời lao động trong nhà trƣờng. 3 Trên cơ sở thực trạng đội ngũ cán bộ theo vị trí việc làm và yêu cầu nhiệm vụ của nhà trƣờng trong từng giai đoạn của lộ trình phát triển để cụ thể hóa công tác cán bộ thông qua kế hoạch tuyển dụng, sử dụng theo đúng tiêu chuẩn chức danh. II N óm iải p áp Áp dụn k oa ọc v côn n ệ tại các Trƣờn ĐH TDTT t uộc Bộ VHTTDL 4 Xây dựng quy định về nghiên cứu khoa học của công chức, viên chức, ngƣời lao động tại đơn vị một cách cụ thể cho từng đối tƣợng. 5 Tổ chức nghiên cứu và định hƣớng công tác nghiên cứu khoa học theo những nhu cầu cấp bách hiện nay. 6 Sử dụng các trang thiết bị, công nghệ hiện đại trong công tác nghiên cứu khoa học tại đơn vị. III Nhóm giải pháp Phát triển trìn độ chuyên môn, nghiệp vụ cho nguồn nhân lực tại các Trƣờn ĐH TDTT t uộc Bộ VHTTDL 7 Cụ thể hóa thành cơ chế, chính sách. Rà soát, bổ sung, sửa đổi Quy chế tổ chức và hoạt động của Nhà trƣờng. 8 Thiết lập mối quan hệ giữa nhà trƣờng với các cơ sở đào tạo sau đại học có uy tín trong và ngoài nƣớc để giúp đỡ, hỗ trợ nhà trƣờng trong việc đào tạo nguồn nhân lực có trình độ tiến sỹ 9 Cử giảng viên, cán bộ quản lý đi đào tạo ở nƣớc ngƣời theo hƣớng đa dạng, đề án đào tạo thạc sỹ, tiến sỹ của Nhà nƣớc, tăng cƣờng chƣơng trình hợp tác đào tạo giữa nhà trƣờng với cơ sở đào tạo nƣớc ngoài 10 Tăng cƣờng các quy chuẩn về lƣợng giảng viên, quy định cụ thể về thời gian tham gia học tập nâng cao trình độ thạc sỹ, tiến sỹ đối với giảng viên 11 Xây dựng chính sách bố trí lao động theo hƣớng tinh giảm, tiết kiệm IV N óm iải p áp P át triển kỹ năn c o n uồn n ân lực tại các Trƣờn ĐH TDTT t uộc Bộ VHTTDL 12 Thƣờng xuyên tổ chức nhiều chƣơng trình về phát triển kỹ năng đối với cán bộ quản lý, giảng viên, nhân viên nghiệp vụ về kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng quản lý, kỹ năng khai thác tin học, kỹ năng về ngoại ngữ (nghe, nói,đọc, viết); kỹ năng nghiên cứu khoa học, kỹ năng sƣ phạm...để kỹ năng ngày càng đƣợc nâng cao góp phần nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của nhà trƣờng. 13 Kiện toàn nhân sự làm công tác quản lý khoa học, đối ngoại, mời các giảng viên có uy tín ở các trƣờng đại học, viên nghiên cứu có uy tín để bồi dƣỡng về kỹ năng nghiên cứu khoa học đối với giảng viên và CBQL nhà trƣờng. 14 Xây dựng văn bản quy định về nâng cao trình độ ngoại ngữ mà chủ yếu là tiếng Anh theo chuẩn quốc tế nhƣ TOEFL, IELTS... tạo môi trƣờng nâng cao kỹ năng giao tiếp, dịch, đọc tài liệu. 15 Xây dựng kế hoạch bồi dƣỡng theo định kỳ với thời gian, địa điểm thích hợp để nâng cao các kỹ năng cho giảng viên, CBQL nhà trƣờng. V N óm iải p áp nân cao n ận t ức c o n uồn n ân lực tại các Trƣờn ĐH TDTT t uộc Bộ VHTTDL 16 Các tổ chức đoàn thể, các tổ chức chính trị xá hội của nhà trƣờng thƣờng xuyên tuyên truyền các chủ trƣơng chính sách của Nhà nƣớc liên quan đến giao dục- đào tạo nhằm tạo sự chuyển biến tích cực trong nhận thức của giảng viên, CBQL và nhân viên nhà trƣờng 17 Thực hiện có hiệu quả quy chế dân chủ cơ sở, quy chế phối hợp cụ thể trong việc triển khai lấy ý kiến toàn thể cán bộ, giảng viên, nhân viên tham gia góp ý sửa đổi, bổ sung các văn bản nội bộ 18 Nâng cao tinh thần trách nhiệm, phẩm chất đạo đức, tâm huyết với nghề nghiệp. 19 Tuyên truyền phổ biến cho giảng viên phải luôn nhận thức nhiệm vụ giảng dạy gắn liền với nghiên cứu khoa học 20 Đối với cán bộ quản lý, cụ thể là nhân sự bộ phận liên quan đến NNL phải nhận thức về vai trò quan trọng của bộ phận này đối với sự phát triển NNL của nhà trƣờng, tránh cơ cấu nhân lực dƣ thừa, thiếu năng lực kém về đạo đức và tƣ cách 21 Cần có sự thống nhất chỉ đạo về chủ trƣơng từ Đảng ủy, Ban giám hiệu và các tổ chức đoàn thể để triển khai kịp thời các văn bản nhằm nâng cao nhận thức, động viên và quán triệt tuyên truyền và chỉ dẫn để mọi ngƣời có chung một nhận thức, hình thành thái độ tích tực trong công việc thì kết quả công việc có hiệu quả cao hơn. VI Nhóm iải p áp để nân cao độn lực t úc đẩ tron côn tác c o n uồn n ân lực tại các Trƣờn ĐH TDTT t uộc Bộ VHTTDL 22 Cần có những chính sách tiền lƣơng, thu nhập phù hợp nhằm cải thiện đời sống vật chất và tinh thần đối với giảng viên, CBQL và nhân viên phục vụ. 23 Cải thiện môi trƣờng làm việc, các điều kiện làm việc hợp lý, đảm bảo duy trì sức khỏe nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ sƣ phạm, đổi mới phƣơng pháp giảng dạy; tích cực nghiên cứu khoa học và hƣớng dẫn sinh viên tham gia nghiên cứu khoa học. 24 Nâng cao giá trị truyền thống, văn hóa, lịch sử, sứ mạng của nhà trƣờng, chính là yếu tố về động lực đối với cán bộ, giảng viên, nhân viên nhà trƣờng.  N ữn ý kiến đón óp, bổ sun : Nhận xét về các giải pháp đƣợc khảo sát:............ ... ............... ............... ............... ............... Các giải pháp cần bổ sung:................ ... ............... ............... II. THÔNG TIN CÁ NHÂN 1. Họ và tên:................. 2. Đơn vị công tác:............... 3. Chức vụ hiện tại:.................. Xin chân thành cảm ơn! PHỤ LỤC 4 DANH SÁCH KHẢO SÁT CHUYÊN GIA TT Họ Tên Đơn vị côn tác C ức vụ iện tại 1 Cao Hoàng Anh Khoa Quản lý TDTT - Trƣờng Đại học TDTT Bắc Ninh Trƣởng Khoa 2 Nguyễn Tuấn Anh Vụ TCCB - Bộ VHTTDL Chuyên viên 3 Lê Thiết Can Trƣờng Đại học TDTT TP.HCM Phó Hiệu trƣởng 4 Phan Quốc Chiến Vụ Đào Tạo - Bộ VHTTDL Chuyên viên 5 Nguyễn Đăng Chiêu Khoa YSH TDTT Trƣờng ĐH TDTT TP.HCM Phó Trƣởng Khoa 6 Lê Đức Chƣơng Trƣờng Đại học TDTT Đà Nẵng Hiệu trƣờng 7 Hà Thị Kim Dung Phòng TCCB - Trƣờng Đại học TDTT TP.HCM Phó Trƣởng phòng 8 Đặng Đức Dũng Phòng TCCB - Trƣờng Đại học TDTT TP.HCM Phó Trƣởng phòng 9 Đỗ Đình Dũng Phòng TCCB - Trƣờng Đại học TDTT Đà Nẵng Trƣởng phòng 10 Nguyễn Đại Dƣơng Trƣờng Đại Học TDTT Bắc Ninh Hiệu trƣởng - Bí thƣ Đảng ủy 11 Bùi Quang Hải Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phó Vụ Trƣởng Vụ Đào tạo 12 Phan Thanh Hài Trƣờng Đại Học TDTT Đà Nẵng Phó Hiệu trƣởng 13 Lê Thị Thu Hiền Vụ Đào Tạo - Bộ VHTTDL Phó Vụ Trƣởng Vụ Đào tạo 14 Lê Thanh Hòa Vụ Tổ chức cán bộ - Bộ VHTTDL Chuyên viên 15 Trần Duy Hòa Trƣờng ĐH TDTT Đà Nẵng Phó Hiệu trƣởng 16 Lê Thị Hồng Phòng TCCB - Trƣờng ĐH TDTT Đà Nẵng Phó Trƣởng phòng 17 Trần Mạnh Hƣng Khoa QL TDTT - Trƣờng Đại học TDTT Đà Nẵng Phó Trƣởng khoa 18 Ngô Thị Hƣơng Vụ Tổ chức cán bộ - Bộ VHTTDL Phó Trƣởng phòng 19 Nguyễn Thị Mỹ Linh Bộ môn TTDN - Trƣờng Đại học TDTT TP.HCM Trƣởng bộ môn 20 Mai Thanh Long Vụ Tổ chức cán bộ - Bộ VHTTDL Chuyên viên 21 Đặng Phƣơng Nga Vụ Tổ chức cán bộ - Bộ VHTTDL Phó Trƣởng phòng 22 Lê Nguyệt Nga Nguyên Phó Hiệu trƣởng Trƣờng ĐH TDTT TP.HCM 23 Lê Thúy Ngà Vụ Tổ chức cán bộ - Bộ VHTTDL Chuyên viên 24 Lƣơng Thị Ánh Ngọc Khoa GDTC -Trƣờng Đại học TDTT TP.HCM Trƣởng khoa GDTC 25 Nguyễn Văn Phúc Trƣờng Đại học TDTT Bắc Ninh Phó Hiệu trƣởng 26 Nguyễn Mạnh Phú Trƣờng Đại học TDTT TP.HCM Phó Hiệu trƣởng 27 Trần Hồng Quang Trƣờng Đại học TDTT TP.HCM Phó Hiệu trƣởng 28 Hà Minh Thắng Vụ Tổ chức cán bộ - Bộ VHTTDL Chuyên viên 29 Trần Minh Thành Vụ Tổ chức cán bộ - Bộ VHTTDL Phó Trƣởng phòng Chế độ chính sách 30 Trần Thị Thanh Thảo Vụ Tổ chức cán bộ - Bộ VHTTDL Phó Vụ Trƣởng 31 Vũ Chung Thủy Trƣờng Đại học TDTT Bắc Ninh Phó Hiệu trƣởng 32 Nguyễn Tiên Tiến Khoa HLTT - Trƣờng Đại học TDTT TP.HCM Trƣởng khoa HLTT 33 Bùi Trọng Toại Viện NCKH&CNTT- Trƣờng Đại học TDTT TP.HCM Giảng viên 34 Nguyễn Xuân Trãi Trƣờng Đại học TDTT Bắc Ninh Trƣởng khoa HLTT 35 Lê Anh Tuấn Vụ Đào Tạo - Bộ VHTTDL Phó Vụ Trƣởng Vụ Đào tạo 36 Nguyễn Anh Tuấn Vụ Tổ chức cán bộ - Bộ VHTTDL Trƣởng phòng Tổ chức bộ máy 37 Nguyễn Văn Tuấn Phòng TCCB - Trƣờng Đại học TDTT Bắc Ninh Trƣởng Phòng 38 Trần Tuấn Vụ Tổ chức cán bộ - Bộ VHTTDL Phó Trƣởng phòng 39 Lâm Quang Thành Viện Khoa học Thể dục Thể thao Chuyên viên cấp cao 40 Võ Văn Vũ Trƣờng Đại học TDTT Đà Nẵng Phó Hiệu trƣởng PHỤ LỤC 5 CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạn p úc TỜ TRÌNH /v xin triển khai thực nghiệm một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Trường Đại học TDTT Thành phố Hồ Chí Minh Kín ửi: Hiệu trƣởn Trƣờn Đại ọc TDTT TP. Hồ C í Min Em tên: Nguyễn Thanh Bình. NCS khóa 1 - Trƣờng Đại học TDTT TP.HCM Hiện nay đang nghiên cứu Luận án Tiến sĩ với tên đề tài: “Nghiên cứu thực trạng và giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại các Trường Đại học TDTT thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch”. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu, chúng tôi xin đƣợc thực nghiệm một số giải pháp về quản trị nguồn nhân lực tại Trƣờng Đại học TDTT Thành phố Hồ Chí Minh từ tháng 06 năm 2014 đến tháng 5 năm 2016 với các nhóm giải pháp sau: 1. Nhóm giải pháp Phát triển nguồn nhân lực bao gồm 03 giải pháp: 1.1 Có chính sách đãi ngộ hợp lý và tạo điều kiện để công chức, viên chức, ngƣời lao động học tập nâng cao năng lực. Nghiên cứu xây dựng và áp dụng thí điểm cơ chế trả lƣơng và thu nhập tăng thêm cho một số đơn vị đặc thù theo hƣớng gắn với hiệu quả công việc để khuyến khích công chức, viên chức, ngƣời lao động giỏi. 1.2. Xây dựng kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực hợp lý, việc sử dụng hợp lý có tác dụng không chỉ duy trì đƣợc số lƣợng mà còn góp phần phát triển năng lực của mỗi công chức, viên chức và ngƣời lao động trong nhà trƣờng. 1.3. Trên cơ sở thực trạng đội ngũ cán bộ theo vị trí việc làm và yêu cầu nhiệm vụ của nhà trƣờng trong từng giai đoạn của lộ trình phát triển để cụ thể hóa công tác cán bộ thông qua kế hoạch tuyển dụng, sử dụng theo đúng tiêu chuẩn chức danh. 2. Nhóm giải pháp Áp dụng khoa học và công nghệ gồm 04 giải pháp: 2.1. Xây dựng quy định về nghiên cứu khoa học của công chức, viên chức, ngƣời lao động tại đơn vị một cách cụ thể cho từng đối tƣợng. 2.2. Tổ chức nghiên cứu và định hƣớng công tác nghiên cứu khoa học theo những nhu cầu cấp bách hiện nay. 2.3. Sử dụng các trang thiết bị, công nghệ hiện đại trong công tác nghiên cứu khoa học tại đơn vị. 3. Nhóm giải pháp Phát triển trìn độ chuyên môn, nghiệp vụ cho nguồn nhân lực gồm 05 giải pháp: 3.1. Cụ thể hóa thành cơ chế, chính sách. Rà soát, bổ sung, sửa đổi Quy chế tổ chức và hoạt động của Nhà trƣờng. 3.2. Thiết lập mối quan hệ giữa nhà trƣờng với các cơ sở đào tạo sau đại học có uy tín trong và ngoài nƣớc để giúp đỡ, hỗ trợ nhà trƣờng trong việc đào tạo nguồn nhân lực có trình độ tiến sỹ. 3.3. Cử giảng viên, cán bộ quản lý đi đào tạo ở nƣớc ngƣời theo hƣớng đa dạng, đề án đào tạo thạc sỹ, tiến sỹ của Nhà nƣớc, tăng cƣờng chƣơng trình hợp tác đào tạo giữa nhà trƣờng với cơ sở đào tạo nƣớc ngoài. 3.4. Tăng cƣờng các quy chuẩn về lƣợng giảng viên, quy định cụ thể về thời gian tham gia học tập nâng cao trình độ thạc sỹ, tiến sỹ đối với giảng viên. 3.5. Xây dựng chính sách bố trí lao động theo hƣớng tinh giản, tiết kiệm. 4. Nhóm giải pháp Phát triển kỹ năn c o n uồn nhân lực gồm 04 giải pháp: 4.1. Thƣờng xuyên tổ chức nhiều chƣơng trình về phát triển kỹ năng đối với cán bộ quản lý, giảng viên, nhân viên nghiệp vụ về kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng quản lý, kỹ năng khai thác tin học, kỹ năng về ngoại ngữ (nghe, nói,đọc, viết); kỹ năng nghiên cứu khoa học, kỹ năng sƣ phạm...để kỹ năng ngày càng đƣợc nâng cao góp phần nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của nhà trƣờng. 4.2.Kiện toàn nhân sự làm công tác quản lý khoa học, đối ngoại, mời các giảng viên có uy tín ở các trƣờng đại học, viên nghiên cứu có uy tín để bồi dƣỡng về kỹ năng nghiên cứu khoa học đối với giảng viên và CBQL nhà trƣờng. 4.3. Xây dựng văn bản quy định về nâng cao trình độ ngoại ngữ mà chủ yếu là tiếng Anh theo chuẩn quốc tế nhƣ TOEFL, IELTS... tạo môi trƣờng nâng cao kỹ năng giao tiếp, dịch, đọc tài liệu. 4.4. Xây dựng kế hoạch bồi dƣỡng theo định kỳ với thời gian, địa điểm thích hợp để nâng cao các kỹ năng cho giảng viên, CBQL nhà trƣờng. 5. Nhóm giải pháp nâng cao nhận thức cho nguồn nhân lực gồm 06 giải pháp: 5.1. Các tổ chức đoàn thể, các tổ chức chính trị xã hội của nhà trƣờng thƣờng xuyên tuyên truyền các chủ trƣơng chính sách của Nhà nƣớc liên quan đến giáo dục- đào tạo nhằm tạo sự chuyển biến tích cực trong nhận thức của giảng viên, CBQL và nhân viên nhà trƣờng. 5.2. Thực hiện có hiệu quả quy chế dân chủ cơ sở, quy chế phối hợp cụ thể trong việc triển khai lấy ý kiến toàn thể cán bộ, giảng viên, nhân viên tham gia góp ý sửa đổi, bổ sung các văn bản nội bộ. 5.3. Nâng cao tinh thần trách nhiệm, phẩm chất đạo đức, tâm huyết với nghề nghiệp. 5.4. Tuyên truyền phổ biến cho giảng viên phải luôn nhận thức nhiệm vụ giảng dạy gắn liền với nghiên cứu khoa học. 5.5. Đối với cán bộ quản lý, cụ thể là nhân sự bộ phận liên quan đến NNL phải nhận thức về vai trò quan trọng của bộ phận này đối với sự phát triển NNL của nhà trƣờng, tránh cơ cấu nhân lực dƣ thừa, thiếu năng lực kém về đạo đức và tƣ cách. 5.6. Cần có sự thống nhất chỉ đạo về chủ trƣơng từ Đảng ủy, Ban giám hiệu và các tổ chức đoàn thể để triển khai kịp thời các văn bản nhằm nâng cao nhận thức, động viên và quán triệt tuyên truyền và chỉ dẫn để mọi ngƣời có chung một nhận thức, hình thành thái độ tích tực trong công việc thì kết quả công việc có hiệu quả cao hơn. 6. Nhóm giải p áp để nân cao động lực t úc đẩy trong công tác cho nguồn nhân lực gồm 03 giải pháp: 6.1. Cần có những chính sách tiền lƣơng, thu nhập phù hợp nhằm cải thiện đời sống vật chất và tinh thần đối với giảng viên, CBQL và nhân viên phục vụ. 6.2. Cải thiện môi trƣờng làm việc, các điều kiện làm việc hợp lý, đảm bảo duy trì sức khỏe nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ sƣ phạm, đổi mới phƣơng pháp giảng dạy; tích cực nghiên cứu khoa học và hƣớng dẫn sinh viên tham gia nghiên cứu khoa học. 6.3. Nâng cao giá trị truyền thống, văn hóa, lịch sử, sứ mạng của nhà trƣờng, chính là yếu tố về động lực đối với cán bộ, giảng viên, nhân viên nhà trƣờng. TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm ..... NGƢỜI TRÌNH Nguyễn Thanh Bình Ý KIẾN CỦA BAN GIÁM HIỆU PHÓ HIỆU TRƢỞNG PHÓ HIỆU TRƢỞNG PHÓ HIỆU TRƢỞNG ThS. Nguyễn Mạnh Phú TS. Trần Hồng Quang PGS. TS Lê Thiết Can PHÊ DUYỆT CỦA HIỆU TRƢỞNG GS. TS. Lê Quý Phƣợng PHỤ LỤC 6 BỘ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH TRƢỜNG ĐẠI HỌC THỂ DỤC THỂ THAO THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạn p úc XÁC NHẬN Kết quả v n ận xét của đơn vị c o p ép t ực n iệm một số iải p áp quản trị n uồn n ân lực. Căn cứ vào kết quả thực tiễn tại trƣờng Đại học TDTT TP.HCM khi áp dụng một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực: - Nhóm giải pháp Phát triển nguồn nhân lực bao gồm 03 giải pháp - Nhóm giải pháp Áp dụng khoa học và công nghệ gồm 04 giải pháp - Nhóm giải pháp Phát triển trìn độ chuyên môn, nghiệp vụ cho nguồn nhân lực gồm 05 giải pháp - Nhóm giải pháp Phát triển kỹ năn c o n uồn nhân lực gồm 04 giải pháp - Nhóm giải pháp nâng cao nhận thức cho nguồn nhân lực gồm 06 giải pháp - Nhóm giải p áp để nân cao động lực t úc đẩy trong công tác cho nguồn nhân lực gồm 03 giải pháp (Tờ trình về việc xin phê duyệt tổ chức thực nghiệm một số giả pháp tại trƣờng đại học TDTT TP. HCM) đƣợc triển khai thực nghiệm thực nghiệm tại trƣờng Đại học TDTT TP. HCM đã góp phần vào việc phát triển nhà trƣờng cụ thể nhƣ sau: - Số lƣợng biên chế đƣợc tăng lên từ 190 ngƣời lên 218 ngƣời trong năm 2016 và đƣợc phê duyệt theo Quyết định số 4683/QĐ-BVHTTDL ngày 31/12/2015 của Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch về việc tạm giao chỉ tiêu biên chế sự nghiệp (số lƣợng ngƣời làm việc). - Số lƣợng cán bộ đƣợc bổ nhiệm mới để đảm bảo việc triển khai thực hiện công tác tại các đơn vị thuộc trƣờng đƣợc tăng thêm 52 cán bộ quản lý nhằm bổ sung và tăng cƣờng công tác quản lý tại các đơn vị đáp ứng nhù cầu thực tiễn. - Trình độ học vấn đƣợc tăng lên, trong đó có 01 Phó giáo sƣ- Tiến sĩ, 02 Tiến sĩ; 20 thạc sĩ và tiếp tục cử 10 thạc sĩ đi học NCS, 20 cử nhân đi học thạc sĩ để nâng cao trình độ chuyên môn. Ban hành quyết định cử 114 lƣợt CC, VC đi tham gia các lớp tập huấn chuyên môn, nghiệp vụ trong nƣớc và ngoài nƣớc. Trong đó, tập huấn về công tác trọng tài ở các môn thể thao 39 lƣợt VC đƣợc cử đi tập huấn; tập huấn công tác giảng dạy các môn khoa học Mác – Lê nin 2 có ngƣời; tập huấn công tác kiểm định chất lƣợng có 02 ngƣời; tập huấn công tác huấn luyện có 27 ngƣời; Tập huấn chuyển giao công nghệ có 5 ngƣời, tập huấn công tác tuyển sinh có 3 ngƣời, 36 ngƣời tham gia tập huấn các công tác Đảng, Công đoàn, đoàn thanh niên... - Số lƣợng quần chúng ƣu tú là VC&NLĐ đƣợc kết nạp vào Đảng cộng sản Việt Nam tăng thêm 19 ngƣời. - Trường ĐH TDTT TP.HCM đã hoàn thành và được nghiệm thu đạt loại xuất sắc 03 đề tài cấp thành phố; Nhà trường đã đăng ký và được duyệt 02 đề tài mới cho năm 2016. - Tổ chức đánh giá, nghiệm thu 20 đề tài cấp cơ sở năm 2015 - 2016. Công tác tổ chức đánh giá, nghiệm thu thực hiện đúng quy định quản lý khoa học và có nhiều cải tiến, nhất là việc đôn đốc và quản lý theo tiến độ kế hoạch; - Công tác quản lý hoạt động nghiên cứu khoa học được đổi mới. Việc lập kế hoạch và quy trình giải quyết công việc đã được cải tiến. Thường xuyên đôn đốc việc thực hiện các công trình nghiên cứu khoa học của cán bộ, giảng viên và sinh viên nên nhiệm vụ nghiên cứu khoa học năm 2015 đã tăng về số lượng và đảm bảo chất lượng; 90% đề tài cấp cơ sở đạt loại khá trở lên. - Năm 2015, Hội đồng chức danh giáo sư nhà nước quyết định thành lập Hội đồng chức danh giáo sư cơ sở gồm 7 thành viên; Hội đồng đã tổ chức xét duyệt 04 ứng viên phó giáo sư đúng quy trình; đã bổ nhiệm 04 ứng viên đã có giấy chứng nhận đạt chuẩn phó giáo sư. - Năm 2016, Hội đồng chức danh giáo sư nhà nước quyết định thành lập Hội đồng chức danh giáo sư cơ sở gồm 9 thành viên; Hội đồng đã tổ chức xét duyệt 01 ứng viên chức danh giáo sư, 07 ứng viên phó giáo sư đúng quy trình, nghiêm túc. - Trong 6 tháng cuối năm 2015, nhà trường đã xuất bản 02 số tạp chí Khoa học và Đào tạo thể thao theo định kỳ, có 24 bài/30 bài báo do cán bộ, giảng viên nhà trường viết bài, 36 lượt cán bộ viết bài. Trong 6 tháng đầu năm 2016, nhà trường đã xuất bản 02 số tạp chí Khoa học và Đào tạo thể thao theo định kỳ, có 16/34 bài báo do cán bộ, giảng viên nhà trường viết bài, 29 lượt cán bộ giảng viên viết bài; Bộ Thông tin và truyền thông cấp mã số đăng ký quốc tế ISSN 0866-8101. Quý 2 năm 2016, tạp chí đã được Bộ Thông tin và Truyền thông cấp phép tăng từ 4 số lên 6 số/ năm và tăng lên 100 trang/số. - Nhà trường đã tổ chức nghiệm thu 17 giáo trình giảng dạy, trong đó đã xuất bản 14 giáo trình các môn học và đang chờ xuất bản 03 giáo trình; các giáo trình, tài liệu học tập phù hợp với chương trình đào tạo theo hệ thống tín chỉ. Công tác xuất bản đã đáp ứng kịp thời nhu cầu đào tạo các chuyên ngành của nhà trường và của xã hội; - Trƣờng ĐH TDTT TP.HCM đã đăng cai tổ chức thành công Hội nghị Khoa học sinh viên toàn quốc về lĩnh vực thể thao lần 8 năm 2016, thu hút 200 sinh viên đến từ 8 trường đại học tham dự, với 14/25 báo cáo tại hội nghị, Ban tổ chức đã trao 02 giải Nhất, 03 giải Nhì, 04 giải Ba và 05 giải Khuyến khích cho các sinh viên báo cáo xuất sắc; - Nhà trường đã cử 04 cán bộ tham dự hội nghị khoa học chào mừng 70 năm thành lập ngành TDTT Việt Nam, có 07 bài tham luận tại hội nghị. - Để đáp ứng công tác quy hoạch cán bộ lâu dài, đảm bảo đủ các điều kiện về trình độ lý luận chính trị trong công tác bổ nhiệm lãnh đạo, cán bộ cấp phòng và tƣơng đƣơng. Nhà trƣờng đã cử 02 VC đi học cao cấp lý luận chính trị và có 37 VC tốt nghiệp trung cấp lý luận chính trị. - Tăng cƣờng công tác duy tu bảo dƣỡng cơ sở vật chất, thiết bị, dụng cụ phục vụ giảng dạy và học tập ngay đầu học kỳ II. Phối hợp tốt với các đơn vị triển khai thực hiện xây dựng vệ sinh môi trƣờng: xanh, sạch, đẹp trong toàn cơ quan trƣớc và sau kỳ nghỉ Tết Nguyên đán. Tiếp tục triển khai thi công xây dựng công trình (Phần xây dựng hệ thống điên, cấp thoát nƣớc, bể ngầm, bể tự hoại, hố ga, nhà tậm tại công trƣờng) thuộc Dự án: Nâng cấp Nhà tập luyện đa năng Trƣờng Đại học TDTT TP. HCM với tổng kinh phí đầu tƣ hơn 50 tỉ đồng; Triển khai cải tạo nâng cấp Khu tƣợng đài Hồ Chí Minh. - Công tác thông tin, tuyên truyền chủ trƣơng, đƣờng lối của Đảng và chính sách, pháp luật của Nhà nƣớc đến với CC, VC&NLĐ đƣợc thực hiện với nhiều hình thức đa dạng về nội dung nhằm nâng cao nhận thức, hiểu và vận dụng tốt vào công tác. - Quy chế dân chủ cơ sở luôn đƣợc đảm bảo thực hiện nghiêm túc, đúng Nghị định số 04/2015/ NĐ-CP, ngày 09/01/2015 của Chính phủ. Hội nghị công chức, viên chức đƣợc tổ chức theo kế hoạch trong năm, Quy chế chi tiêu nội bộ đƣợc công chức, viên chức bàn bạc, thảo luận bổ sung, điều chỉnh hàng năm và đƣợc triển khai thực hiện tốt.Thu nhập bình quân của công chức, viên chức, ngƣời lao động không ngừng đƣợc tăng lên. - Việc công khai, minh bạch tài chính ở cơ quan đƣợc đảm bảo thực hiện tốt; công tác phòng, chống tham nhũng, thực hành tiết kiệm thƣờng xuyên đƣợc đôn đốc, kiểm tra triển khai thực hiện; trong năm qua toàn cơ quan không có đơn thƣ khiếu nại tố cáo. - Nhà trƣờng trong năm qua đảm bảo giữ vững ổn định chính trị, tƣ tƣởng trong cán bộ, công chức, viên chức và sinh viên; trƣớc những diễn biến của tình hình biển Đông,Nhà trƣờng luôn luôn quan tâm và năm bắt dự luận để kịp thời nắm bắt diễn biến tƣ tƣởng trong CC,VC, NLĐ và sinh viên và có những giải pháp công tác tƣ tƣởng đúng mức tạo ra sự đồng thuận, thống nhất trong toàn Đảng bộ. - Thông qua các hoạt động nhân các ngày kỷ niệm trong năm, thƣờng xuyên tiến hành công tác tuyên tuyên giáo dục truyền thống cách mạng; lòng yêu nƣớc, tự hào dân tộc; lòng yêu ngành, yêu nghề; ý thức và trách nhiệm công dân trƣớc các sự kiện chính trị quan trọng, trong toàn trƣờng. - Kết quả thi đua năm 2015 đạt đƣợc: + Trƣờng Đại học TDTT TP. HCM là đơn vị hoàn thành xuất sắc nhiệu vụ đƣợc tặng cờ thi đua của Bộ VHTTDL; + Công đoàn trƣờng đƣợc công nhận là đơn vị hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc tặng Cờ thi đua của của Liên đoàn Lao động Thành phố; + Đảng bộ trƣờng là Đảng bộ trong sạch vững mạnh tiêu biểu của Đảng bộ Khối cơ sở Bộ VHTTDL. Các giải pháp phù hợp và đáp ứng việc tiếp tục tổ chức triển khai thực hiện Chiến lƣợc phát triển trƣờng Đại học Thể dục thể thao Thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2014 – 2020 (Đề án phát triển trƣờng Đại học Thể dục thể thao Thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2014 – 2020 đƣợc phê duyệt tại Quyết định số 65/QĐ- BVHTTDL, ngày 09 tháng 01 năm 2014 của Bộ trƣởng Bộ VHTTDL). Góp phần giải quyết các nhiệm vụ của Chiến lƣợc: Quy hoạch và kế hoạch phát triển đội ngũ của từng đơn vị và toàn trƣờng đƣợc phê duyệt ngay từ cuối năm 2015, trong đó phải đảm bảo cho các đơn vị có đủ nhân lực để thực hiện công việc đƣợc giao. Đến năm 2020 số lƣợng cán bộ viên chức của trƣờng là 300 ngƣời, trong đó có 73% giảng viên cơ hữu. Trình độ giảng viên sau đại học chiếm tỷ lệ 80 % trong đó 30 % tiến sĩ, và có ít nhất có 50 % giảng viên chuyên môn giảng dạy đƣợc bằng tiếng nƣớc ngoài, các bộ môn chuyên môn đều có Phó Giáo sƣ trong đó có 20% bộ môn có Giáo sƣ. Để đến năm 2020: 350 cán bộ, viên chức: có 280 ngƣời có trình độ giáo sƣ, phó giáo sƣ, tiến sĩ và thạc sĩ: 85%. Các giải pháp thực nghiệm góp phần vào việc triển khai thực hiện Nghị quyết của Đại hội Đảng bộ trƣờng Đại học TDTT TP. HCM nhiệm kỳ 2015 – 2020; triển khai chƣơng trình hành động để thực hiên thành công nghị quyết Đại hội Đảng bộ khối cơ sở Bộ VHTTDL và chƣơng trình hành động đổi mới toàn diện công tác đào tạo theo tinh thần của Nghị quyết số 29-CT/TW của Hội nghị Ban Chấp hành Trung ƣơng VIII khóa XI do Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành. Nhìn chung các giải pháp quản trị nguồn nhân lực triển khai thực nghiệm là một kết quả nghiên cứu khoa học có tính sáng tạo, lần đầu tiên đƣa ra các nhóm giải pháp đƣợc nghiên cứu mang tính lý luận, khoa học, thực tiễn cao, phù hợp với đặc thù của đơn vị. Sau một năm học đƣợc triển khai thực nghiệm, các gải pháp đã có tính khả thi trong việc nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tác phong và đạo đức của nguồn nhân lực trong toàn trƣờng. Nâng cáo chất lƣợng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị. Tuy nhiên, do thời gian giới hạn nên việc đánh giá tính khả thi của các giải pháp cần tiếp tục triển khai và điều chỉnh phù hợp với những điều kiện hoàn cảnh cụ thể của từng gian đoạn. T/M ĐẢNG ỦY TM.BCH CÔNG ĐOÀN HIỆU TRƢỞNG

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfluan_an_nghien_cuu_thuc_trang_va_giai_phap_quan_tri_nguon_nh.pdf
Tài liệu liên quan