Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Coca-Cola Việt Nam (66tr)

Lời nói đầu Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển được phải không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Trong đó, đào tạo và phát triẻn nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng. Song làm thế nào để xây dựng được các chương trình đào tạo hợp lý, tiến hành thực hiện tốt, nhằm mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp? Đó là điều mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng mong muốn. Được nghiên cứu chuyên nghành quản tr

doc67 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 2672 | Lượt tải: 5download
Tóm tắt tài liệu Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Coca-Cola Việt Nam (66tr), để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ị kinh doanh quốc tế. Sau một thời gian thực tập và lựa chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Coca-Cola Việt nam “ Với: 1.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: Tìm ra những hạn chế và nguyên nhân trong hoạt động đào tạo và phát triển tại công ty Coca-Cola Việt nam nhằm đưa ra một số giải pháp hoàn thiện. 2.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Coca-Cola Việt nam. 3.Phương pháp nghiên cứu: Duy vật biện chứng và thống kê, tổng hợp, phân tích dữ liệu Bài viết sau có kết cấu 3 chương sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Coca-Cola Việt nam. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển ở công ty Coca-Cola. Do thời gian và trình độ có hạn nên bài viết không trách khổi những thiếu sót em mong được sự góp ý và chỉ bảo thêm. Chương 1: Cơ sở lý luận đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1.1. Khái quát chung về đào tạo và phát triển 1.1.1.Một số khái quát cơ bản: Nguồn nhân lực có thể hiểu là những người lao động làm việc cho tổ chức gồm có thể lực và tính lực. Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập được thực hiện một cách có tổ chức trong những khoảng thời gian nhất định đẻ thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động hay cải thiện hành vi nghề nghiệp của người lao động. Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực gồm 3 hình thức: Đào tạo, giáo dục, Phát triển. Ba khái niệm này đều đề cập đến quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi hay nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân. Tuy nhiên trên thực tế có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục, đào tạo, Phát triển (Trần kim Dung- Quản trị nguồn nhân lực-trang 186.NXB thống kê) Theo Cherrington: Giáo dục mang tính chất chung. Cung cấp cho các học viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau. Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện công việc cụ thể, còn Phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn. Theo Carvel: Đào tạo có 2 loại: Đào tạo chung và đào tạo chuyên, được sử dung trong trường hợp các nhân viên học tập, lĩnh hội được các kiểu thức, kỹ năng kỹ thuật. Còn Phát triển là hoạt động nhằm nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kíên thức, thay đổi quan điểm, hoặc nâng cao kỹ năng thực hành cho Quản trị gia hiện tại hoặc tương lai. Theo quan điểm của Wayne: Wayne không tán thành với quan điểm truyền thống coi đào tạo được giành cho những nhân viên cấp dưới, còn phát triển giành cho các nhân viên cấp cao và sự khác biệt cơ bản giữa đào tạo và Phát triển thể hiện ở ch, đào tạo chú trọng vào các kỹ năng nâng tay chân còn Phát triển chú trọng vào các kỹ năng giao tiếp, ra quyết định…. Ông cho rằng đào tạo và Phát triển dùng để thay thế cho nhau và đều bao gồm các chương trình hoạch định nhằm hoàn thiện việc thực hiện công việc ở các cấp. Theo quan điểm của Cenzo và Robbins: Đào tạo và Phát triển đều có điểm tương đồng là có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác dụng lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên đào tạo định hướng vào hiện tại còn Phát triển nhằm chú trọng đến công việc tương lai của tổ chức, doanh nghiệp Từ các quan điểm trên có thể hiểu rằng: Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ ngững công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của doanh nghiệp hoặc phát triển nghề nghiệp cho họ. I.1.2.Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực có vai trò ngày càng quan trọng vì giờ đây, chất lượng của lực lượng lao động (nguồn nhân lực ) đã trở thành một trong những tài sản quý giá nhất của các tổ chức, doanh nghiệp, quốc gia. Vai trò của đào tạo và Phát triển thể hiện ở một số khía cạnh sau: * Dưới khía cạnh người lao động: Đào tạo và Phát triển giúp họ cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới từ đó vận dụng vào công việc thực tế. Giúp họ nâng cao khả năng tự giám sát vì khi có chuyên môn tốt hơn qua đào tạo và Phát triển, người lao động sẽ làm việc một cách chủ động, họ sẽ tăng khả năng thích ứng với công việc, với môi trường, từ đó thực hiện công việc tốt hơn. Khi nhân viên làm việc hiệu quả họ sẽ thoả mãn trong công việc, sẽ tăng thu nhập đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình từ đó gắn bó với công việc. Đào tạo và Phát triển còn thoả mãn nhu cầu Phát triển của người lao động. Được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới sẽ kích thích tiềm lực và sức mạnh sáng tạo của họ. Ngoài ra, đào tạo và Phát triển còn có vai trò hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, vì họ thường gặp nhiều khó khăn bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc, giúp họ thích ứng với công việc, môi trường mới. * Dưới góc độ nhà Quản lý: Đào tạo và Phát triển giúp các nhà Quản lý tránh được tình trạng quản lý lỗi thời vì họ phải áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trinh công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh đồng thời giúp nhà quản lý giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp có hiệu quả. Ngoài ra trong đào tạo và Phát triển giúp nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý chuyên môn khi cần thiết. * Dưới góc độ doanh nghiệp: Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và Phát triển bền vững giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh. Ngoài ra đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực còn là một hoạt động sinh lợi đáng kể, điều này thể hiện ở việc hiệu quả do đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực mang lại lớn hơn chi phí dành cho đào tạo và Phát triển. * Dưới góc độ quốc gia: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được đánh giá là sức mạnh của mỗi quốc gia, có vai trò quyết định trong cạnh tranh kinh tế, nâng cao vị thế của quốc gia đó. Từ các vai trò được thể hiện ở trên có thể khẳng định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực điều kiện quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Trong nền kinh tế thị trường để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao, nâng cao lực lượng cạnh tranh của mình trong đó vốn nhân lực là tài sản rất có giá trị. Doanh nghiệp phải biết khai thác tận dụng những sáng kiến cải tiến kỹ thuật của nhân viên trong việc tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao đưa ra được các phương thức kinh doanh các chương trình Marketing sáng tạo. Nhu cầu và thÞ hiÕu của khách hàng luôn thay đổi đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt được từng cơ hội, để đáp ứng kịp thời sự lựa chọn của khách hàng. Doanh nghiệp phải không ngừng đào tạo bồi dưỡng để nâng cao chất lượng lao động. Tạo một môi trường thuận lợi để người lao động phát huy sáng kiến, khả năng sáng tạo của họ… 1.2.Trình tự tiến hành một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để xây dựng một kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tính khả thi cao phù hợp với chiến lựơc kinh doanh của doanh nghiệp, phù hợp với đặc điểm, trình độ của người lao động, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả của hoạt động đào tạo thì cần tiến hành tốt các bước sau: 1.2.1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển: Để xác định đúng nhu cầu đào tạo và phát triển phải căn cứ vào một số phận tích sau: * Phân tích doanh nghiệp: Trong phân tích doanh nghiệp cần phân tích tổ chức của doanh nghiệp, phân tích kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cân, phân tích môi trường tổ chức: - Phân tích tổ chức bao gồm vịêc tổ chức các tiêu thức như, nămg xuất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, kỹ thuật lao động… Sẽ giúp doanh nghiệp xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. - Phân tích kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận doanh nghiệp, cần xác định những chức vụ trống và các cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống. Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ thì cần dự kiến các chương trình đào tạo giúp nhân viên có được các kỹ năng theo yêu cầu công việc. - Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điều không tốt trong môi trường tổ chức. * Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện công việc tốt. Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích công việc. Tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải định hướng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Loại công việc này thường được sử đụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới đựơc thực hiện lần đầu đối với nhân viên. * Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết đựơc lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân, kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. 1.2.2: Xác định mục tiêu đào tạo: Mỗi một chương trình đào tạo đều phải xác định mục tiêu một cách cụ thể, rõ ràng và hợp lý. Mục tiêu của đào tạo và Phát triển cần cho thấy kiến thức, kỹ năng cụ thể nào cần tạo và trình độ có đựơc sau đào tạo. Cũng như thấy được số lựơng cơ cấu học viên cần đào tạo, thời gian đào tạo là bao lâu. 1.2.3: Lựa chọn đối tượng đào tạo: Sau khi tiến hành xác định nhu cầu dào tạo phải tiến hành lựa chọn trong số những đối tượng đó ai là người thích hợp tham gia vào các chương trình đào tạo. Căn cứ vào quá trình làm việc bảng thành tích làm việc của người lao động để chọn ra ngưòi phù hợp đạt tiêu chuẩn trong doanh nghiệp. Lựa chọn đối tượng phải đảm bảo tính công bằng hiệu quả, kịp thời đối với người lao động, với yêu cầu của công việc. Điều này có nghĩa là nghiên cứu nhu cầu và động cơ muấn tham gia chương trình đào tạo của họ có chính đáng không doanh nghiệp có đáp ứng được không. Dự báo triển vọng nghề nghiệp xem họ có thể tiến xa trong công tác không. Nghiên cứu tác dụng của chương trình đào tạo xem phù hợp với người lao động nào?Cuối cùng khi lựa chọn đối tượng đào tào phải lưu ý đều tuổi tác đặc biệt tâm sinh lý, sự khác bịêt cá nhân của người lao động. 1.2.4: Xây dựng và lựa chọn phương pháp đào tạo: Căn cứ vào nhu cầu và đối tượng đào tạo và xây dựng , một chương trình và phương pháp đào tạo phù hợp. Trong một chương trình có thể áp dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau về nội dung giảng dạy cũng như về thời gian biểu, học môn gì, bài gì, do ai giảng dạy và học bao nhiêu tiết. Để chương trình đào tạo và phát triển đạt hiệu quả kinh tế cao thì việc lựa chọn phương pháp dào tạo thích hợp có vai trò rất quan trọng. Nếu chọn đúng phương pháp đào tạo sẽ tiết kiệm đựơc chi phí đào tạo thời gian đào tạo mà chất lượng của những học viên sau khi tham gia chương trình đào tạo vẫn đảm bảo thoả mãn các yêu cầu của mục tiêu đào tạo. Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phong phú với mỗi đối tượng đào tạo khác nhau thì có những phương pháp đào tạo khác nhau và cũng có những phương pháp áp dụng cho nhiều đối tượng. Xét về vai trò vị trí chức năng của đối tượng đào tạo thì phương pháp đào tạo cho các cán bộ quản lý và các phương pháp đào tạo cho công nhân và nhân viên. * Các phương pháp đào tạo cho cán bộ Quản lý: Thực tế cho thấy tương lai của doanh nghiệp được quyết định bởi các nhà quản lý. Doanh nghiệp nào có đội ngũ những nhà quản lý giỏi, biết sử dụng thu hút những người tài về doanh nghiệp mình, biết khai thác thị trường để tạo ra thế mạnh cho mình thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển vững chắc. Nói tóm lại những thành công của doanh nghiệp không thể không nhắc đến vai trò của cán bộ doanh nghiệp. Cạnh tranh gay gắt trên thị trường là sự thử thách cũng là trường học rèn luyện các doanh nghiệp. Mà quy tắc của nền kinh tế thị trường rất khắc nghiệt, nó đòi hỏi các nhà doanh nghiệp, các cán bộ quản lý phải khiêm tốn thông minh, nhanh nhẹn, năng động, giỏi ngoại ngữ, vi tính để thích nghi với sự thay đổi của thị trường, không bao giời được thoả mãn với chính mình. Như vậy phát triển cấp quản lý là một nhu cầu tất yếu của mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp. Đào tạo cán bộ quản lý thường có các phương pháp sau: Phương pháp dạy kèm. Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở, một kèm một trong doanh nghiệp người kèm cặp có thể là thủ trưởng trực tiếp, chuyên viên dạy người quản lý, làm nghề hơn, thành tích làm việc tốt hơn. Người học có thể gọi là phụ tá hay trợ lý. Để đạt được kết quả, các cấp quản trị dạy kèm phải có kiến thức toàn diện về công việc liên hệ với các mục tiêu của doanh nghiệp. Họ phải là những người chia sẻ thông tin với cấp dưới và sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tượng lẫn nhau. Hai bên học hỏi lẫn nhau trên tinh thần hợp tác, tuy nhiên nếu cấp dưới không sàng lọc được những mặt tốt để học hỏi thì cũng dễ mắc phải những sai làm, những quan điểm còn bị hạn chế của cấp trên. Do đó, việc chọn người dạy kèm có năng lực phù hợp với mục tiêu đào tạo là rất quan trọng. Phương pháp luân phiên công tác. Lu©n phiên công tác là phương pháp học viên được lu©n chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ đã được học về nội dung và phương pháp.Khi đó học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc của các bộ phân khác nhau trong doanh nghiệp. Phương pháp này giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiểu qủa cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn, đồng thời, giúp học viên kiểm tra phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp. Phương pháp sử dụng bài thuyết trình trên lớp: Các bài thuyết trình trên lớp cũng trang bi nhiều kiến thức cho các cấp quản trị. Tuy nhiên phương pháp này chỉ thích hợp khi các nhà thuyết trình cung cấp nhiều thông tin thích hợp, khi nhà thuyểt trình cung cấp nhiều thông tin mới, khi lớp học có ít người tham dự để mọi người cùng thảo luận bày tỏ ý kiến quan điểm của mình trong phương pháp này vai trò của giảng viên hết sức quan trọng và để tăng thêm hiệu quả các bải thuyết trình cần phải hỗ trợ bằng các phương tiện nghe nhìn như máy tính,máy chiếu…. về các vần đề ngày càng sinh động hơn. Phương pháp nghiên cứu tình huống: Phương này thường áp dụng và nâng cao năng lực quản trị. Học viên được tạo bản mô tả các tình huống về các vần đề tổ chức, quản lý xảy ra trước đây trong các doanh nghiệp khác tương tự. Mỗi học viên phải tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm, thông qua thảo luận học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận quan điểm tìm hiểu giải quyết các vấn đề phức tạp trong công ty. Ưu điểm của phương pháp nghiên cứu tình huống - Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định. - Giúp cho học viên làm quen với các phương thức, giải quyết vấn đề thực tiễn. Phương pháp trò chơi quản trị. Phương pháp này thường áp dụng các chương trình nắp sẵn trên máy tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị giảng viên. Cáchọc viên thường được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai trò các thành viên ban giám đốc của doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra các quyết định tương ứng nhằm đạt được mục tiêu đó. Ưu điểm của phương pháp này: - Trò chơi quản trị rất sinh động vi tính cạnh tranh hấp dẫn của nó. - Học viên đựơc học cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. - Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp. -Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể. Nhược điểm của phương pháp này. - Đòi hỏi chi phí cao. - Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong số các phương pháp án lập sẵn, trong khi đó, thực tiễn thường đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau: Phương pháp đóng kịch: Đây là phương pháp đưa ra một vấn đề giải quyết nào đó vấn đề đó có thể có thật hoặc có thể là do tưởng tưởng ra sau đó vấn đề sẽ được phân vai một cách tự nhiên. Các thành viên có thể đóng vai trò mà đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình huốngnhất định nào đó. Chẳng hạn như một người đóng vai quản đốc phân xưởng đang phê bình một công nhân vì hay đị làm muộn và hay về sớm. Một thành viên khácđóng vai người công nhân. Người đóng vai quản đốc phân xưởng sẽ làm bất cứ hành động nào mà anh ta cho rằng phù hợp với vai trò của mình. Hành động này sẽ là cơ sở cho cuộc thảo luận vì bình luận trong nhóm. Sau đó các vai trò đựơc đổi lại nhằm cung cấp cho học viên những khía cạnh khá nhau của vấn đề. Điều này sẽ giúp phát triển sự thông cảm một phẩm chất mà các nhà quản trị cần có. Phương pháp này tạo ra nhiều tình huống mà qua đó nhà quản trị sẽ nhận thức được và có những hành động đúng phù hợp với vai trò và vị trí của mình để từ đó khai thác sử dụng những tiềm năng của người lao động tốt hơn hiệu quả hơn. *Các phương pháp đào tạo công nhân: Công nhân kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ là những người trực tiếp tham gia vào qúa trình sản xuất. Để nâng cao kinh nghiệm, kỹ năng sản xuất của công nhân có thể áp dụng một số phương pháp đào tạo sau: Đào tạo tại nơi làm việc: Đào tạo công nhận tại nơi làm vịêc là đào tạo trực tiếp, chủ yếu là thực hành ngay trong quá trình sản xuất do doanh nghiệp tổ chức. Đào tạo tại nơi làm việc được tiến hành dưới 2 hình thức. Cá nhân và tổ đội sản xuất với đào tạo cá nhân mỗi thợ học nghề có một công nhân lành nghề hướng dẫn. Với hình thức đào tạo theo tổ đội sản xuất thợ học nghề được tổ chức thành từng tổ và phân công cho những công nhân dạy nghề thoát ly khỏi sản xuất chuyên trách hướng dẫn. Những công nhân dạy nghề đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn và phưong pháp sư phạm nhất định. Quá trình này được tiến hành qua các bước. - Phân công cho những công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sản xuất vừa hướng dẫn thợ học nghề. Trong bước này người học nghề được học cấu tạo máy móc, nguyên tắc vận hành, quy trình công nghệ và phương pháp làm việc khoa học. Người học nghề quan sát ghi nhớ lại những thao tác và phương pháp làm việc của người hướng dẫn. Ngoài ra, doanh nghiệp hoặc phân xưởng tổ chức dạy lý thuyết cho học viên do kỹ sư hoặc kỹ thuật nên phụ trách. - Sau khi nắm được những nguyên tắc và phương pháp làm việc học viên được giao việc và làm thử dưới sự kiểm tra uốn nắn cảu người hướng dẫn. - Giao việc hoàn toàn cho học viên khi học viên có thể tiến hành công việc độc lập được người hướng dẫn giao hẳn công việc cho học viên nhưng vẫn phải thường xuyên theo dõi, giúp đỡ chỉ bảo. Đẻ hình thức này đạt kết quả tốt, việc kèm cặp trong sản xuất phải được tổ chức hợp lý có khoa học có chế độ dồng kèm cặp giữa người dậy và người học giữa doanh nghiệp và người dậy. Hình thức đào tạo này có nhiêu ưu điểm như: - Có khả năng đào tạo được nhiều công nhân cùng một lúc ở tất cả các doanh nghiệp phân xưởng. Thời gian đào tạo ngắn. Đây là biện pháp bảo đảm tài sản xuất sức lao động lành nghề với tốc dộ nhanh đáp ứng kịp thời công nhân kỹ thuật theo yêu cầu của doanh nghiệp. - Trong quá trình học tập, học viên có thể trực tiếp tham gia lao động góp phần hoàn thành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Đồng thời qúa trình học tập liền với qúa trình sản xuất dào tạo điều kiện cho học viên nắm vững kỹ năng lao động. Một số nhược điểm: - Các kiến thức được truyền đạt một cách không hệ thống. - Đối với hình thức này, thời gian học tập ngắn, xen kẽ học tập là sản xuất. Do vậy người dạy nghề không chuyên tránh nên thiếu kinh nghiệm trong việc dạy kỹ năng thực hành cũng như lý thuyết làm cho kết quả học tập bị hạn chế. Hình thức đào tạo này chỉ thích hợp với công việc không đòi hỏi trình độ lành nghề cao. Các lớp học chính quy. Để đáp ứng yều cầu sản xuất ngày càng phát triển trên cơ sở kỹ thuật hiện đại,các bộ và các ngành đã tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trường dạy nghề, tập trung với quy mô tương đối lớn để đào tạo ra những công nhân có trình độ lành nghề cao. Kinh nghiệm áp dụng hình thức này sẽ có những thuận lợi sau: - Học viên được học tập một cách hệ thống từ đơn giản đến phức tạp, từ lý thuyết đến khi thực hành. Do đó sẽ tạo điều kiện cho các học viên tiếp thu kiến thức nhanh chóng, dễ dàng. - Đào tạo tương đối toàn diện cả về lý thuyết và thực hành sẽ giúp cho học viên nắm vững các kiến thức có bài bản và kỹ nghiệp vụ với hình thức đào tạo này, khi ra trường công nhân có thể chủ động độc lập giải quyết công việc có khả năng đảm nhận các công việc tương đối phức tạp và trình độ lành nghề. Với sự phát triển của sản xuất và tiến bộ của khoa học kỹ thuật hình thức này càng giữ vai trò quan trọng trong việc đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật tuy nhiên, đào tạo bằng hình thức này đòi hỏi phải có cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối đầy đủ, bộ máy quản lý đội ngũ giáo viên giảng dạy chuyên nghiệp có trình độ chuyên môn cao, chi phí trong đào tạo lớn, thời gian đào tạo tương đối dài. Phương pháp sử dụng công cụ mô phỏng. Các dụng cụ mô phỏng hoạt động diễn ra giống hệt như trong thực thế, dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giống cho tới dụng cụ computer hóa. Các chuyên viên đào tạo vào các trường chuẩn bị các quầy hàng, các xe hơi và máy bay mô phỏng để các học viên học tập. Trong vài trường hợp phương pháp này có ưu điểm ở chỗ bớt tốn tốn kém và bớt nguy hiểm hơn nữa phương pháp đào tạo tại làm việc. Phương pháp này thường được sử dụng để đào tạo phi công, công nhân cứu hoả vì nó không làm thiệt mạng gây mất mát, phá huỷ tài sản thật. Có thể nói rằng sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo điều kiện cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với sự giúp đỡ của các máy móc thiết bị hiện đại. Điều này tạo nên sự phong phú của các phương pháp đào tạo. Tuỳ thuộc vào mục tiêu chi phí mà doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình những phương pháp đào tạo thích hợp có những phương pháp áp dụng được cho cả đào tạo Quản lý cũng như đào tạo công nhân. 1.2.5: Dự tính về kinh phí đào tạo: Đó là các khoản chi phí trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan đến chương trình đào tạo. Bao gồm chi phí cho người giảng dạy, chi phí cho người học, chi phí mua sắm dụng cụ, trang thiết bị, học tập…. So sánh xem chi phí này có cân đối với kinh phí được cấp hay không. 1.2.6: Lựa chọn nhà đào tạo: Trướcmỗi một chương trình đào tạo tuỳ thuộc vào nội dung hình thức đào tạo mà có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế doanh nghiệp hoặc thuê từ bên ngoài. Các giáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo. I.2.7: Đánh giá chương trình đào tạo: Sau khi kết thúc mỗi khoá học cần đánh giá kết quả mà chương trình đào tạo, đạt được: Tiêu chuẩn đánh giá chương trình là về chi phí đào tạo về thời gian đào tạo, về chất lượng học viên, về kết quả kinh tế đạt được qua các năm. Tất cả có đúng như theo kế hoạch, có đáp ứng được các yêu cầu mà tổ chức đề ra hay không. Để đánh giá chính xác hiệu quả mà một chương trình đào tạo mang lại phải thu thập đầy đủ thông tin về qúa trình học tập, kết qủa học tập của học viên, cũng như kết quả lao động tại nơi làm việc… Có những kết quả thấy ngay được nhưng cũng có những kết quả phải qua một thời gian dài mới thấy được. Tóm lại, cần phải đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo 1 cách nghiêm túc để rút ra kinh nghiệm cho những chương trình đào tạo sau thực hiện có hiệu quả hơn. Chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn. * Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu học hỏi được gì sau đào tạo * Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi đưa vào thực tế để thực hiện công việc như thế nào. Để đánh giá hiệu quả một chương trình đào tạo có thể áp dụng một hoặc nhiều cách đánh giá sau đây. 1.2.7.1. Phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thực nghiệm ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng các chương trình đào tạo. Chọn một nhóm được tham gia qúa trình đào tạo còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường. Sau một thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện công việc cả về số lượng và chất lượng công việc giữa hai nhóm: Nhóm được đào tạo và nhóm không được đào tạo phân tích so sánh đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu của chương trình đào tạo. 1.2.7.2 Đánh giá những thay đổi của học viên: Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học thuộc, hành vi và mục tiêu. Phản ứng: Trước hết cần đánh giá phản ứng của học viên với các chương trình đào tạo. Họ có thích chương trình không? Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân học hay không? Học thuộc: Các học viên tham dự các khoá học, nên được kiểm tra để xác định liệu học đã nắm vững các nguyên tắc kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu khoá đào tạo chưa? Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì sau khi tham gia khoá đào tạo. Mục tiêu: Cuối cùng là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt được các mục tiêu của đào tạo hay không cho dù học viên có ưa thích khoá đào tạo và nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo năng suất chất lượng tại nơi làmviệc không tăng thì đào tạo vẫn không đạt hiệu qủa. 1.2.7.3. Đánh giá định lương hiệu qủa đào tạo: Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như việc đầu tư cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của đầu tư. Do đó khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên dự tính, đánh giá hiệu quả của đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại. * Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản. - Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như xây dựng trương sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy. - Chi cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên. - Học bổng hoặc tiền lươngtrả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có) - Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khoá đào tạo không thực hiện các công việc thường ngày của họ. Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm tổng chi phí đào tạo cần được quy về giá trị hiện thời. Lợi ích do bằng tiền do đào tạo mạng laị được xác định bằng nhau chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp trước và sau đào tạo. Thông thường, có thể sử dụng hai cách tính chi phí hiệu quả của đào tạo và giáo dục. *Theo tổng giá trị hiện thời (NPV) với lãi suất (r) cụ thể doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của họat động đào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo theo công thức (Bt - Ct) NPV = (1 + r)t Trong đó: Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo năm t Ct: Chi phí tăng thêm do đào tạo năm t. Nếu NPV > o doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo. Khi đó đào tạo không những mang lại các giá trị tâm lý xã hội nâng cao mà còn là một hinh thức đầu tư có lời nhiều hơn khi đầu tư vào các hoạt động kinh doanh khác. * Theo tỷ lệ hoàn vốn nội tại. (IRR) NPV1 IRR r1+(r2-r1) x (NPV2 – NPV1) Trong đó: NPV1: Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1 NPV2: Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r2 R1: Lãi xuất chiết khấu ứng với NPV1 có gía trị dương gần bằng không. R2: Lãi xuất chiết khâu ứng với NPV2 có giá trị âm bằng không. So sánh chỉ số hoàn vốn hội tác trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội tại chung của doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi đầu tư vào hoạy động đào tạo có hiệu quả cao hay không. Thông thường doanh nghiệp nên đào tạo khi chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo cao hơn trong các hình thức đầu tư khác. Việc xác định chi phí đào tạo nguồn nhân lực đã khó nhưng việc xác định lợi ích nó đem lại còn khó khăn hơn nhiều. Bỏ ra một một khoản tiền lớn cho đào tạo và phát triển NNL nhưng khó xác định lợi ích đó đem lại đầy chính là điều làm cho các doanh nghiệp phải đắn đo suy nghĩ tính toán kỹ lưỡng. Tuy nhiên thực tế đã chứng minh rằng đằut vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu qủa tính sản xuất kinh doanh. Đó chính là lý do tại sao các nhà quản lý doanh nghiệp giàu kinh nghiệm ở các nước phát triển đểu chú trọng hàng đầu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực . Và xu hướng này cũng đang được các doanh nghiệp Việt Nam học tập áp dụng và bước đầu thu được những kết quả đáng khích lệ. 1.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp: Thời đại khoa học kỹ thuật ngày nay có rất nhiều nhân tố ở bên ngoài tác động tới hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Có thể kể đến như là khi nền kinh tế xã hội của đất nước càng phát triển, mức sống của người dân ngày tăng lên thì nhu cầu học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năn._.g ngày càng lớn hơn để có thêm thu nhập đáp ứng nhiều hơn nữa nhu cầu của cuộc sống. Mặt khác trong sự cạnh tranh về vịêc làm, người lao động quá chú trọng đến bằng cấp mà chưa coi trọng kỹ năng thu được qua đào tạo và phát triển khả năng làm việc thực tế của mình. Do đó làm giảm hiệu quả đào tạo và phát triển của doanh nghiệp. Khoa học công nghệ càng phát triển thì càng có nhiều hình thức đạo tạo phương pháp đào tạo mới, hiện đại hơn góp phần nâng cao hiệu qủa hoạt động đào tạo. Và còn nhiều nhân tố tác động đến hiệu quả đào tạo nữa như chính sách của nhà nước về các chương trình đào tạo và phát triển ở nước ta từ trước đến nay chỉ đạo tạo kỹ sư nặng về lý thuyết mà không đào tạo các nhà công nghệ với trình độ cao đẳng thực hành. Bởi vậy, các kỹ sư này bước vào lĩnh vực điều hành công nghệ rất lúng túng cần được bồi dưỡng thêm về thực hành thì mới đảm đương được công việc. 1.3.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp.. Trước hết ta phải kể đến chính sách của công ty trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Nếu công ty có chủ trương chính sách quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực , thì sẽ xây dựng được đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo có đủ năng lực đảm nhận công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Về chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Công ty có những khoản đầu tư đáng kể để đổi mới trang thiết bị dạy và học sử dụng trang thiết bị, dụng cụ học tập hiện đại nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đồng thời chính sách đào tạo phải gắn với chính sách đào tạo tuyển dụng và sử dụng lao động cũng như chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3 .3. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động: Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động ảnh hưởng đến hiệu qủa và phát triển nguồn nhân lực đó là. Trình độ học vấn của người lao động, ý thức, thái độ, muấn nâng cao trình độ của người lao động, sức khoẻ và hoàn cảnh gia đình của người lao động cũng gây ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu qủa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.4. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển NNL ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nước 1.4.1. Các công ty ở nước ngoài . ở Nhật Bản, việc đào tạo và bồi dưỡng cho nhân công của các công ty bắt đầu từ các khoá học nhập môn nhằm cung cấp cho họ những kiến thức cơ sở về nghề nghiệp, mục đích các hoạt động của công ty, tìm hiểu những qúa trình sản xuất. Những nhân viên mới được tuyển vào đều phải qua trải qua hai giai đoạn: Giáo dục tổng quát và đào tạo chuyên môn. Trong giai đoạn đào tạo chuyên môn: Thợ cả dạy cho thợ trẻ cấp trên dạy cho cấp dưới. Khoảng từ 3 – 5 năm, công nhân kỹ sư của công ty đều đựơc đào tạo lại một lần. Họ học chương trình nâng cao tay nghề hoặc học nghề khác tai trường đào tạo của công ty .Trong quá trình sản xuất ,họ được luân chuyển làm tất cả các nhiệm vụ trong giây truyền sản xuất , các công việc này trái với nghề chính của họ ( thường chiếm từ 5-10% nhân sự của công ty ) . làm như vậy thì công nhân giỏi một nghề và biết nhiều nghề để trong quá trình làm việc họ có thể hiểu những yêu cầu của các vị trí khác nên có thể đáp ứng tốt những yêu cầu của các vị trí khác trong dây truyền sản xuất . Và họ có thể thay thế sự cố lẫn nhau nếu có sự cố xảy ra. Hàng năm công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lượng cho tất cả mọi cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty. Ngoài ra công ty còn huấn luyện cho mọi người các phương pháp kiểm tra chất lượng để họ có thể kiểm tra mọi sản phẩm của công ty nhằm phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, đặc biệt công ty còn tổ chức nhiều hình thức hoạt động nhằm thúc đẩy chất lượng. Công ty khuyến khích nhân viên phấn đầu học thêm các bằng cấp ở các trường đại học, trường dạy nghề ngoài giờ làm việc bằng các biện pháp khuyến khích, hỗ trợ. Ví dụ: như ngày đi học được nghỉ trước giờ mà vẫn được hưởng nguyên lương, ngoài ra còn được trợ cấp 1 nửa hoặc 1/3 học phí. Và khi tốt nghiệp bằng cấp gì thì được đối sử bình đẳng như những ngưồi đã tốt nghiệp bằng cấp đó. Nếu có nhiều bằng cấp chuyên môn sẽ được hưởng quyền lợi cao hơn. Đối với các nhà quản trị: Trước khi được bổ nhiệm vào các chức vụ lãnh đạo, các nhà quản trị được gửi đi đào tạo tại các trường quản trị của công ty, của quốc gia hoặc đi tu nghiệp ở nước ngoài. Các trường này chủ yếu đào tạo về chính trị, hệ tư tưởng kinh tế ứng dụng và phong cách tìm hiểu về con người. ở đó, Phương pháp học chủ yếu là tự học, tự rèn luỵện. Nhà trường thường tổ chức các buổi sêminar để học viên đối thoại với các nhà chính trị, các nhà kinh doanh lớn, các bộ trưởng, các nhà báo nổi tiếng. Nhờ đó mà họ trở thành những con người năng động sáng tạo. Những ai tốt nghiệp sẽ được thăng chức, ai không vượt qua được sẽ được trả về công ty, và có khi xin nghỉ việc vì bị chê cười hoặc bị sa thải. Còn ở Hoa Kỳ, các hãng thành lập các trung tâm đào tạo và ứng dụng công nghệ mới, làm cho đào tạo ngắn liền với việc ứng dụng công nghệ mới trong sản xuất. Ban lãnh đạo hãng cung chi những khoản tiền rất lớn cho những người mới nâng cao trình độ bằng cách thi lấy bằng đại học, cao học, bằng tiến sĩ về các đề tài mà hãng quan tâm. Giữa các hãng và các trường đại học, trường cao đẳng, trường dạy nghề có sự hợp tác với nhau trong lĩnh vực soạn thảo chương trình về các công nghệ mới, trong lĩnh vực đào tạo về các ngành nghề mới. Giáo dục và đào tạo chuyên môn cho cán bộ đòi hỏi phải chi một khoản tiền rất lớn. Vấn đề được giải đáp là liệu chi phí bỏ ra có đưa lại hiệu quả cao tương xứng hay không. Chúng ta biết rằng đầu tư cho giáo dục và đào tạo có tính chất lâu dài, hiệu quả của nó được thể hiện trong xuốt quá trình người lao động làm việc cho hãng. Qua các số liêu điều tra ở các doanh nghiệp ở Hoa Kỳ cho thấy thời gian bù lại cho chi phí đào tạo tương đối ngắn đôi khi chỉ từ 2 – 4 năm. Kinh nghiệm của các nứơc phát triển công nghiệp cho thấy không nên sa thải nhân công là cán bộ nòng cốt và có kế hoạch bồi dưỡng để phát huy nghề nghiệp của mỗi cá nhân. 1.4.2. Các công ty ở trong nước: Công ty Bảo hiểm Frudential: Nhận thấy đội ngũ nhân viên bán bảo hiểm là một trong những bộ phận quan trọng trong chiến lợc kinh doanh của công ty. Nên việc đào tạo cho họ hiểu về các sản phẩm của công ty, về quy trình bán bảo hiểm, về các kỹ năng bán hàng, về khách hàng và chăm sóc khách hàng đã đợc công ty rất quan tâm. công ty đã thành lập một bộ phận đào tạo gồm những ngời có trình độ và kinh nghiệm. Họ đã xây dựng một chơng trình đào tạo gồm 5 giai đoạn để tăng dần các kiến thức và kỹ năng cho nhân viên, với những nội dung thiết yếu cho công việc nh: kiến thức về công ty, về sản phẩm, về thị trờng cũng nh các kỹ năng nh: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng chăm sóc khách hàng, với nhiều hình thức nh: đào tạo tập trung tại lớp học, phơng pháp đóng kịch, cung cấp tài liệu, bài giảng…vv. đến nay có thể nói hoạt động đào tạo của công ty đã đem lại hiệu quả cao thể hiện ở sự tin tởng của khách hàng đối vơi nhân viên công ty, số lợng khách hàng của công ty tăng lên qua các năm, niềm tin của đội ngũ nhân viên với công việc cũng tăng lên. Trường quốc tế SITC: Vào Việt Nam trong bối cảnh có rất nhiều các trung tâm ngoại ngữ của cả trong và ngoài nớc đang hoạt động. Trường quốc tế anh ngữ Singapore (SITC) đă sử dụng hình thức các tư vấn viên (nhân viên bán hàng) để khai thác thị trường học tiếng anh đầy tiềm năng ở Việt Nam. Họ tuyển sinh viên từ các trường đại học chú trọng đào tạo cho họ các kỹ năng cần thiết như kỹ năng giao tiếp, tiếp cận khách hàng, thuyết phục qua đó họ đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên tư vấn năng động là việc hiệu quả. Kết quả là chỉ trong 6 tháng hoạt động họ đã thu hút đợc một lượng lớn các học viên cho 16 lớp học với 3 ca. Chương 2: Thực trạng đào tạo và Phát triển NNL ở công ty Coca – Cola Việt Nam 2.1. Đặc điểm và tình hình tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty. 2.1.1. Quá trình hình thành và Phát triển . 2.1.1.1. Quá trình hình thành. Công ty TNHH nước giải khát Coca – Cola Việt Nam được thành lập tháng 1 năm 2001. Sau khi chính phủ Việt Nam cho phép sát nhập 3 doanh nghiệp tại 3 miền Bắc, Trung, Nam thành một công ty có trụ sở chính đóng tại khu 17 xa lộ Hà Nội, Thủ Đức, Thành Phố HCM và hai chi nhánh phía Bắc tại km 17 quốc lộ 1A xã Duyên Thái, huyện thường tín tỉnh Hà Tây và chi nhánh miền trung, quốc lộ 1A phường Hoà Minh, quận linh chiểu, Thành phố Đà Nẵng. Tuy mới thành lập đựơc hơn 3 năm nhưng quá trình hình thành của công ty TNHH Coca – Cola Việt Nam trải qua một số mốc thời gian đáng chú ý sau: * Tháng 9 năm 1995 liên doanh Coca – Cola Việt Nam tại Thành phố HCM ra đời giữa một bên là công ty TNHH Coca – Cola Đông Dương và một bên là công ty nướ giải khát Chương Dương được thành lập gọi tên là Công ty nước giải khát Coca – Cola Chương Dương. * Tháng 8 năm 1995, liên doanh Coca – Cola tại Hà Nội có tên gọi Công ty liên doanh nước giải khát Ngọc Hồi được thành lập giữa một bên là công ty Coca – Cola Đông Dương một bên là tổng công ty Vinafirnex thuộc bộ nông nhiệp và Phát triển nông thôn. * Tháng 1 năm 1998, liên doanh giữa Coca – Cola Đông Dương (70% số vốn ) và công ty nước giải khát Đà Nẵng (30% số vốn góp) hình thành công ty TNHH nước giải khát Coca – Cola non nước. * Tháng 10 năm 1998 Chính phủ chấp nhận liên doanh tại miền nam chuyển sang hình thức 100% vốn nước ngoài. * Tháng 3 năm 1999 Chính phủ cho phép Coca – Cola Đông Dương mua lại toàn bộ cổ phần tại Coca – Cola Miền Trung. * Tháng 8 năm 1999, chính phủ cho phép chuyển Coca – Cola Ngọc Hồi sang hình thức 100% vốn nước ngoài. Hiện nay Coca – Cola Ngọc Hồi là chi nhánh. Phía Bắc, còn Coca – Co la non nước là chi nhánh Miến Trung của Coca – Cola Việt nam. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận trong công ty: Trong công ty TNHH nước giải khát Coca – Cola được cấp giấy phép đầu tư để tổ chức sản xuất kinh doanh và phân phối các mặt hàng nước giải khát tại Việt Nam. Trong quá trình hoạt động công ty có các bộ phận với chức năng nhiệm vụ cụ thể như sau: * Bộ phận tài chính kế toán: Bộ phận này có những chức năng chính như: -Phân tích tình hình tài chính của công ty. -Nhận định dự báo các cơ hội kinh doanh. -Xây dựng các phương án tiết kiệm chi phí. Đảm bảo các hoạt động tài chính theo quy định của pháp luật và hoàn thành nghĩa vụ thuế với nhà nước. Hoạt động, tài chính chủ yếu được thực hiện tại trụ sở chính ở Thành phố HCM còn tại hai chi nhánh Miền Bắc và Miền Trung chủ yếu thực hiện nghiệp vụ kế toán ghi chép sổ sách và chuyển số liệu vào trụ sở chính để tổng hợp. * Bộ phận sản xuất : Bộ phận này hoạt động độc lập trên cả 3 miền với các chức năng sau: - Lập kế hoạch sản xuất : Dựa trên kế hoạch sản lượng tiêu thụ, bộ phận này sẽ lập kế hoạch từ khâu nhập nguyên vật liệu đầu vào đến khi hoàn thành sau sản phẩm với chi phí và thời gian thâp nhất có thể. - Mua sắm vật tư: Bộ phận này trực tiếp làm việc với các nhà cung cấp nguyên vật liệu thiết bị, bao bì để đảm bảo cung cấp đúng đủ, và kịp thời. - Kỹ thuật: Lập kế hoạch, thiết kế, lắp đặt, vận hành và bảo trí toàn bộ máy móc và dây truyền sản xuất . - Kho vận và điều phối : Nhận đơn đặt hàng và sử lý các đơn đặt hàng, phân phối đến các điểm giao hàng đúng thời hạn chất lượng số lượng và địa điểm. - Quản lý chất lượng: Đảm bảo các sản xuất đưa ra các sáng kiến để nâng cao hiệu quả sản xuất đảm bảo sản phẩm đúng chất lượng. * Bộ phận bán hàng: Chịu trách nhiệm thư hiệu các chiến lựơc của công ty về tiếp thị, doanh số, phân phối, giá cả, trưng bày sản phẩm. * Bộ phận tiếp thị : Lập chiến lựơc về xây dựng thương hiệu phẩm nghiên cứu Thị trường. * Bộ phận công nghệ thông tin: quản lý hệ thống mang thông tin liên lạc trong toàn bộ công ty mọi thông tin lưu thông kịp thời. * Bộ phận nhân sự: Có trách nhiệm lên các kế hoạch chính sách nhân sự trả lương thưởng và các khoản phúc lợi đề bạt và xa thải. - Đào tạo ,tuyển dụng và tạo lập mối quan hệ lao động giữa các nhân viên. - Phát triển NNL - Tạo môi trường làm việc thụân lợi cho nhân viên 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH nước giải khát Coca – Cola Việt Nam . Từ sơ đồ trên có thể thấy mô hình tổ chức quản trị của công ty là mô hình kiểu chức năng (đa tuyển). các bộ phận chức năng được thành lập cho toàn công ty. Đặc điểm của mô hình này: - Hoạt động quản trị được phân thành các chức năng và mỗi chức năng được giao cho một bộ phận quản lý. - Mệnh lệnh của thủ trưởng, doanh nghiệp (Tổng giám đốc) được truyền xuống các cấp cơ sở thông qua bộ phận chức năng. - Mỗi đối tượng quản lý (cơ sở) phải nhận lệnh từ nhiều lãnh đạo chức năng áp dụng mô hình quản trị này có một số ưu điểm sau: -Tận dụng được ý kiến của các chuyên gia phụ trách các chức năng quản trị vào việc giải quyết các vấn đề sản xuất kinh doanh. -Các quyết định, có chiều sâu và nhanh hơn. -Giảm bớt gánh nặng cho thủ trưởng doanh nghiệp. Nhược điểm của mô hình tổ chức quản trị này: -Đối tượng quản lý phải nhận và thực hiện nhiều mệnh lệnh. -Vai trò của thủ trưởng, lãnh đạo doanh nghiệp bị suy yếu tính tập chung thống nhất của ban quản trị giảm. -Thủ trưởng doanh nghiệp phải xuất nhiều công sức để phối hợp các bộ phận chức năng để điểu hành sản xuât trong khoa học. 2.1.4. Đặc điểm của tình hình sản xuất kinh doanh *Tình hình doanh thu, lợi nhuận Bảng 2.1: Tình hình doanh thu, chi phí của công ty (đơn vị: triệu USD) Năm 2001 2002 2003 Tổng doanh thu 42,5 46 50,3 Tổng chi phí 47 49 51,5 Lợi nhuận - 4,5 - 3 - 1,2 Nguồn phòng nhân sự Từ bảng số liệu trên cho thấy hơn hai năm trở thành công ty 100% vốn nước ngoài thống nhất trong cả nứơc nhưng công ty vẫn làm ăn chưa có lãi điều này là do công ty thực hiện vịêc tính khấu trừ nhanh và trả lãi cho những khoản vay để mua lại phần vốn góp của các bên trong liên doanh trước đây cao hơn nhiều so với số vốn góp ban đầu. Tuy nhiên cũng từ bảng số liệu trên ta thấy tỷ xuất lợi nhuận/doanh thu năm 2001 : - 10,58%, năm 2002 là : - 6,5% và năm 2003 – 2,4% đã chuyển biến theo hướng tích cực, số lỗ giảm đều theo các năm cả về giá trị tuyệt đối lâu giá trị tương đối công ty đang cố gắng phấn đấu để làm ăn có lãi từ năm 2004. * Hoạt động bán hàng của công ty: Hoạt động bán hàng là hoạt động sôi nổi nhất và đóng vai trò quyết định trực tiếp đến doanh thu của công ty đây cũng là bộ phận có lương nhân lực động nhất và chịu trách nhiệm nặng nề nhất trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Để đánh giá hoạt động bán hàng cần phải đánh giá trên hai góc độ. Hoạt động chăm sóc khách hàng và sản lượng tiêu thụ . - Thứ nhất về sản lượng tiêu thu: Những năm qua công ty đã đạt được kết quả nhất định dẫn đầu Thị trường nước giải khát có ga với thị phần luôn chiếm trên 55% cả nước (riêng miền Bắc chiếm 80%). Mỗi năm công ty tiêu thụ được trên 100 tiêu lít nước ngọt có ga các loại như Coca – Cola, Fanta, Spite, Dietcoke, Schwepper, Crush sarsi, nước tăng lực Samurai, nước tinh khiết Joy với các chủng loại chai, lon, pet. Hiện tại do Thị trường mặt hàng nước ngọt có ga ngày càng bị thu hẹp nên để duy trì thị phần và sản lượng tiêu thụ công ty có những hướng Phát triển sau: + Thúc đẩy việc bán các sản phẩm mới: Nước uống tăng lực Samurai, nước uống tinh khiết Joy. + Tìm kiếm những đối tượng tiêu dùng mới: Học sinh, sinh viên tại các trường học, căng tin, người bán hàng và người đi mua hàng tại các chợ, siêu thị, nhân viên, văn phòng tại các khu văn phòng, khách đến thăm quan và người bán hàng tại các khu triển lãm, các festival,…. + Sử dụng nhiều hình thức cung cấp, ngoại hình thức lon và chai truyền thống sẽ tăng cườn sử dụng máy Premix và bình nhựa có vòi chiết 19 lít. Thứ hai là hoạt động chăm sóc khách hàng: Từ cuối năm 2003 trở về trước công ty duy trì một đội ngũ bán hàng trực tiếp, thường xuyên chăm sóc khách như làm vệ sinh tủ lạnh, giải quyết những vấn đề như phát sinh,nhưng hiện nay do sức ép về cắt giảm chi phí cho nên hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty không còn tốt như trước, nhiều khách hàng thường xuyên phàn nàn rằng phải mất bao lâu mới có thợ đến sửa máy Premix, thậm chí có nhiều nơi không còn nhân viên công ty đến giao hàng nữa mà họ phải đi đến các quầy tạp phẩm để mua. * Hoạt động Marketing - Chiến lược về giá: Đặc điểm nổi bật trong chiến lược giá của Coca – Cola là xây dựng một mức giá cạnh tranh và thống nhất, nhiều người coi chiến lược giá của Coca – Cola là hình thức điểm hình về bán phá giá để loại bỏ dần các đối thủ cạnh tranh và dần độc chiếm Thị trường Việt Nam . Tuy nhiên không phải dễ gì duy trì được một chiến lược như vậy với tình trạng không đủ khả năng về tài chính, hơn thế đây là mặt đây là mặt hàng tiêu thụ nhỏ lẻ trải qua một kênh phân phối nhiều cấp mới đến tay người tiêu dùng cho nên mức giá khác nhau là điều không tránh khỏi, mức giá người tiêu dùng phải trả không chỉ dừng lại ở 1500 đồng / chai và 2500 đồng/chai nước ngọt có gas (CSD), 4500/lon nước ngọt có gas, 4000 đồng/lon nước tăng lực Samurai mà còn phải cộng thêm chi phí các dịch vụ đi kèm. Ưu điểm lớn nhất của chiến lược về giá này là loại bỏ nhiều đối thủ cạnh tranh, tạo ra một sản phẩm thống nhất trên Thị trường tuy nhiên với chiến lược này công ty phải chịu những thử thách rất lớn về vấn đề tài chính, quá trình phân phối đặc biệt đến các tỉnh xa làm sao cho sản phẩm phân phối đến đó có mức giá phù hợp những vẫn đảm bảo hiệu quả cho công ty, sao cho người tiêu dùng không phải băn khoăn tại sao chai Coca – Cola có giá 1500 đồng mà chưa bao giờ họ mua được với giá như vậy. - Hoạt động khuyếch trương sản phẩm và xúc tiến bán hàng: Coca – Cola là một trong những công ty dẫn đầu về chi tiêu cho quảng cáo và hoạt động khuyếch trương sản phẩm với một số chương trình lớn như sau: - Hỗ trợ các điểm bán lẻ: bình đá, khay nhựa, tủ lạnh, xe đẩy, biển hàng, Panô và hiện nay là máy Premix… các điểm bán lẻ nếu có nhu cầu kinh doanh các mặt hàng của Coca – Cola sẽ được cho mượn những thiết bị phụ trợ chỉ cần có sự chứng nhận và bảo đảm của chính quyền. - Khuyến mại, chiết khấu cho các đại lý: hàng tháng công ty đều có những chương trình khuyến mại riêng cho các đại lý như tặng thêm sản phẩm hay chiết khấu số lượng, thưởng trưng bày… Ví dụ như chương trình khuyến mại từ ngày 24 tháng 2 đến ngày 24 tháng 3 là trưng bày 3 két Fanta (1 chanh /1cam/1dâu) được thưởng 1 két Sprite. - Quảng cáo và khuyến mại người tiêu dùng: Chương trình mới nhất “cùng én đón xuân vui”, chương trình trước đây như. “Bánh tét khổng lồ”… - Quản lý các kênh phân phối: Hệ thống phân phối của Coca – Cola bao gồm 2 bộ phận: + Hệ thống kênh phân phối trực tiếp (kênh một cấp): thường là những khách hàng lớn + Hệ thống kênh phân phối gián tiếp (kênh đa cấp): đây là hệ thống phân phối phức tạp nhất và thường xuyên xảy ra xung đột nhất, nhưng vẫn là hệ thống hữu dụng nhất hiện tại, đối với hệ thống này hàng hoá sẽ tiêu thụ qua 2 con đường là thông qua hệ thống bán lẻ của công ty (đến các cửa hàng tạp phẩm và các điểm bán lẻ) và hệ thống bán lẻ của nhà phân phối (có 2 loại nhà phân phối: nhà phân phối đặc quyền và nhà phân phối sản phẩm từ nhiều hãng), do đó không thể tránh khỏi sự cạnh tranh giữa hai hệ thống đó, việc một quầy tạp phẩm có nhiều người đến tiếp thị sản phẩm Coca – Cola là điều không thể tránh khỏi, thông thường qua mỗi cấp tỷ lệ chiết khấu là 1500/két như vậy các nhà phân phối chỉ cần bớt 500 là họ đã có giá cạnh tranh, trong khi nhân viên công ty không thể tự ý giảm sản phẩm để bán khi chưa có sự chấp thuận từ phía công ty. Cấp 3 Cấp 2 Cấp1 Nhà sản xuất Khách sạn nhà hàng Người tiêu dùng nhà bán lẻ Hệ thống phân phối của công ty đến các điểm bán lẻ Hình 2.1 Mạng lưới phân phối của Coca – Cola Trong mạng lưới trên, các điểm bán lẻ là những quầy tạp phẩm, quán giải khát,… hệ thống phân phối của công ty thường chỉ đến những điểm bán lẻ có lượng tiêu thụ đáng kể trong khi hệ thống phân phối của các nhà phân phối của họ có nhiều mặt hàng khác cho nên việc phân phối của họ vẫn đạt hiệu qủa trong khi nếu công ty phân phối đến những điểm bán lẻ tránh tình trạng tắc nghẽn trong kênh phân phối hay sự chi phối của các nhà phân phối. Cho nên vấn đề tạo lập và duy trì mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh là cực kỳ quan trọng đảm bảo cho dòng chảy hàng hoá trong kênh thông suốt, nhưng trong thời gian qua, do lượng nhân viên công ty qúa mỏng cho nên không thể chăm sóc đầy đủ đến từng khách hàng như trước đây, nhiều điểm phân phối không còn có người đến phân phối trong khi trước đây có cả đội ngũ nhân viên chuyên đi lau chùi các thiết bị cung cấp hay thiết bị phụ trợ như tủ lạnh, máy Premix. Điều này cũng xuất phát từ nhiều nguyên nhân như do công ty cắt giảm chi phí sản xuất vì Thị trường đang dần bị bị thu hẹp (giảm 6%/năm) và cũng do việc công ty tiến hành chiến lược kinh doanh mới Ưu điểm chính của hệ thống phân phối này là đảm bảo dòng chảy hàng hoá thông suất và đến tận tay người tiêu dùng ở hầu hết mọi nơi. Nhưng hệ thống phân phối này cũng có nhược điểm là nó quá phức tạp, chồng chéo, thường xảy ra xung đột ngang giữa các kênh và xung đột dọc trong kênh như đã phân tích, có những điểm có nhiều nhà phân phối đến tiếp thị trong khi có điểm lại không tiếp cận đựơc nguồn hàng. Chính những nhược điểm này rất cần có những biện pháp khắc phục nhằm xây dựng một kênh phân phối có hiệu qủa nhất. * Hoạt động quản lý nhân sư: Hoạt động quản lý nhân sự thực chất là sử dụng các công cụ, biện pháp, chính sách nhằm tìm kiếm và phát huy nguồn nhân lực. Kể từ khi thành lập cho đến nay, công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên làm việc để họ có thể phát huy mọi khả năng của mình, và công ty thường xuyên có những chương trình đào tạo và tuyển dụng mới nhằm nâng cao hiệu quả công ty. Thực tế bằng những hoạt động quản lý nhân sự của mình công ty đã tạo ra một môi trường làm việc năng động, sáng tạo, vì cá nhân người lao động và công ty. Hầu hết trong số họ đều đảm nhận những vị trí phù hợp với khả năng của mình và có cơ hội làm việc để phát huy khả năng đó. Một môi trường làm việc có nhiều áp lực do tính chất là công ty sản xuất, kinh doanh nhưng không qúa căng thẳng, mệt nhọc. Một môi trường làm vịêc tạo nên môi trường văn hoá riêng của Coca – Cola Việt Nam về phong cách làm việc, cách ứng xử với công việc, với đồng nghiệp, với người quản lý và cả với khách hàng theo đúng quy tắc đạo đức kinh doanh đó là: “Tài sản quý báu nhất của công ty Coca – Cola là thương hiệu của chúng ta. Giá trị của nó đã đựơc xây dựng qua hơn một thế kỷ bằng sự cam kết và lòng chính trực của toàn thể nhân viên Coca – Cola” Dó đó mỗi một nhân viên không chỉ có trách nhiệm với riêng chi nhánh mà họ còn là bộ mặt của cả công ty toàn cầu, mỗi hành động của họ sẽ ảnh hưởng xấu hay đẹp thương hiệu của Coca – Cola. Môi trường làm việc của Coca – Cola được đánh giá là tốt trong số nhiều doanh nghiệp có vốn FDI ở Việt Nam là do những nguyên nhân sau đây: - Đội ngũ quản lý nhân sự có trình độ chuyên môn, có năng lực và thành thạo trong công việc. - Cơ sở vật chất làm việc thuận lợi: Văn phòng làm việc và các trang thiết bị vật chất hiện đại hỗ trợ cho nhân viên. - Chế độ lương hợp lý: mức lương khá cao, đối với các ASM ngoài lương cố định là 1.200.000 VND/ tháng thì còn có thêm khoản thưởng đạt kế hoạch, vượt kế hoạch theo quy định của công ty và các khoản phí tổn khác với mức thấp nhất là 1.500.000 VND/ tháng, còn đối với cán bộ quản lý thì mức lương khởi điểm là 5.000.000 VND/ tháng. - Có các chương trình đào tạo và Phát triển kỹ năng: ngoài 6 bộ phận chức năng của công ty như được giới thiệu trong phần 1 thì công ty còn có thêm một phòng đạo tạo và Phát triển kỹ năng của nhân viên nhằm phát huy khả năng sẵn có, nâng cao trình độ và phù hợp hơn với từng công cụ thể. - Biết phát huy tính sáng tạo trong nhân viên: ngoài việc hỗ trợ khuyến khích các nhân viên trong công ty phát huy tính sáng tạo, công ty còn tổ chức các buổi nghiên cứu nhằm khai thác những khả năng khác của nhân viên. - Chăm lo đời sống tinh thần: thường xuyên tổ chức các buổi tham quan, nghỉ mát cho công nhân và đào tạo một môi trường hoà đồng và thân thiện. Bên cạnh những điểm tích cực trong hoạt động quản lý nhân sự, còn cần phải kể đến những điểm cực và hạn chế có ảnh hưổng không tốt đến hoạt động của công ty mà nổi nên nhất đó là chính sách nhân sự thường xuyên thay đổi, trong một thời gian ngắn công ty luôn chuyển hàng loạt cán bộ quản lý và sa thải hàng loạt nhân viên. Hoạt động quản lý nhân sự đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động của công ty. Một công ty hoạt động tốt phải là công ty có hoạt động quản lý nhân sự tốt ngược lại quản lý nhân sự không tốt không bao giờ đem lại hiệu quả cho công ty cho dù công ty đó có sở hữu một nguồn lợi thế khác như chất lượng đặc bịêt của sản phẩm, thương hiệu. * Hoạt động sản xuất, cải tiến sản phẩm: Hiện nay công ty có 14 dây chuyền sản xuất các loại như sau: 5 dây chuyền đóng chai thuỷ tinh với công suất thực tế: 300 chai/ phút 2 dây chuyền đóng lon: 200 lon/ phút 6 dây chuyền sản xuất gói bột uống liền : 20 gói/ phút 1 dây chuyền đóng chai PET: 70 chai/ phút Trong các dây chuyền đóng chai thuỷ tinh còn có bộ phận xúc rửa vỏ chai và loại bỏ các vỏ chai không đạt tiêu chuẩn, ở ngoài Bắc có 3 dây chuyền đóng chai và lon, nhập vỏ lon từ nhà máy tại Hải Phòng. Hiện nay ngoài sản phẩm truyền thống, công ty cải tiến, đổi mới cho ra Thị trường nhiều loại sản phẩm khác nhau nhằm phục vụ mọi đối tượng, như ngoài hương vị cam truyền thống của Fanta còn có thêm hương vị chanh, đào, dâu, các sản phẩm nước tinh khiết, nước uống tăng lực giàu chất bổ dưỡng, và DietCoke cho những người ăn kiêng, mẫu mã sản phẩm thường xuyên thay đổi nhưng chỉ thay đổi hình thức nhãn hiệu còn kiểu dáng vẫn giữ như cũ. Dây chuyền sản phẩm xuất khá hiện đại tiết kiệm đáng kể chi phí sản xuất, lượng nhân công lao động, với công suất và năng lực của công ty thì công ty có thể cung cấp 80% nhu cầu nước ngọt có gas trên Thị trường Việt Nam (160/200 triệu lít/ năm) Tuy nhiên thực tế tiêu thụ vào khoảng trên 100 triệu lít chiếm khoảng 70% năng lực thực tế của doanh nghiệp. Hiện nay để tận dụng công suất dư thừa doanh nghiệp chuyển sang đóng chai mặt hàng nước uống tinh khiết vì theo điều tra nhu cầu về mặt hàng này đang tăng nhanh. 2. 2.Tổng quan về nguồn nhân lực của công ty Coca-Cola Việt nam 2.2.1.Số lượng lao động: Số lương lao động của công ty được cân đối cho phù hợp nhu cầu kinh doanh từng thời kỳ. Số lượng cụ thể trong một số năm qua như sau: Bảng. 2.2: Cơ cấu lao động theo chức danh Đơn vị: người Chức danh 2001 2002 % biến đổi 2003 % biến đổi Quản lý 286 210 -26,5 174 -17,2 Nhân viên phục vụ 212 208 -1,9 140 -32,7 Công nhân 216 213 -1,4 196 -7,9 Nhân viên bán hàng 1200 715 -40,4 390 -45,5 Tổng số 1914 1346 -29,6 900 -33,1 Nguồn: Phòng nhân sự . Qua bảng số liệu trên cho thấy số lượng lao động của công ty giảm mạnh qua các năm. Điều này được lý giải là do công ty đang tái cơ cấu lại lực lượng lao động cho phù hợp với chiến lựơc kinh doanh từng thời kỳ. Năm 2001 là năm công ty TNHH nước giải khát Coca – Cola Việt Nam hợp nhất nên công ty đã cắt giảm một số lượng lớn lao động (568 người) tương đương với 29,6% số lượng lao động để tránh các vị trị trùng lặp. Trong đó giảm nhiều nhất là số lao động ở lực lượng bán hàng (485 người) hay 40,4% tiếp đến là lao động Quản lý (76 người) hay 26,5%. Năm 2003 do chuyển sang phương thức kinh doanh mới là sử dụng nhân viên bán hàng của nhà phân phối trong việc cung cấp hàng cho các khách hàng. Công ty chỉ sử dụng người quản lý bán hàng cho từng khu vực và hỗ trợ nhà phân phối cùng với đội ngũ bán hàng theo xe ô tô phục vụ khách hàng lớn như: Khách sạn, nhà hàng chính vì vậy nhân viên bán hàng của công ty đã giảm đi 325 người tương đương với 45,5%. Bên cạnh đó để giảm chi phí công ty cũng đã thực hiện lực lượng bảo vệ từ công ty cung ứng dịch vụ bảo vệ nên số nhân viên phục vụ đã giảm 68 người hay 32,7% chính việc giảm mạnh lực lượng lao động từ hai bộ phận này đã làm cho số lựơng lao động của công ty giảm 446 người hay 33,1%. Việc cắt giảm lớn số lựơng lao động cả về số tương đối và tuyệt đối trong hai năm qua của công ty cho phù hợp với tình hình kinh doanh trên thị trường. Vì sau một thời gian xâm nhập thị trường được đánh giá là khó khăn ở Việt Nam đã thành công, công ty không cần xử dụng một lượng lớn nhân viên bán hàng nữa, đã gây lên những phản ứng tiêu cực từ phía người lao động cũng như các tổ chức xã hội, đỉnh cao của xung đột này là vịêc các bảo vệ của công ty nhà máy Thủ Đức đã chiếm giữ nhà máy trong nhiều ngày sau khi có quyết định sa thải của công ty. Sau đó lãnh đạo công ty đã tiến hành thương lượng và quyết định bồi dưỡng xứng đáng mới giải quyết được xung đột. Đây là bài học kinh nghiệm cho hoạt động nhân sự của công ty trong thời gian tới. Nếu coi số lượng lao động không chỉ được phân theo chức danh như bảng 2 mà còn phân theo giới tính thì có bảng số liệu về lao động qua 3 năm 2001, 2002, 2003 như sau: Bảng.2. 3: Phân loại lao động theo chức danh và giới tính Đơn vị: người Chức danh 2001 2002 2003 Tổng số Nữ Tổng số Nữ Tổng số Nữ Quản lý 286 123 210 115 174 78 Nhân viên bán hàng 1200 140 715 83 390 60 Nhân viên phục vụ 212 96 208 95 140 92 Công nhân 216 63 213 57 196 52 Tổng số 1914 422 1346 350 900 282 Nguồn: Phòng nhân sự công ty. Trong tổng số lực lượng lao động của công ty; - Năm 2001: Lao động quản lý chiếm 14,9% nhân viên bán hàng chiếm 62,69% nhân viên phục vụ chiếm 11,1% công nhân chiếm 11,28%. - Năm 2002: Lao động quản lý chiếm 15,6%, nhân viên bán hàng 53,12%, nhân viên phục vụ 15,45%, công nhân chiếm 15,82%. - Năm 2003: Lao động quản lý chiếm 19,55%, lao động là nhân viên bán hàng 43,3%, nhân viên phục vụ 15,55%,công nhân 21,77%. Qua các số liệu trên cho thấy tỷ trọng của lao động quản lý trong công ty ngày càng tăng về số tương đối từ 14,9% năm 2001 lên 15,6% năm 2002 và 19,55% năm 2003. Điều này thể hiện cho dù có chuyển sang phương thức kinh doanh mới thì lực lượng lao động quản lý vẫn được công ty đặc biệt coi trọng. ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docNKT282.doc
Tài liệu liên quan