Nghiên cứu chiến lược tiêu thụ của Công ty cổ phần Giống cây trồng miền Bắc tại thị trường tỉnh Thanh Hoá

Tài liệu Nghiên cứu chiến lược tiêu thụ của Công ty cổ phần Giống cây trồng miền Bắc tại thị trường tỉnh Thanh Hoá: ... Ebook Nghiên cứu chiến lược tiêu thụ của Công ty cổ phần Giống cây trồng miền Bắc tại thị trường tỉnh Thanh Hoá

doc115 trang | Chia sẻ: huyen82 | Ngày: 09/12/2013 | Lượt xem: 2549 | Lượt tải: 12download
Tóm tắt tài liệu Nghiên cứu chiến lược tiêu thụ của Công ty cổ phần Giống cây trồng miền Bắc tại thị trường tỉnh Thanh Hoá, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI ----------eêf---------- ĐẶNG XUÂN HẢI NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG CÂY TRỒNG MIỀN BẮC TẠI THỊ TRƯỜNG TỈNH THANH HOÁ LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: KINH TẾ NÔNG NGHIỆP Mã số: 60.31.10 Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN PHÚC THỌ HÀ NỘI - 2009 LỜI CAM ĐOAN - Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. - Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được chỉ rõ nguồn gốc. Hà Nội, ngày 15 tháng 12 năm 2009 Tác giả luận văn Đặng Xuân Hải LỜI CẢM ƠN Trước hết cho phép tôi bầy tỏa lòng cảm ơn tới các thầy cô giáo Khoa Kinh tế và Phát triển nông thôn, Khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Nông Nghiệp Hà Nội đã dạy và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến giáo viên hướng dẫn TS. Nguyễn Phúc Thọ và các thầy cô giáo trong bộ môn Kinh tế đã tận tình đóng góp ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn này. Tôi xin chân thành cảm ơn Sở Nông nghiệp và PTNT tỉnh Thanh Hoá, Cục Thống kê, UBND Huyện Thạch Thành, Yên Định, Hoằng Hoá, Ban chủ nhiệm các hợp tác xã, Các hộ nông dân, các Đại lý giống cây trồng, các Doanh nghiệp kinh doanh giống cây trồng trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá và Công ty CP Giống cây trồng miền Bắc đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài. Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và những người thân đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi thực hiện luận văn này. Hà Nội, ngày 15 tháng 12 năm 2009 Tác giả Đặng Xuân Hải MỤC LỤC 1. MỞ ĐẦU 1 1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC TIÊU THỤ SẢN PHẨM 4 2.1 Cơ sở lý luận về chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 4 2.2 Cơ sở thực tiễn 31 2.3 Kết luận rút ra sau nghiên cứu tổng quan 38 3. TỔNG QUAN ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 40 3.1 Tổng quan địa bàn nghiên cứu 40 3.2 Phương pháp nghiên cứu 50 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 60 4.1 Đánh giá chiến lược tiêu thụ của Công ty CP giống cây trồng miền Bắc 60 4.1.1 Định hướng, mục tiêu chiến lược của công ty 60 4.1.2 Chiến lược tiêu thụ của công ty hiện nay 60 4.1.3 Kết quả tiêu thụ của công ty qua ba năm (2006-2008) 66 4.1.4 Vị trí của công ty cổ phần giống cây trồng miền Bắc tại thị trường Thanh Hoá 72 4.1.5 Kết luận rút ra sau phân tích chiến lược tiêu thụ của công ty 75 4.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ của Cty 76 4.2.1 Yếu tố bên ngoài 76 4.2.2 Yếu tố bên trong doanh nghiệp 87 4.2.3 Phân tích theo mô hình SWOT 92 4.2.4 Chiến lược tiêu thụ của một số đối thủ chính tại thị trường Thanh Hoá 95 4.2.5 Phân tích ý kiến khách hàng 96 4.3 Hoàn thiện chiến lược tiêu thụ của công ty 97 4.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược tiêu thụ của công ty tại thị trường Thanh Hoá 97 4.3.2 Đưa ra giải pháp hoàn thiện chiến lược tiêu thụ 98 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 102 5.1 Kết luận 102 5.2 Kiến nghị 104 TÀI LIỆU THAM KHẢO 105 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT Viết tắt Nội dung 1 SP Sản phẩm 2 NS Năng suất 3 HH Hàng hoá 4 CP Cổ phần 5 UBND Uỷ ban nhân dân 6 HTX Hợp tác xã 7 Cty Công ty 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 GCT CL TT SNC NC TBKT SL CC L Đ BQ ĐVT Tr. Đ DT DN ĐK CK KH TH Giống cây trồng Chiến lược Tiêu thụ Siêu nguyên chủng Nguyên chủng Tiến bộ kỹ thuật Số lượng Cơ cấu Lao động Bình quân Đơn vị tính Triệu đồng Doanh thu Doanh nghiệp Đầu kỳ Cuối kì Kế hoạch Thực hiện DANH MỤC BẢNG STT Tên bảng Trang 2.1 Các loại chiến lược cạnh tranh 10 2.2 Phân loại thị trường theo mối quan hệ giữa người mua và bán 18 2.3 Diện tích, sản lượng lúa của Việt Nam từ năm 1990 – 2008 36 3.1 Kết quả kinh doanh của Công ty qua 3 năm (2006-2008) 44 3.2 Kết quả tiêu thụ giống lúa của các đơn vị tham gia cung ứng tại Thanh Hoá năm 2008 48 3.3 Ma trận SWOT 55 4.1 Một số chỉ tiêu đã thực hiện năm 2008 tại Thanh Hoá 65 4.2 Kết quả nhập - xuất - tồn một số nhóm SP chính qua 3 năm 67 4.3 Kết quả tiêu thụ một số nhóm SP chính qua 3 năm tại thị trường Thanh Hoá 68 4.4 Kết quả tiêu thụ một số SP chính qua 3 năm theo khu vực thị trường tại Thanh Hóa 70 4.5 Tình hình tiêu thụ một số SP chính theo kênh phân phối tại Thanh Hóa 71 4.6 Tình hình tiêu thụ một số SP chính qua 3 năm theo khách hàng tại Thanh Hóa 72 4.7 Thị phần tiêu thụ của các đơn vị hiện đang cung ứng tại thị trường Thanh Hóa năm 2008 73 4.8 Dự báo nhu cầu giống Lúa, Ngô trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá năm 2009 – 2013 76 4.9 Lý do lựa chọn giống lúa trong sản xuất tại các hộ nông dân tại thị trường tỉnh Thanh Hoá 78 4.10 So sánh giá một số sản phẩm giống lúa lai ba dòng cạnh tranh trên thị trường Thanh Hoá tại thời điểm điều tra (vụ Xuân 2009) 80 4.11 Một số thông tin về đối thủ cạnh tranh của công ty tại thị trường Thanh Hoá 81 4.12 Thị phần tiêu thụ của một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu tại thị trường Thanh Hóa năm 2008 82 4.13 Quy mô diện tích canh tác của các đơn vị điều tra tại địa bàn nghiên cứu 85 4.14 Kết quả thăm dò ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ 97 4.15 Một số chỉ tiêu kế hoạch chiến lược giai đoạn 2010-2015 98 4.16 Lựa chọn chiến lược dựa theo phương pháp SWOT 100 DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ STT Tên biểu đồ, sơ đồ Trang Sơ đồ 2.1 Các cấp độ chiến lược của DN theo David A. aaker [8] 5 Sơ đồ 2.2. Mô hình phân tích 3 cấp độ môi trường bên trong và bên ngoài 11 Sơ đồ 2.3 Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter [10] 14 Sơ đồ 2.4 Kết cấu các kênh của hệ thống tiêu thụ sản phẩm 23 Biểu đồ 2.5 Diện tích, sản lượng lúa của Việt Nam từ năm 1990 – 2008 37 Sơ đồ 3.1 Mô hình tổ chức quản lý Cty CP Giống cây trồng Miền Bắc 41 Sơ đồ 4.1 Chiến lược phân phối qua các kênh tiêu thụ của công ty 64 Biểu đồ 4.2 Thị phần tiêu thụ giống lúa lai các công ty tại Thanh Hoá 74 Biểu đồ 4.3 Thị phần tiêu thụ giống lúa thuần các công ty tại Thanh Hoá 74 DANH MỤC HÌNH ẢNH STT Tên hình ảnh Trang 4.1 TS. Nguyễn Trí Ngọc - cục trưởng Cục trồng trọt tại Thanh Hoá 89 4.2 Hội thảo đầu bờ giống lúa N ưu 69 tại huyện Nga Sơn, vụ Mùa 2008 89 4.3 Th.S Lê Đăng Khoa - Tổng GĐ thăm mô lúa lai tại huyện Thọ Xuân 90 4.4 Sản phẩm ngô lai MB 69 tại tỉnh Cao Bằng, vụ Xuân 2007 90 4.5 Hội nghị tập huấn chuyển giao kỹ thuật giống mới vụ Xuân 2008 90 4.6 Mẫu mã một số sản phẩm chính của Công ty hiện nay 90 1. MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, các doanh nghiệp ở Việt Nam đang đứng trước một thách thức lớn, đó là sự cạnh tranh trên thị trường. Các chiến lược được lựa chọn sẽ quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tạo sự khác biệt, tạo lợi thế cạnh tranh. Chiến lược tiêu thụ của doanh nghiệp là một trong những chiến lược kinh doanh quan trọng của bất cứ một doanh nghiệp nào, nó góp phần phát triển thị trường, mở rộng uy tín, thương hiệu và nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có sản phẩm tốt nhưng không có chiến lược thị trường hợp lý thì sẽ không tiêu thụ được và hiệu quả kinh doanh sẽ thấp. Công ty cổ phần Giống cây trồng miền Bắc là một trong những công ty hàng đầu của Việt Nam hiện nay trong lĩnh vực cung ứng giống cây trồng nông nghiệp. Hàng năm công ty cung ứng ra thị trường hàng ngàn tấn giống lúa, ngô các loại. Các sản phẩm chủ yếu của công ty là những loại giống lúa, ngô cho năng suất cao và có chất lượng sản phẩm tốt. Tuy nhiên, việc tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị trường hiện nay vần còn gặp nhiều khó khăn do hầu hết các thị trường của công ty đều mới bắt đầu được xây dựng, uy tín thương hiệu của công ty chưa đủ lớn. Trong khi, trên thị trường có rất nhiều công ty trong và ngoài nước cung cấp giống cây trồng đã có chiến lược thị trường tương đối hoàn hảo với sức cạnh tranh cao. Vì vậy, một yêu cầu bức thiết của Ban lãnh đạo công ty hiện nay là phải hoàn thiện chiến lược tiêu thụ nhằm mở rộng thị trường, tăng sức cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh doanh cho đơn vị. Thanh Hoá là một tỉnh lớn có tới 80% dân số sống bằng nghề trồng lúa, ngô. Nhu cầu sử dụng hạt giống lúa, ngô hàng năm từ 15.000-17.000 tấn, trong đó giống lúa từ 13.000-15.000 tấn [23], đây là thị trường tiềm năng của Công ty. Doanh số tiêu thụ của công ty CP Giống cây trồng miền Bắc tại Thanh Hoá hiện nay chiếm 30-40 % tổng doanh số tiêu thụ của công ty hàng năm. Vấn đề đặt ra là: 1- Vị trí của công ty hiện nay đang ở đâu trên thị trường tỉnh Thanh Hoá? 2- Chiến lược tiêu thụ của công ty hiện nay còn những hạn chế gì? 3- Những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty là những công ty nào? 4- Làm thế nào để có chiến lược tiêu thụ đúng nhằm phát triển thị trường tiêu thụ của công ty, nâng cao hiệu quả và phát triển bền vững? Đây là những câu hỏi lớn đối với Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Giống cây trồng miền Bắc. Xuất phát từ những nhận định trên chúng tôi lựa chọn đề tài “Nghiên cứu chiến lược tiêu thụ của Công ty cổ phần Giống cây trồng miền Bắc tại thị trường tỉnh Thanh Hoá”. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 1.2.1. Mục tiêu chung Đánh giá thực trạng về chiến lược tiêu thụ của Công ty cổ phần giống cây trồng miền Bắc tại thị trường tỉnh Thanh Hoá, những kết quả đạt được, những hạn chế. Trên cơ sở đánh giá phân tích, đề xuất định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược tiêu thụ của công ty. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể - Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược tiêu thụ của doanh nghiệp nói chung và tiêu thụ giống cây trồng nói riêng. - Đánh giá thực trạng chiến lược tiêu thụ của công ty tại thị trường tỉnh Thanh Hoá. - Phân tích chỉ ra những hạn chế, những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ của công ty. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược tiêu thụ của công ty trong những năm tới. 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu - Nghiên cứu các hoạt động có liên quan tới lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá của Công ty nói chung, hệ thống phân phối, các kênh tiêu thụ, các đại lý cấp 1, cấp 2. - Nghiên cứu chiến lược tiêu thụ của một số đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường tại địa bàn nghiên cứu. - Nghiên cứu các vấn đề liên quan đến đề tài như: Chính sách của Nhà nước, quan điểm chỉ đạo của địa phương, tập quán canh tác của nông dân, công tác khuyến nông. 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung nghiên cứu: + Nghiên cứu lý luận và thực tiễn về chiến lược tiêu thụ của doanh nghiệp. + Nghiên cứu chiến lược tiêu thụ một số sản phẩm, hàng hoá chính của công ty gồm giống lúa, ngô trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá. - Phạm vi không gian: địa bàn tỉnh Thanh Hoá. - Phạm vi thời gian nghiên cứu: thu thập số liệu và phân tích tình hình tiêu thụ của công ty trong ba năm từ năm 2006 đến năm 2008. Định hướng chiến lược tiêu thụ sản phẩm cho giai đoạn năm 2010 đến 2015. - Thời gian thực hiện đề tài: từ tháng 9/2008 đến tháng 9/2009. 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC TIÊU THỤ SẢN PHẨM 2.1 Cơ sở lý luận về chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 2.1.1 Một số khái niệm cơ bản 2.1.1.1 Khái niệm về chiến lược và những vấn đề liên quan Chiến lược (Strategos) là một thuật ngữ quân sự gốc Hy Lạp, nó đã được dùng để mưu tả một đường lối, một chương trình hành động của tổ chức nhằm đạt được mục đích cụ thể. Theo Kenneth Andrews “Chiến lược là những gì tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe doạ”. Theo Bruce Henderson “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một chương trình hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức [1]. Trong kinh doanh có nhiều định nghĩa về chiến lược nhưng có thể thấy chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: chiến lược kinh doanh đúng; công nhân lành nghề; cán bộ quản lý giỏi; quản lý hiệu quả, năng suất, chất lượng… trong đó một chiến lược phù hợp sẽ tạo tiền đề để các yếu tố khác phát huy sức mạnh tổng hợp cho doanh nghiệp. Ví dụ như một đội bóng có các cầu thủ giỏi nhưng đội bóng đó chỉ chơi tốt khi Ban huấn luyện đưa ra một đấu pháp hợp lý cho từng trận đấu và cho cả mùa giải. Có thể nói chiến lược là nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (là phương hướng). Chiến lược của doanh nghiệp trả lời những câu hỏi như phải cạnh tranh trên thị trường nào? và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó? Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)? Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)? Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)? Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)? Do đó khi phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh, về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới vị thế đó. Như vậy: Chiến lược là một chương trình nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, nó quyết định sự thành bại trong kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược tại các cấp độ khác nhau trong một doanh nghiệp: Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiêp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân làm việc trong đó. Chiến lược tác nghiệp Chiến lược kinh doanh Chiến lược doanh nghiệp Sơ đồ 2.1 Các cấp độ chiến lược của DN theo David A. aaker [8] Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”. Sứ mệnh của doanh nghiệp là tuyên bố của doanh nghiệp vì mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp trong tương lai, nó đưa ra triết lý kinh doanh, các nguyên tắc kinh doanh và sự tin tưởng vào mục đích kinh doanh của doanh nghiệp. Nó xác định những đặc thù trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp là gì và sẽ được tiến hành như thế nào để phục vụ đúng đối tượng đồng thời xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong các năm tiếp theo. Chiến lược kinh doanh Liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v.. Hay là một chương trình hành động tổng quát, đưa ra các ý định và cách tiếp cận của doanh nghiệp để xác định thiết kế tổ chức huy động các phương tiện và nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn, đối phó với những thay đổi trong môi trường cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh sẽ xây dựng các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp cần tiến hành. Đồng thời đề ra các giải pháp và các kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu đó. Các mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp: Các mục tiêu của chiến lược kinh doanh được gắn với các chỉ tiêu về sản lượng, mức lợi nhuận, mức tăng doanh thu, năng suất, vị thế cạnh tranh thị phần, phát triển việc làm, quan hệ nội bộ, trách nhiệm xã hội, vị trí công nghệ. Việc xác định rõ sứ mạng và các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp sẽ giúp các nhà quản trị có căn cứ xây dựng được nội dung chiến lược kinh doanh. Vì tổ chức thực hiện một cách phù hợp với xu thế phát triển. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh khi xây dựng phải đưa ra các giải pháp nhằm phát huy các thế mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp để tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Chiến lược kinh doanh cần xây dựng rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện được các mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh phải dự đoán được sự thay đổi môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh cần ngắn gọn, súc tích và đơn giản. Chiến lược kinh doanh cần tính đến khả năng xấu nhất, có kế hoạch phản ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh phải tận dụng được những cơ hội do môi trường bên ngoài doanh nghiệp mang lại. Trình tự nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh gồm các bước sau: Bước 1: Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp. Bước 3: Phân tích môi trường ngành. Bước 4: Phân tích nội bộ doanh nghiệp. Bước 5: Phân tích các chiến lược kinh doanh cơ bản trong thực tiễn. Bước 6: Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty. Chiến lược tác nghiệp Đây là chiến lược có liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người v.v… ở đây đề tài tập trung nghiên cứu chiến lược tác nghiệp về vấn đề tiêu thụ. Những nguyên nhân khiến chiến lược thất bại Trước tiên do chủ quan không phù hợp với mong đợi khách hàng, đó là thất bại do khảo sát nhu cầu thị hiếu của khách hàng đi chệch hướng quy luật, không đáp ứng đúng, đủ cho khách hàng. Đánh giá quá cao quy mô thị trường, đây chính là nhận định sai lầm của doanh nghiệp, nó có thể dẫn đến thất bại nặng nề cho doanh nghiệp, bởi vì doanh nghiệp sẽ sản xuất quá nhiều sản phẩm để tung ra thị trường nhưng nhu cầu thì có hạn, dẫn đến hạ giá bán, hạ doanh thu và có thể lỗ hoặc phá sản. Tiếp theo là do định vị sai, có thể nói công tác định vị cũng không kém phần quan trọng, nếu doanh nghiệp định vị chiến lược sai thì sẽ đánh giá sai khả năng, năng lực của mình trên thị trường, điều đó dẫn đến những quyết định sai lầm gây thất thiệt cho doanh ngiệp. Hoặc do chi phí quá cao vượt dự đoán, đây là một trong những nguyên nhân do công tác khảo sát, tính toán chưa đúng dẫn đến lập dự toán sai hoặc thiếu các khoản mục chi phí. Bên cạnh đó đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh, đây là yếu tố tác động từ bên ngoài của doanh nghiệp, tuy vậy doanh nghiệp phải luôn luôn sẳn sàng có những phương án điều chỉnh kịp thời nhằm hạn chế rủi ro cao nhất, Trong nền kinh tế thị trường chỉ dành chỗ cho những doanh nghiệp thực sự mạnh và có khả năng thay đổi linh hoạt. Cuối cùng do lựa chọn thời gian, địa điểm, phương thức đưa sản phẩm sai, sai lầm này có thể khiến tăng chi phí cho doanh nghiệp hoặc giảm uy tín đối với khách hàng. Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh cũng như nội bộ doanh nghiệp, hoạch định các mục tiêu đưa ra các quyết định phối hợp các hoạt động chức năng của doanh nghiệp để thực hiện và kiểm tra các quy định nhằm đạt được các mục tiêu doanh nghiệp đưa ra trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. Theo định nghĩa quản trị chiến lược tại Anh và Mỹ thì quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng thực hiện và đóng góp các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó. Quá trình gồm 3 giai đoạn: Xây dựng và lựa chọn chiến lược. Thực hiện chiến lược. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược [13]. Để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Trong môi trường kinh doanh luôn biến động thì việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh là một khâu then chốt. Chiến lược kinh doanh được xây dựng chính là công cụ sẽ cho biết doanh nghiệp cần tận dụng những cơ hội và hạn chế những nguy cơ từ môi trường bên ngoài như thế nào, để phát huy sức mạnh của mình và hạn chế các điểm yếu nhằm hướng tới các mục tiêu đã được xác định của doanh nghiệp. Chiến lược cạnh tranh Một doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển và xác định được vị thế của mình trên thị trường thì doanh nghiệp đó phải có những điểm nổi trội hơn so với đối thủ. Những đặc điểm nổi trội đó được gọi là lợi thế cạnh tranh. Theo Từ điển Bách Khoa Việt Nam: Cạnh tranh là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất [25]. Theo Michael Porter, để tạo được lợi thế cạnh tranh cho mình, các doanh nghiệp có thể thực hiện các phương pháp sau: Thứ nhất, Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tương đương có mức giá thấp hơn, tức là sản xuất mức chi phí thấp hơn. Khi đó chi phí được xem như là một lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp giảm giá sản phẩm để chiếm lĩnh và mở rộng thị trường hoặc tăng lợi nhuận của mình nhờ sự chênh lệch lớn về chi phí so với các doanh nghiệp cùng ngành. Thứ hai, Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ khác so với đối thủ cạnh tranh. Hướng tới sự thoả mãn một cách đầy đủ các nhu cầu của khách hàng. Từ đó doanh nghiệp có thể tăng giá bán nhờ sự khác biệt hoá nhằm tìm kiếm thêm lợi nhuận. Cũng theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể nhằm hai mục tiêu thị trường. Hoặc là DN nhằm tới toàn bộ thị trường và chấp nhận đối đầu với các đối thủ cạnh tranh, trong trường hợp này tham vọng đương nhiên của doanh nghiệp là sẽ trở thành người dẫn đầu thị trường. Hoặc là doanh nghiệp lựa chọn chỉ nhằm vào một phân đoạn thị trường (khách hàng) đặc biệt [2]. Như vậy, để đương đầu với cạnh tranh doanh nghiệp có thể lựa chọn ba chiến lược tổng quát: Chiến lược chi phí thấp (Cost leadership), chiến lược khác biệt hoá (Diffrentiation) và chiến lược trọng tâm (Focus). Ba kiểu chiến lược này xuất phát từ mục tiêu kiểm soát thị trường của doanh nghiệp cũng như mong muốn kiểm soát lợi thế cạnh tranh, được thể hiện thông qua bảng sau: Bảng 2.1 Các loại chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh Chi phí Khác biệt Mục tiêu thị trường Toàn ngành Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hoá Phân đoạn Chiến lược trọng tâm trên cơ sở chi phí thấp Chiến lược trọng tâm trên cơ sở khác biệt hoá * Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp Môi trường kinh tế vĩ mô của doanh nghiệp là tất cả các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp mà các nhà quản lý không kiểm soát được, nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Đặc trưng cơ bản của môi trường kinh doanh là tính chất phức tạp và luôn biến động. Bởi vậy, trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp chúng ta cần phân tích môi trường kinh doanh để xem xét các yếu tố môi trường nào có khả năng ảnh hưởng lớn đến các quyết định của doanh nghiệp đồng thời doanh nghiệp có thể tập trung được những cơ hội nào từ bên ngoài cũng như phát hiện ra những nguy cơ tiềm ẩn có thể đe dọa đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Văn hoá xã hội Tự nhiên Công nghệ Môi trường quốc tế công ty Kinh tế Chính trị luật pháp Đối thủ tiềm năng Nhà cung cấp Khách hàng Đối thủ cạnh tranh Sản phẩm thay thế Sơ đồ 2.2. Mô hình phân tích 3 cấp độ môi trường bên trong và bên ngoài Trên cơ sở phân tích đó, chúng ta xác định được 6 yếu tố cơ bản sau: Môi trường nền kinh tế; Môi trường khoa học công nghệ; Môi trường văn hoá xã hội; Môi trường tự nhiên; Môi trường chính trị pháp luật; Môi trường quốc tế. - Môi trường nền kinh tế: Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng bị chi phối rất lớn bởi môi trường nền kinh tế. Do đó cần phải tiến hành phân tích môi trường nền kinh tế để xem xét những yếu tố nào có thể gây ảnh hưởng nhiều đến sự phát triển của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai. Các yếu tố kinh tế chủ yếu gây ảnh hưởng các doanh nghiệp đó là sự vận động của nền kinh tế trong nước và khu vực, chu kỳ kinh tế mức tăng trưởng GDP thu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, mức đầu tư vào nền kinh tế, lãi xuất thị trường và ảnh hưởng của nó tới khuynh hướng tiêu dùng, tiết kiệm và đầu tư, các chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái và ảnh hưởng của nó tới quan hệ xuất nhập khẩu, mức độ thất nghiệp, hệ thống thuế và chính sách thuế quan tạo ra cơ hội và gây ra nguy cơ như thế nào đối với doanh nghiệp. Chính sách kiểm soát lượng, giá cả, cán cân thanh toán quốc tế, sự tài trợ, quá trình toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh quốc tế nói chung tác động tới nền kinh tế. - Môi trường khoa học công nghệ: Môi trường khoa học công nghệ cũng tạo ra nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát triển nhanh đồng thời có thể cũng gây ra những thách thức đe doạ. Đối với phân tích môi trường khoa học công nghệ để doanh nghiệp nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường. Một công nghệ mới có thể được áp dụng trong một ngành nhưng cũng có thể áp dụng ở nhiều ngành khác khau. Nhiều doanh nghiệp rất thành công với công nghệ hiện đại nhưng lại gặp nhiều khó khăn đối với giải pháp công nghệ mới thay thế. Nhất là khi bước vào thời kỳ bão hoà trong chu kỳ sống của công nghệ đó. Việc đầu tư mạnh vào công nghệ nhanh chóng lạc hậu là một vấn đề mạo hiểm. Do đó doanh nghiệp cần phân tích và dự báo khả năng biến động của một công nghệ mới mà doanh nghiệp muốn áp dụng. - Môi trường văn hoá xã hội: Các yếu tố xã hội luôn thay đổi theo thời kỳ. Vì vậy đây là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải luôn quan tâm như thái độ tiêu dùng của con người. Về lao động về sức khoẻ đặc biệt tập quán về văn hoá tiêu dùng ảnh hưởng quan trọng đến việc hoạch định chiến lược. - Môi trường tự nhiên: Có những ngành cần phải quan tâm đến môi trường khí hậu, sinh thái đe doạ của sự thay đổi không dự báo được về khí hậu. Doanh nghiệp sản xuất dịch vụ mang tính mùa vụ như công ty giống cây trồng thì việc nghiên cứu và dự báo sự thay đổi của yếu tố tự nhiên là rất quan trọng trong việc lựa chọn chiến lược. - Môi trường quốc tế: Khu vực hoá và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ cần phân tích đến. Ngày nay nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung”. Trong bối cảnh đó môi trường quốc tế là một môi trường đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp. Cũng giống các môi trường phân tích ở trên, môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn và mang tính cạnh tranh hơn.. Hiện nay Việt Nam là thành viên chính thức WTO, vì vậy thị trường được mở rộng xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới, không bị phân biệt đối xử trong thương mại quốc tế nhưng ngược lại sẽ có nhiều thách thức trong cạnh tranh. - Yếu tố chính trị pháp luật: Bước vào xu thế toàn cầu hoá với nền kinh tế thế giới. Ngày nay chính trị pháp luật được gọi là yếu tố hàng đầu đặt ra đối với doanh nghiệp, tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở kinh doanh ổn định. Chẳng hạn về luật bảo vệ môi trường là điều mà doanh nghiệp phải tính đến. Các quyết định về các loại thuế, các lệ phí hay lãi suất ngân hàng của Nhà nước vừa tạo ra cơ hội ngược lại cũng có thể kìm hãm sản xuất. Ví dụ: luật thuế thu nhập cá nhân bắt đầu có hiệu lực từ ngày 01/01/2009 đã khiến các doanh nghiệp phải có thay đổi trong chiến lược tiêu thụ của mình, vì những quy định trong luật có thể khiến nhiều khách hàng thay đổi quyết định về cách nhận hoa hồng - chiết khấu bán hàng. * Phân tích môi trường ngành: Môi trường ngành là môi trường bên ngoài doanh nghiệp nhưng lại tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Mô hình phân tích 5 lực lượng của Michael Porter sẽ giúp các nhà hoạch định chiến lược trong sự phân tích này: - Áp lực của nhà cung cấp ®Çu vµo - Sản phẩm dịch vụ thay thế - Doanh nghiÖp - ®ối thủ hiện tại - Áp lực của người mua -Nh÷ng ng­êi muèn vµo míi (®èi thñ tiÒm Èn) Sơ đồ 2.3 Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter [10] Theo Michael Porter thì môi trường ngành có các yếu tố cơ bản như sau: khách hàng mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nhà cung cấp các đầu vào cho sản xuất, đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn và yếu tố sản phẩm thay thế[10]. Để xây dựng một chiến lược kinh doanh thắng lợi các nhà quản lý phải thật hiểu biết chú ý phân tích sâu sắc và toàn diện thì doanh nghiệp mới nhận thức được những mặt mạnh, mặt yếu của mình để từ đó đưa ra các đối sách thích hợp tận dụng được các cơ hội, né tránh các nguy cơ do môi trường ngành đem lại. Đó cũng là 5 thế lực thường xuyên ra sức ép lên doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ giành được thắng lợi khi chế ngự được mối tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp và các thế lực đó. * Phân tích vai trò của khách hàng: Khách hàng có một quyền năng đặc biệt đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, họ có thể là nguồn sử dụng cuối cùng nhưng cũng có thể là các doanh nghiệp khác có nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp đó và có khả năng thanh toán, vì vậy khách hàng đóng một vai trò trung tâm trong việc phân tích chiến lược của doanh nghiệp. Họ là người mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp có thể coi họ là một phần của doanh nghiệp, sự trung thành của khách hàng mang đến cho doanh nghiệp một lợi thế lớn, sự trung thành đó thường được hình thành trên mối quan hệ cảm tính mà một doanh nghiệp khác mới xâm nhập khó có thể dỡ bỏ. Nhìn chung đó là kết quả của một chiến lược cạnh tranh khác biệt hoá sản phẩm thành công, làm thoả mãn được nhu cầu của khách hàng thậm trí vượt trên sự mong đợi của họ. Trong cạnh tranh doanh nghiệp thường dùng chiến lược cạnh tranh khác biệt hoá sản phẩm, tức là thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hình thức mẫu mã cũng như giá trị tăng thêm các sản phẩm để kéo độ co giãn của cầu theo giá xuống nhằm tạo ra một không gian giá trị độc quyền cho doanh nghiệp. Khi sản phẩm đã được khác biệt hoá sẽ làm tăng thêm vị thế của doanh nghiệp, bởi vậy khách hàng sẽ rất tốn kém cho việc chuyển sang mua sản ph._.ẩm của nhà cung cấp khác. Tạo được sản phẩm cá biệt hoá đồng nghĩa với việc tạo nên thị trường thuộc về người bán (đây là vị thế lý tưởng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào trên thị trường). Mặt khác, khách hàng cũng có thể tạo ra sức ép gây khó khăn và làm giảm bớt lợi nhuận của doanh nghiệp, thế mạnh thương lượng của khách hàng có được do một trong số các điều kiện sau: trên thị trường chỉ có một hoặc hai nhóm khách hàng lớn nhưng nhiều người bán tạo ra độc quyền mua đây là tình thế bất lợi cho doanh nghiệp vì thị trường lúc này thuộc về người mua. Khách hàng mua một lượng lớn hàng hóa của doanh nghiệp, khi khách hàng mua nhiều họ có thể gây sức ép trong việc thương lượng giá cả đối với doanh nghiệp. Mức độ chuẩn hoá của sản phẩm cao do đó sản phẩm tương đối đồng nhất nên khách hàng dễ dàng lựa chọn một nhà cung cấp khác, đồng thời ít gặp tốn kém trong việc chuyển đổi này, từ đó sẽ làm tăng vị thế của khách hàng. Khách hàng không thực sự nhạy cảm đối với chất lượng hàng hoá họ mua họ sẽ không sẵn sàng trả giá cao hơn cho dù sản phẩm được coi là chất lượng tốt hơn. Do vậy cần thiết phải có những biện pháp quảng bá tiếp thị, hội thảo thuyết trình giới thiệu sản phẩm theo hướng táo bạo, cung cấp những thông tin cập nhật về chất lượng trong nước và quốc tế cho khách hàng. Gây dựng lòng tin cho khách hàng là một vấn đề đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp, để làm được điều này doanh nghiệp cần phải có mối liên hệ sau bán hàng thông qua nhiều hình thức khác nhau như hội nghị khách hàng, nhóm khách hàng, trọng điểm chăm sóc khách hàng. 2.1.1.2 Khái niệmvề thị trường Theo quan điểm của kinh tế học thì “Thị trường là tổng thể của cung và cầu đối với một loại hàng hoá cụ thể”. Như vậy, quan điểm này dựa trên cơ sở tổng số cung và tổng số cầu của một loại hàng hoá trên thị trường, được xác định theo quy luật cung cầu. Theo quan điểm marketing, “Thị trường bao gồm các khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thoả mãn nhu cầu hay mong muốn đó”. Quan điểm này đã đề cập chi tiết hơn đến khía cạnh khách hàng, hành vi và khả năng tham gia vào thị trường của khách hàng. Chúng ta đang ở thời kỳ chuyển đổi nhanh từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường. Do vậy, thời kỳ kinh tế khuyết thiếu đã lùi vào quá khứ, thời kỳ kinh tế thị trường đã được xác lập và vận động theo cơ chế nội tại của mình. Trong nền kinh tế thị trường yếu tố cung đã và đang dần mất đi vị trí điều khiển cầu, ngược lại yếu tố cầu và sự nhận biết nhu cầu lại trở thành những yếu tố quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh hiện đại. Chính vì vậy, khi quyết định các hoạt động sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp luôn phải căn cứ vào tiêu thức “sản xuất cái gì?”, “sản xuất như thế nào?” và “sản xuất cho ai?”[4]. Trong nền kinh tế thị trường nhu cầu mới không ngừng nảy sinh. Những nhu cầu mới này sẽ nhanh chóng dẫn đến “cuộc đại chiến” giữa các doanh nghiệp, kết quả thường mang tới những thành công hoặc thất bại cho doanh nghiệp, nhưng xét về tổng thể, nhu cầu mới trong xã hội luôn được đáp ứng và chất lượng cuộc sống ngày một nâng cao. Buộc các doanh nghiệp phải chuyển quan điểm từ hướng cung sang hướng cầu. Đối với doanh nghiệp: thị trường là môi trường kinh doanh, là nơi cung cấp các yếu tố đầu vào và giải quyết các sản phẩm đầu ra cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp; thực hiện các mối quan hệ kinh tế giữa các doanh nghiệp với các đối tác kinh doanh. Việc thay đổi hay làm đảo lộn thị trường bởi một cơ sở sản xuất kinh doanh là rất khó xảy ra, do đó buộc các doanh nghiệp và các cơ sở sản xuất phải thích ứng với thị trường; thị trường còn là thước đo khách quan của mọi doanh nghiệp. Việc phân loại thị trường giúp chúng ta thấy rõ phạm vi nội dung nghiên cứu. Đối với sản phẩm nông nghiệp thường là cạnh tranh hoàn hảo, riêng đối với sản phẩm giống cây trồng thường thuộc loại độc quyền cạnh tranh bán. Tuy nhiên gần đây một số sản phẩm giống cây trồng mới được bảo hộ độc quyền đã giúp một số công ty, đơn vị cung ứng có khả năng độc quyền bán, điều này giúp các đơn vị cung ứng có được những lợi thế nhất định trong việc triển khai chiến lược thị trường, họ có quyền lựa chọn số lượng tiêu thụ, lựa chọn giá bán sao cho mang lại hiệu quả tiêu thụ cao nhất. Theo các mối quan hệ giữa người mua và người bán ta có thể phân loại thị trường như sau: Bảng 2.2 Phân loại thị trường theo mối quan hệ giữa người mua và bán Người mua Người bán Một người mua Một số người mua Nhiều người mua Một người bán Độc quyền tay đôi Độc quyền bán hạn Độc quyền bán Một số người bán Độc quyền mua hạn chế Độc quyền cạnh tranh hạn chế Độc quyền cạnh tranh bán Nhiều người bán Độc quyền mua Độc quyền cạnh tranh mua Cạnh tranh hoàn hảo Các quy luật của thị trường - Quy luật giá trị: Là quy luật kinh tế cơ bản của nền sản xuất hàng hoá, quy luật này yêu cầu việc trao đổi hàng hoá phải dựa trên chi phí lao động cần thiết để sản xuất ra hàng hoá. Sản phẩm hàng hoá thể hiện giá trị của nó khi được thoả thuận mua bán trên thị trường. - Quy luật cạnh tranh: Cạnh tranh là cơ chế vận động của thị trường. Cạnh tranh là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải thường xuyên năng động, nhạy bén, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng tiến bộ khoa học, công nghệ, nâng cao tay nghề, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế. Cạnh tranh diễn ra trong tất cả các quá trình của sản xuất hàng hoá, ngày càng có xu thế khốc liệt hơn. Mặt khác, nó cũng đào thải ra khỏi thị trường những hàng hoá và dịch vụ mà thị trường không chấp nhận. - Quy luật cung – cầu: Cung và cầu là những lực lượng làm cho nền kinh tế thị trường hoạt động. Chúng quyết định lượng của mỗi loại hàng hoá được sản xuất ra và giá mà nó được bán [4]. Như vậy, quy luật cung phản ánh mối quan hệ tỷ lệ thuận với giá cả và hàng hoá, quy luật cầu thê hiện mối quan hệ tỷ lệ nghịch của cầu với giá cả. - Quy luật mua rẻ - bán đắt: Trong kinh doanh thì mục tiêu cuối cùng là tạo ra lợi nhuận, vì vậy khi mua hàng doanh nghiệp thường tìm mọi cách để mua được giá rẻ nhất, còn khi bán lại tìm cách bán với giá cao nhất có thể bán để đem lại hiệu quả cao, lợi nhuận cao. Tuy nhiên doanh nghiệp cũng luôn luôn phải tính toán để mua rẻ nhưng vẫn mua được số lượng cần mua và bán đắt nhưng vẫn bán được số lượng cần bán để đảm bảo doanh số tiêu thụ ở mức hiệu quả nhất. 2.1.2. Khái niệm, nội dung và vai trò của chiến lược tiêu thụ trong doanh nghiệp 2.1.2.1 Khái niệm chiến lược tiêu thụ Trong nền kinh tế thị trường mỗi doanh nghiệp là một chủ thể kinh tế độc lập và phải tự mình giải quyết ba vấn đề cơ bản của tổ chức kinh tế. Lợi nhuận là mục tiêu sống còn của doanh nghiệp. Muốn có lợi nhuận doanh nghiệp phải tiêu thụ được hàng hóa. Để tồn tại và phát triển lâu dài thì mỗi doanh nghiệp cần xác định được chiến lược tiêu thụ cho mình. Chiến lược tiêu thụ là chiến lược tác nghiệp, là một chương trình kế hoạch chi tiết về công tác tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn về kiểm soát sử dụng nguồn lực của tổ chức nhằm mục đích nâng cao hiệu quả tiêu thụ và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu cho doanh nghiệp như đảm bảo thu hồi vốn cho doanh nghiệp, tăng vòng quay vốn tăng hệ số sử dụng vốn, góp phần tối đa hoá lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tóm lại chiến lược tiêu thụ là định hướng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp và hoạch định chiến lược là hệ thống các giải pháp, biện pháp nhằm thực hiện để đạt mục tiêu đề ra trong chiến lược tiêu thụ. Mục tiêu của chiến lược tiêu thụ thường bao gồm: Mặt hàng tiêu thụ, tăng doanh số, tối đa hóa lợi nhuận, mở rộng thị trường nâng cao uy tín doanh nghiệp. 2.1.2.2 Nội dung của chiến lược tiêu thụ Chiến lược tiêu thụ của doanh nghiệp thực chất là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Chiến lược tiêu thụ của mỗi doanh nghiệp được xây dựng dựa trên những căn cứ khác nhau, với những mục đích khác nhau nhưng đều có hai phần, đó là: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận [14]. * Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định các bước đi và hướng đi cùng với những mục tiêu cần đạt tới. Nội dung của chiến lược tổng quát thường được thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể như: phương hướng sản xuất, loại sản phẩm, dịch vụ lựa chọn, thị trường tiêu thụ; nhịp độ tăng trưởng và các mục tiêu về tài chính… Vấn đề quan trọng là phải xác định được mục tiêu then chốt cho từng thời kỳ. * Chiến lược bộ phận bao gồm một loạt các chiến lược sau: - Chiến lược sản phẩm: là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở bảo đảm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược sản phẩm là xương sống của chiến lược tiêu thụ. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Chiến lược sản phẩm không chỉ bảo đảm cho sản xuất kinh doanh đúng hướng mà còn gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lược tiêu thụ. Nội dung của chiến lược sản phẩm là nhằm trả lời câu hỏi: doanh nghiệp sản xuất sản phẩm gì, bao nhiêu và cho ai? Nghiên cứu và thiết kế sản phẩm mới là yêu cầu tất yếu khách quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Yêu cầu phải nghiên cứu sản phẩm mới xuất phát từ sự phát triển của khoa học kỹ thuật và cạnh tranh trên thị trường có xu hướng ngả sang cạnh tranh về chất lượng và dịch vụ, đòi hỏi doanh nghiệp phải cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm mới hiện có thì mới dành được lọi thế trong cạnh tranh. Mặt khác mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định khi sản phẩm cũ đẵ bước sang giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới để thay thế nhằm đảm bảo tính liên tục của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. - Chiến lược giá cả: Mặc dù trên thị trường hiện nay, cạnh tranh bằng giá cả đã nhường vị trí hàng đầu cho cạnh tranh bằng chất lượng và dịch vụ nhưng gía cả vẫn có vai trò nhất định. Do vậy doanh nghiệp cần phải xác định được một chiến lược giá phù hợp cho từng loại sản phẩm và từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược giá có mối quan hệ mật thiết với chiến lược sản phẩm. Chiến lược sản phẩm dù rất quan trọng nhưng nếu không được hỗ trợ bởi chiến lược gía cả thì sẽ thu được ít hiệu quả. Xác định một chiến lược giá cả đúng đắn sẽ đẩy mạnh việc tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm các mục tiêu khác. - Chiến lược phân phối: Chiến lược phân phối là phương hướng thể hiện cách thức doanh nghiệp cung ứng các sản phẩm dịch vụ cho khách hang của mình trên thị trường mục tiêu. Chiến lược phân phối có mối quan hệ chặt chẽ với chiến lược sản phẩm và chiến lược giá cả, chiến lược phân phối chịu ảnh hưởng của chiến lược giá cả, nhưng đồng thời nó cũng tác động quay trở lại đối với việc xây dựng và triển khai hai chiến lược này. Chiến lược phân phối bao gồm những nội dung sau: + Xác định mục tiêu của chiến lược phân phối Chiến lược phân phối có nhiều mục tiêu khác nhau nhưng có bốn mục tiêu chính là: bảo đảm phân phối nhanh chóng; tiêu thụ được khối lượng lớn sản phẩm dịch vụ; bảo đảm chất lượng hàng hóa; chi phí thấp. Tuỳ theo mục tiêu tổng quát trong chiến lược tiêu thụ và các mục tiêu của các chiến sản phẩm và giá, mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc một số mục tiêu chủ yếu là cơ sở cho xây dựng chiến lược phân phối. + Lựa chọn căn cứ xây dựng chiến lược phân phối Căn cứ vào đặc điểm hàng hóa, có thể chia làm ba nhóm: Những hàng hoá khó bảo quản, dễ hư hỏng đòi hỏi phải tiếp cận thị trường trực tiếp; những hàng hóa đơn chiếc, hàng hóa có kỹ thuật đặc biệt cần phải bán trực tiếp; những hàng hóa muốn bán với khối lượng lớn phải qua các khâu trung gian. Căn cứ vào đặc điểm khách hàng: Khách hàng đông hay lẻ tẻ, tập trung hay phân tán, mức độ ổn định trong tiêu dùng, đặc điểm tập quán tiêu dùng… + Xác định kênh phân phối Kênh 01 thường được gọi là kênh phân phối trực tiếp, nghĩa là không có sự tham gia của các phần tử trung gian. Cách thức phân phối này chủ yếu dùng cho các sản phẩm có tính kỹ thuật cao, nhà chế tạo phải cử chuyên gia đến hướng dẫn người tiêu dùng lắp đặt, thao tác, duy tu và bảo dưỡng thiết bị… Tiêu thụ qua kênh này thường tiết kiệm được chi phí vật chất và thời gian cho lưu thông tăng hiệu quả tiêu thụ cho mỗi đơn vị sản phẩm tiêu thụ được, nhận được thông tin phản hồi nhanh từ người tiêu dùng. Tuy nhiên do đặc tính của sản phẩm nông nghiệp thường mang tính rời rạc, địa bàn tiêu thụ rộng lớn, số lượng, giá trị của mỗi khách hàng thực mua thường nhỏ, nên giống cây trồng thường có tỷ lệ tiêu thụ qua kênh này rất ít. Kªnh 01 1 Nhµ s¶n xuÊt Ng­êi tiªu dïng Kªnh 02 Nhµ s¶n xuÊt Ng­êi tiªu dïng Nhµ b¸n lÎ Kªnh 03 Nhµ s¶n xuÊt Nhµ b¸n sØ Nhµ b¸n lÎ Ng­êi tiªu dïng Kªnh 04 Nhµ s¶n xuÊt Nhµ b¸n lÎ Ng­êi tiªu dïng §¹i lý Nhµ b¸n sØ Sơ đồ 2.4 Kết cấu các kênh của hệ thống tiêu thụ sản phẩm Kênh 02- kênh gián tiếp cấp 1 bao gồm một nhà trung gian là nhà bán lẻ. Trên thị trường hàng công nghiệp, nhà trung gian ở đây thường là nhà đại lý tiêu thụ hoặc nhà môi giới. Kênh này có ưu điểm là ít nhà phân phối trung gian nên mức phân phối lợi nhuận cho khâu trung gian thường cao hơn so với kênh có nhiều nhà trung gian. Tuy nhiên, nhà bán lẻ này phải có quy mô đủ lớn để bù đắp những chi phí lưu thông như chi phí vận chuyển, chi phí quảng bá … thực tế đối với thị trường giống cây trồng tỷ lệ tiêu thụ qua kênh này vẫn gặp nhiều khó khăn do tính quy mô tiêu thụ của người bán lẻ thường chưa đủ lớn. Kênh 03 – kênh gián tiếp cấp 2 bao gồm hai nhà trung gian. Trên thị trường hàng tiêu dùng, nhà trung gian này thường là nhà bán sỉ và nhà bán lẻ, ưu điểm của kênh này là vận dụng được các nhà phân phối có tiềm lực lớn tham gia vào hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp, họ là những nhà bán buôn, hưởng mức hoa hồng thấp hơn so với nhà bán lẻ nhưng số lượng tiêu thụ lớn nên tổng lợi nhuận của họ thường cao. Đây là kênh tiêu thụ phù hợp với ngành giống cây trồng nói chung. Kênh 04 – kênh gián tiếp cấp 3 bao gồm ba nhà phân phối trung gian, trong đó có nhà đại lý, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Đại lý ở đây là đại lý của nhà sản xuất, chức năng chính của họ là tạo điều kiện thuận lợi cho nhà sản xuất gặp khách hàng. Phương thức này chủ yếu áp dụng cho những trường hợp nhà sản xuất nhỏ không đủ điều kiện để duy trì lực lượng bán hàng, hoặc nhà sản xuất muốn sử dụng đại lý để xâm nhập vào thị trường mới (Philip Kotler, tr 658, 2003) [13]. Nhìn chung các kênh tiêu thụ thông qua nhà phân phối trung gian đều có chung ưu điểm là hình thức phân phối gọn nhẹ, chỉ tập trung số ít đầu mối tiêu thụ là các nhà bán sỉ, họ thường có vốn lớn, có phương tiện, mạng lưới giúp việc rộng nên có khả năng tiêu thụ nhanh chóng. Tuy nhiên, do họ ít quan hệ trực tiếp với người tiêu dùng nên việc cung cấp thông tin thị trường cho doanh nghiệp bị hạn chế, ngoài ra càng qua nhiều nhà trung gian thì chi phí bán hàng của doanh nghiệp càng lớn trong cơ cấu giá thành sản phẩm đến tay người tiêu dùng, điều này đồng nghĩa với giảm sức cạnh tranh của hàng tiêu thụ hoặc làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Nội dung cuối cùng của chiến lược phân phối là phải chọn một kênh phân phối phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và đặc điểm khách hàng, nhờ đó mà doanh nghiệp đạt mục tiêu của chiến lược phân phối. Ngoài nội dung xác định và lựa chọn kệnh phân phối, trong chiến lược còn phải xác định một số vấn đề khác liên quan đến phân phối như người trung gian, số mạng phân phối và loại phương tiện vận chuyển. - Chiến lược giao tiếp và khuyếch trương: Chiến lược giao tiếp và khuyếch trương là chiến lược sử dụng kỹ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích thúc đẩy hoạt động tiêu thụ. Trong nền kinh tế chỉ huy, người sản xuất không cần quan tâm xây dựng chiến lược giao tiếp khuếch trương, bởi lẽ họ chỉ là người giao nộp chứ không phải là người bán. Trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu của người bán là lợi nhuận, do vậy phải thu hút khách hàng, thực hiện các hoạt động yểm trợ bán hàng. Vì vậy vai trò của chiến lược giao tiếp và khuếch trương trở nên cực kỳ quan trọng trong chiến lược tiêu thụ, Chiến lược giao tiếp và khuếch trương là công cụ hữu hiệu hỗ trợ cho chiến lược sản phẩm, giá cả và phân phối. Chiến lược giao tiếp và khuếch trương bao gồm những chiến lược sau: + Chiến lược quảng cáo: là chiến lược sử dụng các phương tiện thông tin để truyền tin về sản phẩm hoặc cho người trung gian, hoặc cho người tiêu dùng cuối cùng trong một khoảng thời gian và không gian nhất định. + Chiến lược xúc tiến bán hàng: là chiến lược sử dụng những kỹ thuật đặc thù nhằm tạo ra một sự gia tăng nhanh chóng doanh số bán bằng việc cung cấp một lợi ích thêm cho người mua, như: bán hàng có thưởng, khuyến mại, giảm giá… + Chiến lược yểm trợ bán hàng: Là chiến lược hoạt động của người bán hàng nhằm gắn bó chặt chẽ với người mua hoặc gắn những người sản xuất kinh doanh với nhau thông qua việc sử dụng hoạt động của các hiệp hội kinh doanh, hội nghị khách hàng… * Các bước tiến hành hoạch định chiến lược tiêu thụ cho doanh nghiệp: Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược chung và chiến lược tiêu thụ của doanh nghiệp. Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp. Bước 3: Phân tích môi trường ngành. Bước 4: Phân tích nội bộ doanh nghiệp. Bước 5: Phân tích các chiến lược kinh doanh cơ bản trong thực tiễn. Bước 6: Lựa chọn chiến lược tiêu thụ hợp lý cho công ty. * Các bước tiến hành thực hiện chiến lược tiêu thụ của doanh nghiệp - Bước 1: Căn cứ vào mục tiêu chiến lược tiến hành tổ chức nghiên cứu và dự báo thị trường, nghiên cứu thị trường là việc tập hợp các thông tin thực tế về các loại hàng hoá và dịch vụ mà người tiêu dùng yêu thích, nghiên cứu thị trường cũng cho các nhà sản xuất biết được ai là đối tượng mua hàng, loại nào[12]. Mục đích của việc nghiên cứu thị trường nhằm thu thập, phân tích, xử lý số liệu về thị trường một cách có hệ thống, khoa học làm cơ sở cho các quyết định của doanh nghiệp. Trong đó bao gồm nghiên cứu về sản phẩm, nghiên cứu về cung, nghiên cứu về cầu... - Bước 2: Tổ chức mạng lưới kênh tiêu thụ trên cơ sở dựa vào đặc điểm thị trường, đặc điểm của sản phẩm, quy mô sản xuất, khả năng và đặc điểm của các trung gian để thiết lập hệ thống kênh phân phối cho hợp lý. Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá phải đi qua trong quá trình di chuyển từ doanh nghiệp sản xuất tới người tiêu dùng cùng với hệ thống cơ cấu tiêu thụ hợp lý tương ứng. - Bước 3: Tổ chức công tác yểm trợ tiêu thụ sản phẩm bằng các hoạt động quảng cáo tuyên truyền trên truyền hình, trên báo, tổ chức hội nghị hội thảo nhằm tăng cường thông tin về sản phẩm cho người tiêu dùng thấy rõ lợi ích từ việc mua sản phẩm của doanh nghiệp. Vận dụng các quy luật tâm lý như hiệu ứng say tầu, hiệu ứng người mình, tâm lý giá cả [1]. Việc thông qua quảng cáo trên truyền hình có ưu điểm là kết hợp được hình ảnh, âm thanh, sự cử động, thu hút nhiều giác quan, mức chú ý, tập trung cao. Tuy nhiên nhược điểm là chi phí thường rất cao, thông tin lướt qua nhanh, thường có tính lựa chọn khán giả. - Bước 4: Tổ chức bán hàng và thu tiền: đây có thể được gọi là khâu cuối cùng của một quá trình tiêu thụ cũng là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh. Có nhiều hình thức giao dịch thanh toán trong công tác bán hàng nhưng thường phổ biến có các hình thức sau: mua đứt bán đoạn, mua đặt cọc trước, hợp đồng thoả thuận, giao dịch linh hoạt. Tuỳ từng loại mặt hàng, đối tượng mua hàng, mức độ cạnh tranh và tình hình kinh tế mà doanh nghiệp áp dụng các bước chiến lược cho phù hợp nhằm đem lại hiệu quả cao nhất mà bảo toàn vốn cho doanh nghiệp. 2.1.2.3 Vai trò của chiến lược tiêu thụ - Công tác tiêu thụ sản phẩm gắn người sản suất với người tiêu dùng, có chức năng cung cấp thông tin giúp các nhà sản xuất hiểu thêm về kết quả sản xuất của mình và nhu cầu của khách hàng nhằm đối phó, điều chỉnh kế hoạch kinh doanh cho phù hợp. - Tiến hành tốt công tác tiêu thụ sản phẩm sẽ làm động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, tăng nhanh vòng quay vốn kinh doanh. - Thông qua tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp có thể xác định được vị trí doanh nghiệp, nhu cầu xã hội nói chung và của từng sản phẩm nói riêng từ đó đưa ra các sách lược mới phù hợp hơn. Như vậy có chiến lược tiêu thụ tốt sẽ giúp doanh nghiệp sớm đạt được mục tiêu đề ra và phát huy tốt các vai trò của khâu tiêu thụ trên trong doanh nghiệp. 2.1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược tiêu thụ của doanh nghiệp - Yếu tố khách quan: Nhóm yếu tố thị trường, trong nền kinh tế thị trường người sản xuất phải dự vào nhu cầu của thị trường, phải sản xuất cái thị trường cần chứ không phải sản xuất cái mình có, do vậy lượng cầu quyết định nhiều tới hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp cũng luôn luôn phải xem xét khả năng cung ứng của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường về sản phẩm doanh nghiệp có, hoặc sản phẩm thay thế, từ đó điều chỉnh lượng cung ra thị trường, cải tiến chất lượng, mẫu mã bao bì cho phù hợp. Nhóm nhân tố cơ sở hạ tầng như hệ thống giao thông, phương tiện vận tải, bến cảng, thông tin liên lạc có nhiều ảnh hưởng lớn đến việc triển khai chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Hệ thống cơ sở hạ tầng thuận lợi sẽ giúp doanh nghiệp giảm được chi phí trung gian, chi phí thời gian, hạ giá thành sản phẩm tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Nhóm chính sách vĩ mô của Nhà nước như chính sách đầu tư khoa học công nghệ, chính sách giá trần, giá sàn, chính sách bảo trợ sản xuất … đều có ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện chiến lược tiêu thụ. Ví dụ hiện nay chính sách trợ giá trợ cước giống lúa, ngô lai cho nông dân miền núi được thực hiện ở mỗi địa phương khác nhau, nếu chính sách này được triển khai thực hiện qua một đơn vị, doanh nghiệp nào đó thì ở đó sẽ có lợi thế về công tác tiêu thụ sản phẩm hơn các đối thủ cạnh tranh khác, khi đó các doanh nghiệp không có được lợi thế này phải tự tìm cho mình một chiến lược phù hợp khác. - Nhân tố chủ quan: Quy mô của doanh nghiệp, chất lượng lao động của doanh nghiệp, tiềm lực tài chính, chất lượng sản phẩm, các chính sách bán hàng, chiến lược marketing của doanh nghiệp. Bất kì một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đều phải luôn luôn chú ý đến các nhân tố trên, nhằm đề ra một chiến lược tiêu thụ phù hợp nhằm phát huy tối đa nguồn lực nội lực. 2.1.3. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật, phân loại một số sản phẩm giống cây trồng nông nghiệp - Giống lúa, ngô lai F1: là sản phẩm giống cây trồng được tạo ra từ việc lai tạo giữa hai hoặc ba dòng thuần khác nhau, đời con lai F1 sẽ có được ưu thế lai mang nhiều đặc tính vượt trội thường cho năng suất, chất lượng thương phẩm cao và tốt hơn, tuy vậy hạt lúa thương phẩm sẽ không thể làm giống cho vụ sau được[PGS.TS.Nguyễn Thị Trâm, 2009]. Để thực hiện việc lai tạo này các nhà sản xuất phải dùng các phương pháp khác nhau nhằm bất dục đực của cây lai mẹ... Như vậy quá trình này đòi hỏi mất nhiều chi phí thời gian, nhân lực, vật lực. Tuy vậy năng suất của hạt lai F1 thường rất thấp nên giá thành sản xuất hạt lai F1 thường rất cao (cao hơn giống thuần từ 3-4 lần). - Giống lúa nguyên chũng(NC), giống tiến bộ kỹ thuật(TBKT): là sản phẩm giống cây trồng được sản xuất từ việc chọn dòng từ những nguyên liệu thô. Các cá thể có những đặc tính tốt sẽ được chọn lọc, rút dòng và nhân lên theo từng cấp độ G0, G1, G2 và từ G2 sẽ sản xuất ra giống nguyên chủng, giống tiến bộ kỹ thuật (TBKT), giống xác nhận... Vậy quy trình sản xuất giống thuần thường đơn giãn hơn, dễ thực hiện hơn và cũng ít chi phí hơn nên giá thành thường thấp hơn giống lai F1. Tuy nhiên khi đưa ra sản xuất thì kết quả sản xuất thương phẩm thường cho năng suất thấp, hiệu quả kinh tế chưa cao. Đây là lý do lâu nay người nông dân đã dần dần đưa nhiều giống lúa, ngô lai vào sản xuất hàng năm. 2.1.4 Đặc điểm khác biệt về giống cây trồng và ảnh hưởng của nó đến việc xây dựng chiến lược tiêu thụ Giống cây trồng là sản phẩm được làm ra từ sản xuất nông nghiệp, do vậy nó mang đầy đủ các đặc tính của sản phẩm nông nghiệp như tính thời vụ, tính rủi ro cao do phụ thuộc thời tiết, sản phẩm khó bảo quản... Ngoài ra sản phẩm giống cây trồng phải đảm bảo một số tiêu chuẩn kỹ thuật do cơ quan có thẩm quyền quy định như độ thuần, độ sạch, tỷ lệ nẩy mầm, độ ẩm ... Hệ thống giống cây trồng được chia làm các cấp như sau: - Hạt giống tác giả (Breeder seed): là hạt giống thuần do tác giả chọn tạo ra, đạt tiêu chuẩn chất lượng và được công nhận theo tiêu chuẩn ngành. - Hạt giống siêu nguyên chủng (Pre_basic seed): Là loại giống được nhân lên trực tiếp từ hạt giống tác giả dùng để duy trì độ thuần di truyền của giống và dùng làm nguyên liệu sản xuất ra hạt giống nguyên chủng. - Hạt giống nguyên chủng (Basicseed): là loại giống được nhân lên từ hạt siêu nguyên chủng, nó được dùng để sản xuất ra lúa giống cấp xác nhận. Tuy nhiên trong thực tế hiện nay hầu hết người nông dân, đặc biệt là khu vực phía Bắc thường dùng giống nguyên chũng để làm nguyên liệu sản xuất lúa thương phẩm là chính, nguyên nhân là do giống nguyên chủng có độ thuần cao, kháng bệnh tốt hơn cấp giống xác nhận. Thậm chí hiện nay người dân còn có xu hướng dùng cả giống siêu nguyên chủng cho sản xuất đại trà. - Hạt giống xác nhận (Certified seed): Là loại giống được sản xuất ra từ hạt giống nguyên chủng. giống xác nhận thường được sản xuất với số lượng lớn, nên giá thành hạ, phù hợp với những hộ có diện tích gieo trồng lớn, hình thức gieo xạ như khu vực Đồng bằng sông Cửu Long. Một số chỉ tiêu chính được Nhà nước quy định hiện hành: - Đối với giống lúa lai ba dòng: Chỉ tiêu Độ sạch, tỷ lệ khối lượng hạt không nhỏ hơn Hạt khác giống, tỷ lệ số hạt không lớn hơn Hạt cỏ dại nguy hại, số hạt/1000g không lớn hơn Tỷ lệ nẩy mầm, tỷ lệ số hạt không nhỏ hơn Độ ẩm, tỷ lệ khối lượng không lớn hơn Tỷ lệ 98,0 % 0,3 % 5,0% 80,0 13,0 Nguồn: theo quy định tại văn bản số 10TCN 311 – 2003 của Bộ NN - Đối với giống lúa thuần cấp nguyên chũng: Chỉ tiêu Độ sạch, tỷ lệ khối lượng hạt không nhỏ hơn Hạt khác giống có thể phân biệt được, tỷ lệ số hạt không lớn hơn Hạt cỏ dại nguy hại, số hạt/1000g không lớn hơn Tỷ lệ nẩy mầm, tỷ lệ số hạt không nhỏ hơn Độ ẩm, tỷ lệ khối lượng không lớn hơn Tỷ lệ 99,0 % 0,05 % 5,0% 80,0 13,5 Nguồn: theo quy định tại văn bản số 10TCVN1776 – 2004 của Bộ NN - Đối với giống ngô lai đơn: Chỉ tiêu Độ sạch, tỷ lệ khối lượng hạt không nhỏ hơn Độ đúng giống, tỷ lệ số hạt không nhỏ hơn Tỷ lệ nẩy mầm, tỷ lệ số hạt không nhỏ hơn Độ ẩm, tỷ lệ khối lượng không lớn hơn Tỷ lệ 99,0 % 99,5 % 87,0 11 Nguồn: theo quy định tại văn bản số 10TCN 312 – 2006 của Bộ NN Việc xây dựng chiến lược tiêu thụ trong lĩnh vực giống cây trồng cần lưu ý tới đặc biệt riêng của nó, vì lĩnh vực này mang nặng các tiêu chí về kỹ thuật, công nghệ, nh ư đặc tính của giống lúa lai và ngô lai là không sử dụng sản phẩm thu được làm giống được cho vụ sau.. Do vậy, đòi hỏi đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực này phải có đầy đủ các điều kiện cần thiết như trình độ chuyên môn, cơ sở vật chất kho tàng, sân bãi, thực hiện theo đúng tinh thần pháp lệnh giống cây trồng do Nhà nước đã ban hành. Ủy ban Thường vụ Quốc hội đã thông qua Pháp lệnh Giống cây trồng và Pháp lệnh Giống vật nuôi ngày 23/03/2004. Hai pháp lệnh này đều có hiệu lực từ ngày 1/7/2004. Pháp lệnh Giống cây trồng được thông qua đặt ra quy định chặt chẽ về bảo vệ nguồn gien cây trồng, coi đây là tài sản quốc gia do Nhà nước thống nhất quản lý. Nhà nước sẽ đầu tư và hỗ trợ việc thu thập, bảo tồn nguồn gien trồng quý hiếm. Pháp lệnh quy định: các loại giống cây trồng mới chọn, tạo hoặc nhập khẩu chỉ được đưa vào Danh mục giống cây trồng được phép sản xuất, kinh doanh sau khi đã qua khảo nghiệm và được công nhận. Giống cây trồng mới sẽ được Nhà nước công nhận và bảo hộ quyền sở hữu, quyền tác giả. 2.2 Cơ sở thực tiễn 2.2.1 Chiến lược tiêu thụ của một số doanh nghiệp kinh doanh giống cây trồng nông nghiệp trên thế giới Trong những năm gần đây nhiều doanh nghiệp là công ty, tập đoàn đa quốc gia trên thế giới đã rất thành công trong việc nghiên cứu, chọn tạo ra những sản phẩm giống cây trồng mới có nhiều đặc điểm tốt như năng suất cao, chất lượng tốt, chống chịu sâu bệnh tốt góp phần nâng cao sản lượng lương thực đảm bảo an ninh lương chung cho thế giới. Trong số đó phải kể đến một số doanh nghiệp phát triển mạnh như Tập đoàn Monsanto của Mỹ, Tập đoàn Syngenta của Thụy Sỹ, Tập đoàn CP của Thái Lan, Công ty TNHH giống cây trồng Đắc Nguyệt Trung Quốc ... 2.2.1.1 Chiến lược tiêu thụ giống cây trồng của Tập đoàn Monsanto - Mỹ Chiến lược tiêu thụ của Monsanto chủ yếu tập trung vào thị trường các nước, khu vực có nền nông nghiệp đang phát triển như Châu Á, Châu Phi, Châu Úc[19]. Tập đoàn Monsanto sử dụng các sản phẩm có thế mạnh để xâm nhập vào thị trường Việt Nam là các sản phẩm giống ngô như ngô giống C919, C171, đây là một trong những sản phẩm được nông dân Việt Nam rất ưa chuộng, đặc biệt là khu vực Bắc Trung bộ. Thành công của Monsanto là sự nghiên cứu kỹ thị trường trước khi đưa vào Việt nam, sự phù hợp của sản phẩm với đồng đất của Việt Nam như đặc tính giống ngắn ngày của ngô giống C919 có thể đưa vào chân đất 2 lúa để làm vụ Đông góp phần thâm canh tăng vụ. Trong chiến lược xây dựng hệ thống phân phối Monsanto đã lựa chọn một số nhà phân phối có uy tín tại Việt Nam như Công ty thuốc trừ sâu Sài Gòn, Công ty vật tư nông nghiệp tỉnh Bắc Giang, thông qua đó Monsanto đã bao phủ khắp các thị trường Việt Nam bằng các đại lý, khách hàng sẳn có của các công ty trong nước, điều này giúp Monsanto chiếm lĩnh thị trường nhanh tróng mà chi phí lại thấp, làm nâng cao hiệu quả trong tiêu thụ. Tuy nhiên trong thời gian vừa qua thị trường các sản phẩm của Monsanto có dấu hiệu đi xuống, nguyên nhân chính là do Tập đoàn Monsanto ít tập trung đầu tư các sản phẩm giống mới phù hợp hơn tại Việt Nam, bên cạnh đó các sản phẩm của Tập đoàn Syngenta và một số doanh nghiệp trong nước đang phát tri._.p nhiều khó khăn về việc quay vòng vốn, đặc biệt là kinh doanh giống cây trồng thường bị ảnh hưởng bới yếu tố thời vụ khi đó số lượng vốn vay có thể lên tới hàng trục tỷ đồng. 4.2.2.4 Chính sách marketing của công ty Để sản phẩm đến với người tiêu dùng một cách nhanh tróng, đầy đủ, kịp thời thì việc làm không thể thiếu đó là công tác marketing, vì vậy công ty rất chú trọng tới vấn đề marketing, trước khi vào vụ công ty đều dùng các kênh thông tin để tuyên truyền như đài, báo, truyền hình, phát tờ rơi, ngoài ra công ty còn tổ chức các hội thảo, hội nghị cung cấp các thông tin và để người tiêu dùng luôn có nhận thức về sản phẩm. Việc thiết kế thương hiệu logo in ấn trên các bao bì mẫu mã cũng được công ty trú trọng nghiên cứu hợp lý trước khi đưa ra thị trường. Bộ phận phụ trách kinh doanh thị trường thường xuyên nắm bắt thông tin phản hồi của khách hàng để có những điều chỉnh kịp thời về sản phẩm, chiến lược tiêu thụ và các chiến lược tác nghiệp khác. 4.2.2.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển của công ty Giống cây trồng là sản phẩm mang đặc tính nông sinh học nên các sản phẩm khi đưa ra thị trường chỉ có thể phát triển trong một giai đoạn nhất định, các đặc tính như tiềm năng năng suất, chất lượng thương phẩm, khả năng kháng bệnh nó sẽ bị suy thoái khi sử dụng một loại giống cây trồng trên cùng một thửa ruộng qua nhiều năm liên tiếp. Bên cạnh đó sự hội nhập của nền kinh tế sẽ xuất hiện nhiều sản phẩm cùng loại có khả năng thay thế sản phẩm công ty của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy, trong định hướng chiến lược công ty luôn nhận thức là phải duy trì nghiên cứu nhằm tạo ra các sản phẩm mới phù hợp hơn, đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng như nhóm khách hàng mục tiêu mà công ty hướng tới. Phát huy các sáng kiến cải tiến kỹ thuật của các cá nhân đặc biệt là công tác khảo nghiệm giống mới mỗi vụ công ty đều bố trí cơ sở vật chất để khảo nghiệm và hậu kiểm hàng trăm giống lúa ngô mới để đánh giá sự thích nghi của từng giống, từ đó làm cơ sở lựa chọn ra các giống mới. tìm ra sản phẩm khác biệt, nghiên cứu ra các sản phẩm bao bì màu sắc đẹp ấn tương khách hàng, đồng thời nghiên cứu cải tiến các quy trình sản xuất, các định mức chi phí nhằm hạ giá thành nâng cao năng xuất chất lượng sản phẩm để có tính cạnh tranh cao trên thị trường giúp cho công tác tiêu thụ được thuận lợi. 4.2.2.6 Phân tích hoạt động quản trị của công ty Là doanh nghiệp được thành lập theo hình thức cổ phần nên mọi mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh rất rõ ràng thông qua các nghị quyết của đại hội đồng cổ đông, trong quá trình tổ chức thực hiện thì thường xuyên được điều chỉnh và giám sát một cách chặt chẽ. Các bộ phận quản lý trong công ty đã được phân cấp, phân quyền rõ ràng nên rất chủ động trong công tác xây dựng kế hoạch, chiến lược hoạt động cho từng bộ phận chức năng trong công ty. Công tác dự báo luôn được đặt ra trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty hàng vụ hàng năm, dự báo tốt nhằm mục đích giảm thiểu các rủi ro, chi phí. Tuy nhiên những năm gần đây việc dự báo vẫn chưa được sát với nhu cầu thị trường, nhiều sản phẩm được tạo nguồn quá ít không đủ để đáp ứng nhu cầu cơ bản của khách hàng như sản phẩm Nghi hương 2308 ở vụ Xuân 2009 và N ưu 69 ở vụ Mùa 2008. Bên cạnh đó vẫn còn có hiện tượng sản phẩm sản xuất ra dư thừa, không tiêu thụ được như lúa thuần KD18, Q5. Vì vậy vấn đề cấp thiết là phải có phương pháp dự báo thị trường một cách chính xác hơn nhằm giảm thiểu rủi ro, nâng cao hiệu quả kinh doanh. 4.2.3 Phân tích theo mô hình SWOT 4.2.3.1 Cơ hội và thách thức đối với công ty: Cơ hội Thách thức - Theo định hướng của Đảng và Chính phủ, hiện nay các địa phương đang xây dựng các dự án vùng lúa năng suất chất lượng cao, trong khi đó hướng lựa chọn SP của công ty phù hợp với định hướng của xã hội đó là lúa giống vừa có tiềm năng năng suất vừa có chất lượng cao; - Chính phủ đã có chủ trương hỗ trợ ngành Giống phát triển (bỏ thuế giá trị gia tăng, thuế xuất, nhập khẩu …) - Cơ hội khai thác nhu cầu thị trường còn lớn, như đã phân tích hiện nay nông dân sử dụng giống tái giá để sản xuất là rất lớn trên 7000 tấn lúa giống/năm tại thị trường Thanh Hoá; - Kinh tế Việt Nam phát triển cao liên tục trong những năm gần đây tạo điều kiện thuận lợi cho việc kích cầu tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm cho công ty; - Giá cả đối thủ cao, hầu hết các sản phẩm lúa lai, ngô lai có phẩm chất tương đương của các đối thủ đều có giá cao hơn; - Khi Việt Nam đã hội nhập toàn diện tạo điều kiện cho công ty mở rộng thị trường nước ngoài, thế mạnh về SP ngô giống của công ty có cơ hội xuất khẩu ra nước ngoài đặc biệt là các nước trong khu vực. - Trình độ dân trí ngày càng phát triển, giúp người nông dân dễ dàng hơn trong việc tiếp cận khoa học kỹ thuật mới, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụ các sản phẩm giống mới cho công ty. - Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh, khi mở cửa nền kinh tế sẽ có thêm nhiều đối thủ mới, với nhiều sản phẩm công nghệ cao, có thế mạnh về trình độ quản lý, vốn lớn, và có chiến lược mới trên thị trường; - Nguy cơ từ sản phẩm thay thế, sản phẩm nông nghiệp luôn mang nhiều đặc tính sinh học, chu kì sống của SP chỉ có thể phát triển trong một thời gian nhất định, nó sẽ bị thoái hoá và có nguy cơ bị thay thế bởi SP khác. - Nguy cơ từ dịch bệnh, sự biến đổi khắc nghiệt của thời tiết làm ảnh hưởng tới khả năng phát triển SP mới trong giai đoạn đầu; - Thị trường mới đòi hỏi chi phí lớn về vật chất, thời gian. - Giá trị sản phẩm nông nghiệp thường có giá trị rất thấp so với các ngành khác, giá cả đầu vào cao, giá cả đầu ra không ổn định, dẫn đến người nông dân không thiết tha với đồng ruộng. - Tệ nạn quan liêu, cửa quyền của một số bộ phận công chức làm cản trở việc đẩy nhanh các tiến trình đưa giống mới vào thị trường. 4.2.3.2 Điểm mạnh và điểm yếu của công ty Điểm mạnh Điểm yếu - Chũng loại sản phẩm của công ty rất đa dạng, phù hợp với nhiều vùng sinh thái, địa hình, thời vụ khác nhau; - Giá cả cạnh tranh, đặc biệt với SP ngô lai F1 do công ty tự sản xuất thường có giá thành thấp do năng suất F1 cao nên giá bán là hợp lý. - Chất lượng sản phẩm tốt, uy tín cao, hầu hết các sản phẩm do công ty đăng ký phân phối độc quyền trên thị trường đều có tiềm năng năng suất cao và chất lượng thương phẩm tốt như lúa lai Nghi hương 2308, N ưu 69, ngô lai MB 69... - Hỗ trợ kỹ thuật được quan tâm mạnh, ngay trong thời gian chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài công ty cũng đã tổ chức được trên 60 lớp tập huấn kỹ thuật cho 50 xã trọng điểm về lúa, ngô lai thuộc địa bàn tỉnh Thanh Hoá; - Trình độ quản lý, trình độ kỹ thuật của CBCNV cao, phong cách làm việc chuyên nghiệp, công ty đã thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt chuyên đề, tập huấn nâng cao trình độ kỹ thuật, kỹ năng tiếp cận khách hàng, kỹ năng bán hàng, - Chiến lược tiêu thụ chưa phù hợp, mặc dù công ty đã mạnh dạn đầu tư, tiếp cận thị trường tương đối nhanh nhưng để tồn tại và phát triển bền vững là chưa đủ do việc xây dựng chiến lược, kế hoạch còn mang nặng tính chủ quan, dựa trên kinh nghiệm là chính, chưa có bộ phận chuyên nghiên cứu và phân tích thị trường; - Thương hiệu còn mới trên thị trường, hầu hết khách hàng của doanh nghiệp là bà con nông dân, họ thường có tính mạo hiểm thấp, ít mạo hiểm khi sử dụng sản phẩm có nhãn mác, thương hiệu mới; - Hệ thống phân phối chưa rộng khắp, việc triển khai công tác tiêu thụ của công ty hiện nay hầu hết dựa vào các cửa hàng, đại lý cũ của các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường, còn nhiều đơn vị huyện thị trong tỉnh chưa có cửa hàng bán lẻ của công ty. - Mới chú trọng mình lúa lai, lúa thuần còn khiêm tốn, bao bì lúa thuần còn xấu, chất liệu bao bì dễ vỡ. - Không có chính sách trợ giá, trợ cước, chính sách trợ giá, hỗ trợ sản xuất khi gặp thiên tai, dịch hoạ. 4.2.4 Chiến lược tiêu thụ của một số đối thủ chính tại thị trường Thanh Hoá 4.2.4.1 Công ty cổ phần Giống cây trồng Thanh Hoá Chiến lược kinh doanh truyền thống của công ty lâu nay là tranh thủ sự hỗ trợ của của Nhà nước, hàng năm công ty được tỉnh giao thực hiện chính sách trợ giá, trợ cước với tổng kinh phí từ năm đến bẩy tỷ đồng. Như vậy với nguồn kinh phí trợ giá trợ cước trên sẽ giúp công ty luôn có được một thị phần lớn mà không cần phải đầu tư nhiều cho khâu nghiên cứu phát triển thị trường. Tuy nhiên, đây cũng chính là mặt hạn chế của công ty do tính phụ thuộc vào chính sách của Nhà nước dẫn đến tình trạng trì trệ, phát triển chậm, không có chiều sâu trong chiến lược dài hạn. Tiền thân là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, Công ty cổ phần giống cây trồng Thanh Hoá đã và đang có một vị trí lớn nhất tại thị trường tỉnh Thanh Hoá, hàng năm công ty cung ứng ra thị trường từ 1500 đến 1700 tấn lúa lai (chiếm 54% tổng thị phần trong tỉnh) và trên 1000 tấn lúa thuần. 4.2.4.2 Công ty cổ phần Giống cây trồng Trung Ương Chính sách tiêu thụ của công ty chủ yếu dựa vào các đại lý, cửa hàng lớn của công ty trên thị trường nên rất thuận lợi cho việc triển khai các sản phẩm mới, nắm bắt thông tin thị trường, trên cơ sở đó để xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp. Công ty cổ phần giống cây trồng Trung Ương luôn có thế mạnh trên thị trường nói chung và ở tỉnh Thanh Hoá nói riêng. Tại Thanh Hoá công ty có Xí nghiệp giống cây trồng Định Tường là một đơn vị chuyên sản xuất và cung ứng trực tiếp cho nông dân thuộc khu vực Thanh Hoá, nên rất thuận lợi cho việc triển khai công tác kinh doanh trên địa bàn, về bộ sản phẩm của công ty cũng rất phong phú và đa dạng. 4.2.4.3 Công ty cổ phần Giống cây trồng Thái Bình Trong chiến lược tiêu thụ công ty cũng đã tạo ra những bước đột phá về sự khác biệt trong một số sản phẩm lúa thuần như Q5, Khang dân, TBR1, BC 15 đây là một trong những giống rất thích hợp tại địa phương Thanh Hoá, chính vì vậy thị trường lúa thuần tại Thanh Hoá chủ yếu là do Công ty cổ phần giống cây trồng Thái Bình cung cấp. Tiền thân cũng là một doanh nghiệp Nhà nước, hiện nay đã được cổ phần hoá và hoạt động theo luật doanh nghiệp, hiện nay công ty đang sở hữu một hệ thống sấy, chế biến giống cây trồng theo công nghệ của Đạn Mạch rất hiện đại. Tuy nhiên về giống lúa lai năng suất, chất lượng cao lại không phải là thế mạnh của công ty giống cây trồng Thái Bình, các sản phẩm lúa lai do công ty đang cung ứng chủ yếu là những giống phổ thông, không có nhiều khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. 4.2.4.4 Tập đoàn Syngenta Thụy Sỹ Là doanh nghiệp có vốn đầu tư 100% từ nước ngoài với trên 24000 nhân viên, sản phẩm của tập đoàn đã có mặt trên 90 quốc gia [22]. Chiến lược kinh doanh của tập đoàn Syngenta thể hiện sức mạnh tổng hợp trên thị trường, trong đó chiến lược sản phẩm chủ yếu tập trung vào những bộ giống lúa lai, ngô lai có nhiều đặc tính tốt như Syn 6, Syn 9 và ngô NK4300, ngô NK54, NK66... đặc biệt là công ty nỗi tiếng với các sản phẩm có khả năng chịu hạn tốt, phù hợp với đồng đất tại thị trường Thanh Hoá. Chiến lược tiêu thụ của công ty Syngenta chủ yếu dựa vào các công ty lớn trên thị trường như công ty thuốc và bảo vệ thực vật An Giang, công ty thuốc trừ sâu Sài Gòn. Sản phẩm của công ty Syngenta hiện nay chiếm lĩnh chủ yếu ở các huyện trọng điểm trong tỉnh như Thọ Xuân, Triệu Sơn, Ngọc Lạc và Cẩm Thuỷ. 4.2.5 Phân tích ý kiến khách hàng Qua khảo sát ta thấy hiện tại khách hàng đang đánh giá cao về chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ giao nhận hàng của công ty, còn lại đa số được đánh giá ở mức khá và trung bình. Bảng 4.14 Kết quả thăm dò ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ Đơn vị tính: % Diễn giải Tốt Khá TB Kém Chất lượng sản phẩm 75 14 11 0 Giá cả 30 45 22 3 Chính sách khuyến mãi, hậu mãi 47 48 3 2 Hình thức phục vụ, giao nhận hàng 52 25 18 5 Hỗ trợ kỹ thuật, cung cấp thông tin SP 46 29 21 4 Khả năng đáp ứng về lượng 37 26 23 14 Khả năng đáp ứng về chũng loại SP 31 27 33 9 Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra Đặc biện yếu tố số lượng và chũng loại vẫn chưa đạt yêu cầu còn nhiền khách hàng chưa được đáp ứng thoả mãn, cần thiết phải có giải pháp điều chỉnh chiến lược để khác phục yếu điểm này. 4.3 Hoàn thiện chiến lược tiêu thụ của công ty 4.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược tiêu thụ của công ty tại thị trường Thanh Hoá - Đến năm 2010 phải chiếm được 10-15% thị phần, tập trung vào các huyện trọng điểm về lúa lai tại tỉnh Thanh Hoá, tạo đà cho đến năm 2015 phải chiếm được 30% thị phần của cả tỉnh Thanh Hoá. - Phấn đấu xây dựng được mỗi một huyện có một đến hai cửa hàng trực thuộc của Chi nhánh công ty tại Thanh Hoá (những cửa hàng này chỉ chuyên bán những sản phẩm của Công ty giống cây trồng miền Bắc, hoạt động theo sự điều tiết của công ty). - Phát triển thương hiệu của công ty thành một trong bốn thương hiệu mạnh tại thị trường Thanh Hoá. - Cung cấp đầy đủ các sản phẩm phù hợp với địa bàn, phù hợp với mùa vụ tại địa phương, đặc biệt là các sản phẩm do công ty phân phối độc quyền. 4.3.2 Đưa ra giải pháp hoàn thiện chiến lược tiêu thụ Thứ nhất: Tiếp tục xâm nhập thị trường thông qua các đại lý lớn của đối thủ cạnh tranh, bên cạnh đó phải tăng cường khâu giám sát thị trường đặc biệt là các đại lý cấp 2 trực thuộc đại lý cấp 1 nêu trên, nhằm nắm bắt kịp thời các thông tin, nhu cầu của khách hàng và tránh bị đại lý thao túng thị trường bằng các sản phẩm khác của đối thủ có chính sách hoa hồng cạnh tranh hơn. Phấn đấu đến hết năm 2010 có thể thiết lập được thêm tổng số 15 cửa hàng là đại lý cấp 1 đóng tại trung tâm các huyện thị trong tỉnh Thanh Hoá và đến năm 2015 thì tăng lên 27 đại lý cấp 1 đủ để phủ rộng khắp đến 27 huyện thị của địa bàn tỉnh Thanh Hoá. Bên cạnh đó cũng cố và thiết lập thêm trên 100 cửa hàng đại lý cấp 2 trực thuộc tại các trung tâm cụm xã mục đích nhằm phủ rộng thị trường, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người dân khi đi mua sản phẩm giống cây trồng của công ty. Bảng 4.15 Một số chỉ tiêu kế hoạch chiến lược giai đoạn 2010-2015 Mục tiêu 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Số đại lý cấp 1 được thiết lập 10 15 18 22 25 27 Số đại lý cấp 2 được thiết lập 50 75 90 110 125 135 Số HTX DVNN được tập huấn, quảng bá đến hộ SX 100 150 200 250 300 350 Số tờ dơi được phát tuyên truyền 1000 1500 2000 2500 3000 3500 Nguồn: Tổng hợp từ số liệu nghiên cứu Thứ hai: Theo định hướng của tỉnh trong thời gian tới sẽ tập trung phát triển 50.000ha[18] vùng lúa năng suất chất lượng cao, vì vậy Công ty cần phải tập trung nhập khẩu, sản xuất những sản phẩm giống cây trồng phù hợp đáp ứng đúng theo yêu cầu của dự án của tỉnh. Tập trung nguồn lược phát triển thị trường mục tiêu là các huyện trọng điểm nằm trong quy hoạch của dự án bao gồm 9 huyện: Yên Định, Thọ Xuân, Thiệu Hoá, Nga Sơn, Vĩnh Lộc, Hoằng Hoá, Nông Cống, Quảng Xương, Triệu Sơn. Thứ ba: Tổ chức lớp tập huấn, tuyên truyền quảng bá, phát tờ rơi đến tận hộ xã viên, phấn đấu mỗi năm tổ chức được từ 100 dến 300 lớp, đến năm 2015 tổ chức được 350 lớp/năm. Tăng cường hội nghị hội thảo đầu bờ tới từng HTX trọng điểm, là những đơn vị có diện tích gieo trồng đất lúa, ngô từ 200-300ha/vụ (trên 200 xã) nhằm mục đích quảng bá thương hiệu, tăng cường thông tin đến với người tiêu dùng. Bởi khi một sản phẩm giống mới ra đời nó có chu kì phát triển nhất định, nếu chúng ta không có chiến lược quảng bá quyết liệt thì sản phẩm sẽ không ra được thị trường hoặc phát triển chậm mặc dù đó là sản phẩm tốt. Thứ tư: Tranh thủ sự ủng hộ của các cấp các ngành trong việc mở cửa, tạo điều kiện cho việc phát triển khoa học công nghệ, nhất là trong lĩnh vực nông nghiệp hiện nay. Sử dụng chiến thuật tăng cường ảnh hưởng của những chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực nông nghiệp nhằm giúp tăng thêm niềm tin của khách hàng với sản phẩm mới của công ty. Qua phân tích thị trường chúng tôi nhận thấy công ty cổ phần giống cây trồng miền Bắc cần tiếp tục tăng cường các lợi thế cạnh tranh như chủ động nguồn hàng, chủ động sản phẩm công nghệ, các giống lúa, ngô mới phù hợp nhằm đáp ứng yêu cầu của trình độ sản xuất ngày càng cao. Có chính sách tiêu thụ hợp lý, phát hiện những biến động thị trường để điều chỉnh kịp thời … Thứ năm: Cải tiến chất liệu, mẫu mã bao bì đặc biệt là phải thay đổi mẫu bao lúa thuần về chất liệu bao bì, hình ảnh, ghi rõ thông tin trên bao bì về đặc tính nổi bật của sản phẩm, nâng cao giá trị sản phẩm hàng hoá tiêu thụ trên thị trường. Ngoài ra theo phương pháp SWOT đề tài cũng đưa ra một số giải pháp tổng hợp nhằm phát huy những điểm mạnh, tận dụng cơ hội để mở rộng thị trường tiêu thụ và có một kế hoạch phòng thủ để hạn chế rủi ro trong kinh doanh do những điểm yếu mang lại. Bảng 4.16 Lựa chọn chiến lược dựa theo phương pháp SWOT Diễn giải Cơ hội (O – opportunities) Thách thức(T – threats) Điểm mạnh (S – strengths) Kết hợp (S/O): - Đẩy mạnh đầu tư thêm cho công tác quảng bá, tranh thủ sự ủng hộ từ các chính sách khuyến khích của Nhà nước nhằm phát triển thị phần, với lợi thế hiện tại của công ty là đang có nhiều bộ sản phẩm rất tốt, rất phù hợp với nhu cầu thị trường. - Nghiên cứu, xây dựng mức giá thị trường, chính sách chiết khấu hợp lý, đối với các sản phẩm độc quyền nên chiết khấu với tỷ lệ từ 8% đến 10% doanh thu, để vừa mở rộng được thị trường mà vẫn đảm bảo hiệu quả kinh tế trong khâu tiêu thụ trong khi các sản phẩm cùng loại của đối thủ đang có giá cao hơn. - Chớp thời cơ để xâm nhập vào thị trường mới bằng những bộ sản phẩm phù hợp mà đối thủ không có như thị trường các huyện miền núi, cũng cố hệ thống mạng lưới tiêu thụ một cách có hệ thống nhằm phát huy tối đa những thế mạnh của công ty trên thị trường. Kết hợp (S/T): - Tranh thủ phát huy tối đa sức mạnh của các sản phẩm có thế mạnh hiện tại như Lúa lai NH2308, N ưu 69, Ngô lai MB69 trước khi có nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường khi hội nhập. - Tăng cường cũng cố về mặt nhân sự, đào tạo bộ phận chuyên làm công tác phát triển thị trường, đội ngũ bán hàng mang tính chuyên nghiệp cao nhằm tăng khả năng tiếp cận với khách hàng và an toàn khi chuyển giao kĩ thuật giống mới, tránh rủi ro khi mới vào thị trường. Điểm yếu (W-weaknesses) Kết hợp (W/O): - Sớm khắc phục các điểm yếu nêu trên để tăng khả năng tận dụng cơ hội thuận lợi cho phát triển thị trường của công ty. - Mặc dù thương hiệu của công ty còn mới nhưng đây cũng là cơ hội cho việc tiếp cận với những thị trường, khách hàng có nhu cầu muốn thay đổi giống mới, sản phẩm mới do họ đã sử dụng quá lâu một loại sản phẩm hoặc họ đã từng bị thiệt hại do sử dụng phải những sản phẩm kém chất lượng. Kết hợp (W/T): - Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường nhằm nắm chắc thông tin, đưa ra các dự báo thị trường một cách chính xác nhằm hạn chế tối đa mức rủi ro cho công ty. - Xây dựng một chiến lược hợp lý nhằm tạo hành lang bảo vệ trước những mối đe doạ từ bên ngoài như đối thủ mới, sản phẩm thay thế, thiên tai dịch hoạ ... Như vậy, theo chúng tôi Công ty nên lựa chọn nhóm giải pháp dự theo kết hợp (S/O) trên một cách triệt để nhằm khẳng định vị thế trên thị trường trước khi các đối thủ khác tham gia cạnh tranh theo hướng chiến lược của công ty hiện nay, đồng thời thận trọng, từng bước vượt qua những thách thức lớn, những khó khăn trên thị trường nhất là trong giai đoạn hội nhập hiện nay. 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1 Kết luận Chiến lược tiêu thụ là một trong những chiến lược tác nghiệp quan trọng trong hoạt động kinh doanh nói chung đối với bất cứ một công ty nào, nó góp phần nâng cao hiệu quả tiêu thụ và quyết định tới việc phát triển quy mô thị trường, hiệu quả kinh doanh và sự bền vững trong tương lai của doanh nghiệp. Qua nghiên cứu chiến lược tiêu thụ của Công ty cổ phần Giống cây trồng miền Bắc tại thị trường Thanh Hoá, có thể rút ra kết luận như sau: 1, Chỉ sau 3 năm xâm nhập vào thị trường Thanh Hoá nhưng công ty đã chiếm được 11,7% thị phần giống lúa lai và trên 4% thị phần giống lúa thuần. Điều này cho thấy doanh nghiệp đã có nhiều đột phá trong lĩnh vực kinh doanh giống cây trồng, sự khác biệt là yếu tố quan trọng góp phần thành công trong quá trình triển khai chiến lược tiêu thụ nói riêng và hiệu quả kinh doanh nói chung. Việc công ty đi theo hướng đăng ký phân phối độc quyền các sản phẩm đã giúp công ty tăng sức cạnh tranh trên thị trường, các sản phẩm chủ lực hiện nay của công ty bao gồm giống lúa lai: Nghi hương 2308, N ưu 69, ngô MB 69. Có tới trên 80 % ý kiến khách hàng được hỏi đánh giá cao về chất lượng dịch vụ giống cây trồng của công ty. 2, Nghiên cứu cũng cho thấy những nguyên nhân chính làm hạn chế đến kết quả tiêu thụ là: - Yếu tố chủ quan: Lực lượng cán bộ có trình độ chuyên nghiệp có khả năng thuyết trình, quảng bá còn khiêm tốn, năm 2008 mới chỉ tổ chức được 60 lớp tập huấn kỹ thuật trong khi thị trường tỉnh Thanh Hoá là một tỉnh rộng lớn, với trên 620 đơn vị Hợp tác xã sản xuất nông nghiệp, trong khi các sản phẩm chủ lực của công ty chủ yếu là những sản phẩm mới. Doanh nghiệp chưa chủ động được về nguồn vốn kinh doanh, vốn hoạt động chủ yếu là vốn vay ngân hàng (chiếm tới 70% vốn vay ngân hàng[18]), trong khi lĩnh vực kinh doanh giống mang tính thời vụ nên rất cần số vốn lớn khi nhập hàng đầu vụ. Các sản phẩm giống lúa lai của công ty hầu hết có nguồn gốc nhập khẩu từ Trung Quốc (chiếm tới 80%) nên vẫn còn phụ thuộc về lượng và giá nhập. - Yếu tố khách quan là trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ lớn có sức cạnh tranh cao. Đối thủ chính của công ty tại thị trường tỉnh Thanh Hoá hiện nay là Công ty cổ phần Giống cây trồng tỉnh Thanh Hoá với trên 50% thị phần tiêu thụ lúa lai, do đơn vị này đang được tỉnh giao thực hiện chính sách trợ giá, trợ cước miền núi. Ngoài ra còn có một số đối thủ tiềm ẩn bên ngoài như Công ty cổ phần Giống cây trồng Thái Bình, Công ty Bioseed của Ấn Độ, Công ty CP của Thái Lan, Công ty Syngenta của Thụy Sỹ. Trong đó, Công ty Syngenta chỉ với 3,25% thị phần lúa lai tại Thanh Hoá tuy nhiên các sản phẩm hiện nay của Syngenta rất nổi bật và phong phú đặc biệt là các giống ngô lai, cùng với chiến lược tiêu thụ hợp lý chắc chắn đây sẽ là đối thủ lớn trên thị trường cạnh tranh về giống cây trồng. Ngoài ra ở số địa phương, lãnh đạo còn nặng tính quan lưu, bảo thủ nên chưa ủng hộ việc đưa các sản phẩm giống mới, chưa mạnh dạn áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới vào trong địa phương. 3, Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích chiến lược tiêu thụ của công ty và những hạn chế nêu trên đề tài cũng đã đưa ra 5 nhóm giải pháp, trong đó theo chúng tôi hiện nay công ty cần chú trọng đến nhóm thứ nhất và nhóm thứ hai. Trong thời gian tới công ty cần tăng cường mở rộng thêm các đại lý cấp 1, tiếp cận chặt chẽ hơn với đại lý cấp 2 những người trực tiếp với người tiêu dùng thực sự - người nông dân. Cần tranh thủ sự ủng hộ của Nhà nước, sự quan tâm của các cấp ngành trong lĩnh vực nông nghiệp nhằm tăng cường sự tin tưởng của người tiêu dùng vào sản phẩm của công ty, bằng cách thông qua các chương trình hội nghị, hội thảo có sự tham gia đánh giá của các chuyên gia, các nhà khoa học nổi tiếng, các nhà quản lý quan trọng, các đơn vị làm công tác khuyến nông … 5.2 Kiến nghị 5.2.1 Kiến nghị đối với Công ty cổ phần Giống cây trồng miền Bắc - Tập trung phát triển một số sản phẩm Lúa lai, Ngô lai mới có tiềm năng về năng suất, chất lượng cao nhằm chủ động trong công tác tạo nguồn, hạn chế phụ thuộc nguồn nhập khẩu từ Trung Quốc. Ngoài ra công ty nên chọn tạo một số sản phẩm lúa thuần theo hướng chất lượng mang thương hiệu của công ty nhằm đa dạng hoá chũng loại sản phẩm, có giá thành hợp lý nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường. - Để chủ động trong công tác xây dựng kế hoạch, chiến lược trong kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm hiện nay công ty nên thành lập Phòng thị trường, đào tạo đội ngũ cán bộ có khả năng làm việc chuyên nghiệp. 5.2.2 Kiến nghị với các cơ quan chức năng của Nhà nước - Cần tăng cường cơ chế quản lý chất lượng hàng hoá lưu thông trên thị trường nhằm hạn chế thiệt hại cho người tiêu dùng do nông dân dùng phải sản phẩm giống kém chất lượng, làm mất uy tín của các đơn vị kinh doanh chân chính, gây tâm lý hoang mang khi tiếp cận các sản phẩm giống mới. - Các cấp các ngành cần mở cửa, quan tâm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp triển khai đưa các sản phẩm giống mới với nhiều cải tiến trong kỹ thuật công nghệ tích cực nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất cho nông dân nói chung và khuyến khích các doanh nghiệp mạnh dạn đầu tư vào lĩnh vực nông nghiệp một lĩnh vực chịu nhiều rủi ro và có tỷ suất lợi nhuận thường không cao, góp phần tăng áp lực cạnh tranh trên thị trường, điều này sẽ có lợi cho người dân khi tiếp cận được với những sản phẩm khoa học công nghệ tiên tiến hơn đặc biệt là trong lĩnh vực giống cây trồng. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Nguyễn Nguyên Cự (2008), Giáo trình - Bài giảng Marketing Trường ĐHNN Hà Nội. 2. Dương Ngọc Dũng (2005), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.Porter, NXB tổng hợp, TP Hồ Chí Minh. 3. Nguyễn Diên (2007), Chiến lược kinh doanh nhà ở tại Công ty CP đầu tư An Lạc, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học nông nghiệp I, Hà Nội. 4. TS. Trần Văn Đức (2008), Giáo trình kinh tế vi mô, Trường ĐHNN Hà Nội 5. Dương Hữu Hạnh (2004), Nghiên cứu Markrting khảo hướng ứng dụng, Nhà xuất bản thống kê, Tr209. 6. Đỗ Hoà (2009), Hoạch định chiến lược marketing, chienluoc.com. 7. Lê Đăng Khoa (2007), Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Giống cây trồng Thanh Hoá giai đoạn 2008 – 2012, Luận văn cao học Quản trị kinh doanh Quốc tế, Trường Đại học quốc gia Hà Nội, Hà Nội. 8. David A.Aaker (2005), Triển khai chiến lược kinh doanh, (Đào Công Bình – Minh Đức ), NXB trẻ, TP Hồ Chí Minh. 9. D. Begg, S. Fischer và R. Dornbusch (1992) - Kinh tế học (tập 1), NXB Giáo dục Hà Nội. 10. Michael E.Porter (1985), Lợi thế cạnh tranh, NXB Khoa học xã hội, Hà Nội. 11. Các Mác (1978), Mác - Ăng Ghen toàn tập, NXB Sự Thật, Hà Nội. 12. GS.Kimio Uno (1996), Cẩm nang doanh nghiệp nhỏ, (GS.TS. Lê Văn Viện), NXB Thanh niên, Hà Nội. 13. Philip Kotler (2003), Quản trị marketing, (PTS. Vũ Trọng Hùng), Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội. 14. P.A. Samuelson và W.D.Nordhaus (1989) - Kinh tế học (tập 2 - XB lần thứ 2), Viện Quan hệ Quốc tế, Hà Nội. 15. Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn (2003), Một số văn bản về quản lý giống cây trồng (2003), Nhà xuất bản nông nghiệp, Hà Nội. 16. Cục Thống kê tỉnh Thanh Hoá (2008), Niên giám thống kê, Thanh Hoá. 17. Công ty CP Giống cây trồng miền Bắc (2008), Báo cáo tổng kết hoạt động SXKD năm 2007 - Kế hoạch SXKD năm 2008, Hà Nội. 18. Công ty CP Giống cây trồng miền Bắc (2009), Báo cáo tổng kết hoạt động SXKD năm 2008 - Kế hoạch SXKD năm 2009, Hà Nội. 19. Công ty Monsanto (2009), Chiến lược sản phẩm của Monsanto tại Việt Nam, 20. Công ty cổ phần Giống cây trồng Thái Bình (2009), 35 năm thành lập và định hướng phát triển, 21. Công ty Syngenta (2009), Lĩnh vực hoạt động của Syngenta, 22. Hiệp hội giống cây trồng Việt Nam (2009), Danh sách thành viên hiệp hội 23. Sở NN&PTNT tỉnh Thanh Hoá (2008), Kế hoạch sản xuất ngành trồng trọt năm 2008, Thanh Hoá. 24. Tổng cục thống kê (2008), Diện tích và sản lượng lúa cả năm, 25. Trung tâm biên soạn Từ điển Bách Khoa Việt Nam (1995) - Từ điển Bách Khoa Việt Nam, tập I, Hà Nội. PHỤ LỤC PHIẾU ĐIỀU TRA nghiªn cøu thÞ tr­êng .................................*.................................... I. THÔNG TIN CHUNG VỀ kh¸ch hµng Họ và tên người được phỏng vấn:....................................................................... Chức vụ:.............................................................................................................. Gới tính: Nam (nữ); Tuổi: .........; Trình độ văn hoá: ............ Dân tộc: .............. Tên đơn vị:.......................................................................................................... Địa chỉ trụ sở chính của đơn vị điều tra:............................................................. ............................................................................................................................. Điện thoại:............................................... Fax:.................................................... 1. Xin quý ông/bà cho biết một số thông tin cơ bản sau: 1.1 Tổng diện tích canh tác hàng năm của đơn vị: ........ ha, Trong đó: - Lúa Xuân ....ha (lúa lai: chiếm .....% diện tích, chủ yếu các giống:................) - Lúa Mùa ....ha (lúa lai: chiếm .....% diện tích, chủ yếu các giống:..................) - Ngô Xuân.....ha (chủ yếu các giống: ..............................................................) - Ngô Hè Thu ...... ha(chủ yếu các giống: ........................................................) - Ngô Đông...... ha(chủ yếu các giống: .............................................................) 1.2 Ông(bà) thường mua giống từ: Trạm KN huyện [ ] , Đại lý [ ] , HTX DVNN [ ], Công ty: ........................... 2. Xin quý ông/bà vui lòng cho biết ý kiến về một số vấn đề sau: 2.1 Theo ông (bà) lý do chính để người nông dân lựa chọn mua SP là: Diễn giải Mức độ quan trọng Lý do lựa chọn một loại SP giống cây trồng Quan trọng Không quan trọng Thương hiệu đơn vị cung ứng giống Đã dùng quen nhiều năm loại giống này Giá mua thấp hơn so với giống khác cùng loại Tiềm năng năng suất cao Chất lượng gạo ngon, thương phẩm tốt Vừa cho năng suất cao vừa có chất lượng tốt Có khả năng kháng sâu, bệnh tốt Do địa phương chỉ đạo, cơ cấu Do được xem báo, đài, truyền hình quảng cáo Được tập huấn kỹ thuật Do nghe truyền miệng Giống đã được trồng thử nghiệm tại địa phương Giống được thanh toán trả chậm 2.2 Xin quý ông (bà) cho biết mức độ hài lòng khi sử dụng dịch vụ của Công ty cổ phần Giống cây trồng miền Bắc? Diễn giải Tốt Khá TB Kém Chất lượng sản phẩm Giá cả Chính sách khuyến mãi, hậu mãi Hình thức phục vụ, giao nhận hàng Hỗ trợ kỹ thuật, cung cấp thông tin SP Khả năng đáp ứng về lượng Khả năng đáp ứng về chũng loại SP 2.3. Trong thời gian tới ông/bà có đề xuất những gì? ............................................................................................................................. Xin trân trọng cảm ơn! Thanh Hoá, Ngày tháng năm 2009 Điều tra viên Đại diện quý cơ quan (quý khách hàng) ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docLuận văn up.doc
Tài liệu liên quan