Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở Viện Kinh tế & Chính trị thế giới

Chương trình quản lý nguồn nhân lực. 5 Mô hình 2: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển. 8 Mô hình 3: phân tích nhu cầu đào tạo. 9 Mô hình 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho năm 2008. 43 Mô hình 5: Các loại kế hoạch phát triển nguồn nhân lực. 64 Mô hình 6: Mục tiêu cho công việc soan thảo văn bản. 76 Bảng 1: Ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo O.J.T. 17 Bảng 2: so sánh Ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc. 18 Bảng 3: kỹ thuật đánh giá hiệu quả đào tạo. 24 Bảng 4: Số lượng cán bộ công nhân viên của Viện qua các thời kỳ. 30 Bảng 5: Lực lượng cán bộ chia theo ngạch công chức. 31 Bảng 6: Lực lượng cán bộ nhân viên theo thâm niên làm việc, giới tính, nhóm tuổi. 32 Bảng 7: Cán bộ giữ chức vụ lãnh đạo theo nhóm tuổi. 33 Bảng 8: Chất lượng cán bộ chia theo trình độ đào tạo. 35 Bảng 9: Cán bộ công chức Viện chia theo trình độ và phòng công tác. 36 Bảng 10: Lực lượng cán bộ của Viện chia theo chuyên môn và trình độ đào tạo. 37 Bảng 11 : Các khoá đào tạo quốc tế năm 2007 50 Bảng 12: Các khóa đào tạo quốc tế năm 2003. 51 Bảng 13: Các khoá đào tạo trong nước. 52 LỜI MỞ ĐẦU Nguồn nhân lực là nguồn lực con người và là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế – xã hội. Vai trò đó bắt nguồn từ vai trò của yếu tố con người. Bất cứ một sự phát triển nào cũng đều phải có một động lực thúc đẩy. Ở Việt Nam, sau hơn 20 năm thực hiện chính sách Đổi mới, mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế đã phát triển theo mô hình kinh tế thị trường - định hướng xã hội chủ nghĩa đã đạt được tốc độ tăng trưởng hằng năm rất đáng khích lệ. Bên cạnh đó, Việt Nam ngày càng khẳng định vị trí quan trọng của mình trên thương trường cũng như chính trường thế giới, trở thành thành viên chính thức của nhiều tổ chức quốc tế trong khu vực và trên toàn cầu Để đạt được những thành quả trên không ai có thể phủ nhận vai trò của yếu tố con người. Thật vậy, từ lâu Đảng ta đã khẳng định rằng :” …mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vì con người, do con người” [1] . Hay nói cách khác, mục tiêu chiến lược của phát triển nguồn nhân lực Việt Nam là đáp ứng sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước để đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp. Đại hội lần thứ IX của Đảng đã định hướng cho phát triển nguồn nhân lực Việt Nam là: “Người lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo bồi dưỡng và phát triển bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học, công nghệ hiện đại” [2]. [1] .Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X, NXB.CTQG, H.2006, trang 56 [2] Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX, NXB.CTQG, H.2006, trang 88 Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố nguồn nhân lực, tất cả mọi cá nhân, tổ chức cần phải quan tâm mạnh mẽ hơn nữa tới công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực- công tác quyết định để một quốc gia, một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh, trong thời kì hội nhập. Xuất phát từ lý luận trên, trong giai đoạn thực tập của mình tại Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới, em đã đi sâu nghiên cứu về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Viện. Đề tài có tên: “ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở VIỆN KINH TẾ VÀ CHÍNH TRỊ THẾ GIỚI”. Mục đích của chuyên đề này tập trung vào một số điểm sau: * Về mặt lý luận: thông qua nghiên cứu về cơ sở lý luận đào tạo phát triển để thấy rõ vai trò, ý nghĩa của đào tạo phát triển trong tổ chức, để hiểu rõ hơn về công tác lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo, kiểm tra công tác đào tạo nguồn nhân lực. * Về mặt thực tiễn: trên cơ sở phân tích thực trạng đội ngũ cán bộ và một số đặc điểm của hoạt động quản lý nguồn nhân lực để thấy rõ tồn tại về trình độ kiến thức và năng lực của cán bộ so với yêu cầu của Viện, từ đó có chiến lược đào tạo mới. * Về phương pháp nghiên cứu: chuyên đề được thực hiện bằng các phương pháp sau: - Nghiên cứu các tài liệu lý thuyết về đào tạo phát triển nguồn nhân lực. - Nghiên cứu các tài liệu thống kê của Viện. - Tiến hành vấn đáp các vị lãnh đạo làm công tác tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực ở Viện. * Phạm vi chuyên đề: chuyên đề chỉ tập trung vào đào tạo nguồn nhân lực trong Viện bao gồm các cán bộ nhân viên trong Viện trong giai đoạn 2004-2008, nghiên cứu thực trạng và từ đó đưa ra một số giải pháp khắc phục. Chuyên đề được kết cầu thành 3 phần: Chương 1. Khái niệm, mục tiêu và vai trò của Đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Chương 2. Thực trạng tình hình đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới giai đoạn 2004-2008. Chương 3. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở Viện Kinh tế và Chính trị thế giới CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC. 1. KHẢI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. 1.1. Khái niêm. 1.1.1. Nguồn nhân lực. Bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bới các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, con nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người mà nguồn nhân lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tân dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiêt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng bí ẩn của mỗi con người. 1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực. Có rất nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực (còn gọi là Quản trị Nhân sự, Quản lý nhân sự, Quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm Quản trị nhân sự có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau: - Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức. - Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân sự thông qua tổ chức của nó. Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. - Đào tạo nguồn nhân lực là một khâu quan trọng không thể thiếu của Quản lý nguồn nhân lực, nó được thể hiện qua mô hình sau: Mô hình 1: Chương trình quản lý nguồn nhân lực. Bồi dưỡng, sa thải, đề bạt, thuyên chuyển Tuyển chọn người mà tổ chức cần Kế hoach hoá nguồn nhân lực Xem xét, đánh giá Thu hút người lao động quan tâm đến tổ chức Bồi dưỡng đào tạo Hoà nhập người mới tổ chức Nguồn: Giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Lao Động- Xã hội, 2004. 1.1.3. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo phát triển là hoạt động để duy trì nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kĩ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho con người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu qủa hơn. 1.2. Mục tiêu . Mục tiêu chung của đào tạo phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có nhằm nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nhiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nhằm nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. 1.3. Vai trò. Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo phát triển là quan trọng và cần phải quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có 3 lý do chủ yếu là: * Để đáp ứng yêu cầu của công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. Đào tạo phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp và tổ chức: - Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. - Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc. - Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. - Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. - Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kĩ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. * Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. Đối với người lao động, vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ: - Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, tổ chức. - Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. - Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. * Đào tạo phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp hay tổ chức. Đối với tổ chức hành chính công thì đào tạo phát triển là vô cùng quan trọng không chỉ cho người lao động mới mà với cả cho người lao động đã lâu năm trong tổ chức; nhằm hoàn thiện hoạt động hiện tại và tương lai của người lao động (công chức, cán bộ). Đào tạo phát triển cũng là một quá trình hoàn thiện kĩ năng, năng lực của người lao động nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức; đó là cơ hội mà người quản lý tạo ra cho người lao động nhằm hoàn thiện kĩ năng, kiến thức và chuyên môn có liên quan đến công vụ hiện tại. 2. TRÌNH TỰ XÂY DỰNG MỘT CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC. Để tổ chức công tác đào tạo nguồn nhân lực thì bất kì một tổ chức nào cũng phải trải qua 4 bước sau: Mô hình 2: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển. Xác định nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Tổ chức thực thi công tác đào tạo phát triển Đánh giá công tác đào tạo Nguồn: Giáo dục đào tạo trong quá trình đổi mới- Chủ trương,thực hiện, đánh giá, NXB Chính Trị Quốc gia, 2002. 2.1. Xác định nhu cầu đào tạo. * Các bước phân tích nhu cầu đào tạo: * Mục đích của việc phân tích đào tạo nhân viên: à để xác định xem những nhân viên nào cần được đào tạo và trọng điểm của nội dung đào tạo là gì. Việc đào tạo nhân viên có thể chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Một khoá đào tạo thành công được phụ thuộc vào việc nó có thực hiện dưới điều kiện hợp lý, nhằm đúng vào đối tượng cần đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo chính xác hay không. Vì vậy quy hoạch đào tạo là một công tác cơ bản nhất. Xác định chiến lược phát triển tương ứng của TC và năng lực cần có của nhân viên. Đánh giá về năng lực thực tế của nhân viên trong tổ chức Tìm ra khoảng cách giữa lý tưởng và thực tế. Tiến hành phân tích và tìm ra khoảng cách từ đó giải quyết vấn đề thông qua đào tạo Nguồn: Giáo dục đào tạo trong quá trình đổi mới- Chủ trương,thực hiện, đánh giá, NXB Chính Trị Quốc gia, 2002. Như vậy, từ mô hình trên ta thấy về bản chất chính là: Nhu cầu đào tạo = thành tính công tác lý tưởng – thành tích công tác thực tế. Mô hình 3: phân tích nhu cầu đào tạo. Mức độ thực hiện Nhu cầu đào tạo Trạng thái lý tưởng Kĩ thuật, kiến thức và kĩ năng hiện có của nhân viên Hiệu quả thành tích công tác thực tế của nhân viên Kĩ thuật, kiến thức và năng lực cần có của nhân viên Hiệu quả thành tích công tác lý tưởng của nhân viên Nguồn: Phương pháp và kĩ năng quản lý nhân sự, NXB Lao động- Xã hội, 2007. 2.1.1. Các cấp độ phân tích nhu cầu đào tạo. * Phân tích tổ chức: gồm các vấn đề liên quan sau: - Phân tích mục tiêu phát triển của tổ chức. Bao gồm: mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn, đó là những nhân tố đóng vai trò quyết định nhu cầu đào tạo tổng thể. - Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức: số lượng và chất lượng nguồn nhân lực mà tổ chức cần có để thực hiện phát triển trong vài năm tới. - Phân tích hiệu suất của tổ chức: nghĩa là hiệu suất mà tổ chức mong muốn được nâng cao thông qua việc đào tạo. * Phân tích nhu cầu công việc: thông qua việc phân tích chức vụ để xác định nhu cầu đào tạo ở góc độ công việc của từng chức vị. Cụ thể phải phân tích hai nội dung sau: - Chức trách công tác của chức vị, bao gồm các nhiệm vụ công tác và mức độ khó dễ của nó. - Yêu cầu nhậm chức của chức vị, nghĩa là những điều kiện tố chất cần có để thực hiện chức trách công tác này, như kiến thức, kĩ thuật và năng lực cần nắm bắt. Thông qua việc phân tích chức trách công tác và tư cách nhậm chức có thể phán đoán và xác định xem những nhân viên vốn có của tổ chức cũng như nhân viên mới có cần phải đào tạo không và nên đào tạo với tiêu chuẩn khách quan nào. * Phân tích nhu cầu nhân viên: nghĩa là khảo sát nhu cầu người nhậm chức. Công thức đơn giản của việc phân tích nhu cầu cá nhân như sau: (Hiệu quả thành tích mà công việc của chức vị cần đạt được trong hiện tại hoặc tương lai) – ( Hiệu qủa thành tích công tác thực tế hiện nay của người nhậm chức) = Nhu cầu đào tạo của người nhậm chức. Các bước tiến hành phân tích nhu cầu của nhân viên. - Trước tiên, tiến hành đánh giá hiệu qủa thành tính của cán bộ nhậm chức. - Tiếp theo là so sánh hiệu quả thành tính với tiêu chuẩn. - Sau đó tiếp tục phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách tồn tại của hiệu quả thành tích. - Cuối cùng là phải phân tích về mức độ khoảng cách tồn tại của các phương diện kiến thức, kỹ năng và năng lực. Nói cách khác, yêu cầu hiệu quả thành tích công tác mà công việc của một chức vị quy định là tiêu chuẩn đo lường nhu cầu đào tạo cá nhân, mức độ hiệu qủa thành tích công tác thực tế trước mắt của người nhậm chức, là cơ sở để quyết định xem cá nhân đó có cần được đào tạo hay không. Nếu có khoảng cách tồn tại giữa hiệu quả thành tích quy định với mức độ hiệu quả thành tích thực tế thì có nghĩa phải tiến hành đào tạo đối với người nhậm chức đó. Nhân tố đánh giá hiệu quả thành tích công tác của người nhậm chức bao gồm thành tích thực tế trong công việc, chất lượng công việc, phương pháp làm việc, hiệu suất công việc… 2.1.2. Phương pháp, kĩ thuật phân tích nhu cầu đào tạo. Việc phân tích nhu cầu đào tạo phải dựa và một phương pháp kĩ thuật nhất định, ở đây chỉ xin giới thiệu một số phương pháp chính: * Phương pháp điều tra, phỏng vấn: là phương phá dùng những câu hỏi đã chuẩn bị sẵn để điều tra về nhu cầu đào tạo của người nhậm chức hoặc những nhân viên có liên quan khác. Khi lựa chọn phương pháp kĩ thuật này, phải căn cứ vào tính chất và đặc điểm của công việc nhậm chức, lập sẵn bảng điều tra nhu cầu đào tạo, sau đó người được điều tra tự tiến hành đánh giá tầm quan trọng củ mỗi nội dung đào tạo tạo và nhu cầu đào tạo của ngưòi nhậm chức. * Phương pháp phân tích dữ liệu: là phương pháp sử dụng những văn bản, tư liệu sẵn có liên quan đến sự phát triển của tổ chức và bản thuyết minh chức vụ để phân tích nhu cầu đào tạo chung. Đối với người mới nhậm chức thì tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo phải dựa trên những tư liệu như bản thuyết minh phân tích chức vụ và nhật kí công tác, tiến hành so sánh giữa chức trách công việc do bản thuyết minh chức vụ quy định đối với tình hình thực tế của người nhậm chức trong nhật kí công tác. Còn đối với nhân viên mới có thể tiến hành phân tích dựa trên hồ sơ của họ theo những tiêu chí như học lực, chuyên môn, sở trường, kĩ năng… * Phương pháp quan sát hiên trường: là phương pháp thông qua hành vi công tác thực tế của nhân viên được quan sát trực tiếp tại hiện trường làm việc để đưa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo. Người quan sát phải thông thạo tình hình công tác chức vị hoặc phải là chuyên gia ở lĩnh vực được quan sát. Những hành vi công việc cần quan sát bao gồm tính thành thạo và chính xác trong công việc, tốc độ làm việc, số lượng và chất lượng làm việc…Thông thường phải quan sát hết một chu kỳ làm việc để đánh giá một cách toàn diện hành vi công tác của người nhậm chức. * Phương pháp trưng cầu ý kiến: là phương pháp thông qua việc trưng cầu ý kiến của những nhân viên có liên quan để biết được nhu cầu đào tạo của một nhân viên nào đó. Trong quá trình công tác nhân viên đó có quan hệ tốt với nhân viên, đồng nghiệp và cấp dưới của họ hay không. Trong lúc vận dụng phương pháp này có thể tiến hành lấy ý kiến của các nhân viên có liên quan, triệu tập cuộc họp chuyên môn để trưng cầu ý kiến. Phương pháp này phù hợp với việc phân tích nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý. 2.1.3. Các tiêu chí để xác định nhu cầu đào tạo: - Số lượng về cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn hiện có trong tổ chức. - Chất lượng, cơ cấu và sự phân bố đội ngũ cán bộ theo từng vị trí phòng ban. - Số lượng cán bộ sẽ về nghỉ hưu, mất sức trong thời gian tới. - Số cán bộ có ý định hoặc kế hoạch thuyên chuyển công tác hoặc địa điểm công tác. - Các yếu tố khác. Ngoài các yếu tố đề cập ở trên, nhu cầu đào tạo còn được thu thập thông qua việc thảo luận với những nhà quản lý, người quản đốc hay những nhóm thực hiện công việc. Bằng cách này thì những mẫu câu hỏi của việc đánh giá nhu cầu đào tạo cũng có thể cung cấp những thông tin bổ ích giúp cho thiết kế chương trình đào tạo hiệu quả, đặc biệt là những mẫu câu hỏi từ những nhà lãnh đạo và quản lý trực tiếp. 2.2. Lập kế hoạch đào tạo. 2.2.1. Xác định mục đích, mục tiêu đào tạo. * Mục đích: Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực chủ yếu nhằm mục đích sau: - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. - Cập nhật các kiến thức, kĩ năng mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kĩ thuật trong tổ chức. - Tránh tình trạng lỗi thời: các nhà quản lý cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kĩ thuật tổ chức. - Giải quyết vấn đề tổ chức: đào tạo phát triển nguồn nhân lực có thể giúp các nhà quản lý giải quyết các xung đột giữa nhân viên và nhà quản lý để đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức một cách hiệu quả. - Hướng dẫn cho công nhân viên mới: nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày làm việc đầu tiên trong tổ chức. Các định hướng về công việc đối với nhân viên sẽ giúp họ thích ứng nhanh với môi trươờng làm việc. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. - Thoải mãn những nhu cầu phát triển cho nhân viên: được trang bị những kĩ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, muốn được giao những nhiệm vụ thử thách hơn. * Mục tiêu. Sau khi phân tích được nhu cầu đào tạo thì cần phải chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu hành động. Một mục tiêu của chương trình đào tạo bao gồm những phần sau: - Thứ nhất, những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kĩ năng có được sau đào tạo. Ví dụ, học viên có thể nhập những dữ liệu số từ bàn phím của máy tính với tốc độ 200 lần gõ/ phút với số lỗi tối thiểu nhỏ hơn 1% trong vòng 12 phút. - Thứ hai, số lượng và cơ cấu học viên cho chương trình đào tạo. - Thứ ba, thời gian đào tạo. 2.2.2. Chủ thể và đối tượng của công tác đào tạo phát triển. Chủ thể: * Việc xác định chủ thể được tiến hành tuần tự như sau: - Một là, sau khi xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức và xác định mục tiêu cụ thể của chương trình đào tạo thì bước tiếp theo là xem xét nội dung đào tạo của tổ chức. - Tiếp theo, dựa vào nội dung đào tạo thì phân tích, liệt kê các đơn vị có thể cung cấp được nội dung đào tạo đó. - Cuối cùng là lụa chọn chủ thể tiến hành đào tạo. * Có hai loại chương trình đào tạo: là chương trình đào tạo nội bộ và chương trình đào tạo bên ngoài.Từ đó có thể thấy chủ thể của chương trình đào tạo phát triển có thể là: - Tổ chức cung cấp các chương trình đào tạo bên ngoài. - Hoặc là nhân sự trong nội bộ tổ chức. Họ có thể là nhà quản lý làm nhà đào tạo. Sự chuẩn bị cho trương trình đào tạo nội bộ đòi hỏi tổ chức phải đầu tư thời gian và nỗ lực hơn nhưng nhiều tổ chức lại thiếu kĩ năng để cung cấp các chương trình đào tạo có chất lượng tốt. Tuy nhiên chương trình đào tạo bên ngoài lại thường tốn kém hơn chương trình do tổ chức tự thực hiện. Đối tượng: Những người thích hợp phải là những người phù hợp với mục đích của tổ chức và khả năng của các đối tượng có thể được kết quả đào tạo tốt nhất. Tuỳ thuộc vào yêu cầu, mục đích và nội dung của các chương trình đào tạo mà tổ chức có thể lựa chọn đối tượng là cá nhân, một nhóm người hay toàn bộ công nhân viên của mình. Thêm vào đó, các nhà đào tạo nên xác định đối tượng đào tạo căn cứ vào các vấn đề sau: - Người có nhu cầu đi học. - Người sắp được đề bạt vào một vị trí công tác mới. -Sự thiếu hụt về kiến thức, kĩ năng hay khả năng của người lao động hay là những vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao động, thiết kế công việc không hợp lý… 2.2.3. Thời gian đào tạo. Thời gian cho một chương trình đào tạo cần phải được xác định ngay trong giai đoạn lập kế hoạch vì việc này có thể giúp tổ chức chủ động hơn trong việc phân bố chỉ tiêu đi học, tiết kiệm kinh phí đào tạo, giúp lựa chọn giáo viên phù hợp… Thời gian đào tạo được chia làm 2 loại: đào tạo ngắn hạn và dài hạn. Thời gian đào tạo cũng phụ thuộc vào những yếu tố khác như: thời gian đào tạo định kì cho một số lĩnh vực mà cấp trên giao, thời gian không có định khi cần đào tạo gấp cho nhân viên một nghiệp vụ nào đó… 2.2.4. Chương trình đào tạo. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo mà xây dựng chương trình đào tạo cho phù hợp. Trong một chương trình đào tạo có thể áp dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau. Chương trình đào tạo là kế hoạch về nội dung giảng dạy cũng như thời gian biểu như: học môn gì, học bài gì, do ai giảng dạy và học bao nhiêu tiết học. Để chương trình giảng dạy tốt thì cần kết hợp với giáo viên. 2.3. Tổ chức thực thi công tác đào tạo. 2.3.1. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. * Chương trình đào tạo chia làm 2 loại: Đào tạo trong nước và đào tạo ở nước ngoài. * Phương pháp đào tạo: Để thực thi việc đào tạo với những nội dung và hình thức khác nhau cho nhân viên cấp dưới ở cấp bậc khác nhau ta có thể lựa chọn một trong những phương thức sau đây. Cần lưu ý rằng mỗi phương pháp có một các tiếp cận riêng, có ưu điểm và nhược điểm riêng mà các tổ chức cần phải cân nhắc để lựa chọn sao cho phù hợp với công việc của mình. Đào tạo trong công việc (O.J.T). Đào tạo trong quá trình làm việc ( On- the Job Training) là việc thông qua quá trình làm việc để học tập kĩ năng và kiến thức. Nói cách khác, cán bộ chủ quản cấp trên và những nhân viên cũ với tư cách là một người đào tạo vừa chỉ huy cấp dưới và nhân viên mới để họ hoàn thành công việc, nghiệp vụ, vừa truyền thụ cho họ kĩ năng và kiến thức mới, vừa bồi dưỡng cho họ khả năng phoán đoán tư duy trong công việc hàng ngày. Đặc điểm của phương thức đào tạo dạng này là việc đào tạo được tiến hành trong môi trường và điều kiện làm việc có thực, xuyên suốt quá trình làm việc thực tế, đồng thời lại được chỉ đạo bởi những người có kinh nghiệm phong phú. Nhờ đó có thể giúp cho người được đào tạo trực tiếp nắm bắt được kĩ năng làm việc và nâng cao một cách có hiệu quả năng lực công tác. Hơn nữa chi phí cho việc đào tạo là tương đói thấp. Phương pháp đào tạo trong công việc bao gồm: - Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn. - Đào tạo theo kiểu học nghề. - Kèm cặp và chỉ bảo. - Luẩn chuyển và thuyên chuyển công việc. Bảng 1: Ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo O.J.T. Ưu điểm Nhược điểm Đào tạo là để giải quyết những vấn đề phát sinh trong công tác thực tế. Dễ thực thi hơn so với đào tạo thoát ly sản xuất. Nhân viên tiến bộ vì được đào tạo, từ đó kích thích được tính tích cực của họ trong công việc. Có thể thúc đẩy quan hệ và hợp tác giữa cấp trên và cấp dưới. Nhân viên vẫn có thể vừa đào tạo vừa làm việc. Chi phí đào tạo tương đối thấp. Có thể đào tạo đúng đối tượng căn cứ vào tình hình thực tế của nhân viên. Lãnh đạo ưu tú chưa chắc đã là giáo viên hướng dẫn ưu tú. Có lúc công việc và đào tạo không đồng thời chú trọng được đến nhiều mặt. Những cán bộ lãnh đạo có phạm vi quản lý quá lớn sẽ không thể hướng dẫn cho tất cả mọi nhân viên. Không thể truyền thụ được kiến thức và kĩ năng chuyên môn ở mức cao. Không thể thống nhất giữa nội dung và trình độ hướng dẫn chỉ đạo. Nguồn: Giáo trình Tổ chức nhân sự hành chính Nhà nước, NXB Giáo dục, 2007. Đào tạo ngoài công việc. Ý nghĩa của công tác đào tạo này là thoát ly công việc và hiện trường làm việc, do các chuyên gia và giáo sư trong và ngoài doanh nghiệp tiến hành đào tạo tập trung cho các nhân viên trong doanh nghiệp. Phương pháp này bao gồm: - Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp. - Cử người đi học ở các trường chính quy. - Bài giảng, hội nghị hay thảo luận. - Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính. - Đào tạo từ xa. - Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm. - Đào tạo kĩ năng xử lý công văn, giấy tờ. Bảng 2: so sánh Ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc. Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm A. Đào tạo trong công việc. 1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. - Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kĩ năng cần thiết được đễ dàng hơn. - Không cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập. - Can thiệp vào sự tiến hành công việc. - Làm hư hỏng các trang thiết bị. 2. Đào tạo theo kiểu học nghề. - Không can thiệp tới việc thực hiện công việc thực tế. - Việc học được dễ dàng hơn. - Học viên được trang bị một lượng khá lớn kiến thức và kĩ năng. - Mất nhiều thời gian. - Đắt. - Có thể không liên quan. 3. Kèm cặp và chỉ bảo. - Việc tiếp thu lĩnh hội các kĩ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng. - Có điều kiện làm thử các công việc thật. - Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ. - Học viên có thể bị lây nhiễm một số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến. 4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc. - Được làm thật nhiều công việc. - Học tập thực sự. - Mở rộng kĩ năng làm việc của học viên. - Không hiểu biết đầy đủ về một công việc. - Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí công việc quá ngắn. B. Đào tạo ngoài công việc. 1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp. - Học viên được trang bị hoá đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành. - Cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập. - Tốn kém. 2. Cử người đi học ở các trường chính quy. - Không cần can thiệp tới công việc của người khác, bộ phận khác. - Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết và thực hành. - Chi phí không cao khi cử nhiều người đi học. - Tốn kém. 3. Bài giảng, hội nghị hay thảo luận. - Đơn giản, dễ tổ chức. - Không đòi hỏi phương tiện trang thiết bị riêng. - Tốn nhiều thời gian. - Phạm vi hẹp. 4. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính. - Có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kĩ năng mà không cần người dạy. - Học viên có điều kiện học hải cách giải quyết các tình huống giống thực tế mà chi phí thấp hơn. - Cung cấp cho mọi hoọcviên cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tuỳ thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân và đặc biệt cung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai và sai ở đâu thông qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả lời của bạn. - Tốn kém, nó chỉ hiệu qủa về chi phí khi sử dụng cho số lớn học viên. - Yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành. 5. Đào tạo từ xa. - Cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau. - Các thông tin cung cấp cập nhật và lớn về mặt số lượng. - Người học chủ động trong bố trí kế hoạch học tập. - Đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo. - Chi phí cao. - Đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng rất lớn. - Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên. 6. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm. - Học viên ngoài việc được trang bị các kiến thức lý thuyết còn có cơ hội được đào luyện những kĩ năng thực hành. - Nâng cao khả năng/ kĩ năng làm việc với con người cũng như ra quyết định. - Tốn nhiều công sức tiền của và thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu. - Đòi hỏi người xây dựng lên tình huống mẫu ngoài giỏi lý thuyết còn phải giỏi thực hành. 7. Đào tạo kỹ năng xử lý giấy tờ, công văn. - Được làm việc thật sự để học hỏi. - Có cơ hội rèn luyện kĩ năng làm việc và ra quyết định. - Có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của bộ phận. - Có thể gây ra những thiệt hại. ( Nguồn: tài liệu giảng dạy của giáo sư JEAN LADOUCEUR ĐHTH Moncton, Canada và Tài liệu đào tạo của Dự án đào tạo từ xa ĐH KTQD) 2.3.2. Dự tính chi phí đào tạo. Giá thành đào tạo bao gồm giá thành trực tiếp và giá thành gián tiếp. * Giá thành đào tạo trực tiếp thường bao gồm những nội dung sau: - Tiền lương cho người được đào tạo. - Thù lao cho giảng viên. - Chi phí giáo trình đào tạo, chi phí tài liệu phụ đạo và chi phí lắp đặt, in ấn, phôtocopy. - Chi phí thuê địa điểm đào tạo. - Chi phí khấu hao máy móc, thiết bị cơ sở hạ tầng, chi phí sửa chữa và tu dưỡng hàng ngày. - Chi phí giao thông phát sinh từ việc đào tạo. - Chi phí ăn ở, điện thoại phá._.t sinh từ việc đào tạo. - Các chi phí khác. * Giá thành đào tạo gián tiếp: là giá thành cơ hội đào tạo, nghĩa là những tổn thất vô hình cho tổ chức do nguồn tài nguyên và thời gian vì dùng cho việc đào tạo nên không thể dùng cho hoạt động khác. 2.3.3. Lựa chọn và đào tạo giáo viên. * Các bước tiến hành lựa chọn giáo viên: - Trước tiên phải căn cứ vào nội dung học và chương trình học. Ví dụ nếu là đào tạo cơ bản về kiến thức kinh tế thì giáo viên có thể từ các trường đại học, đào tạo theo kiểu kèm cặp chỉ bảo thì giáo viên là người trong tổ chức… - Sau đó, tiến hành lựa chọn giáo viên phù hợp. * Chọn giáo viên chủ yếu cần phải căn cứ vào những cơ sở sau: - Dựa vào chương trình đào tạo: chương trình đào tạo bên trong hay bên ngoài. - Dựa vào nội dung đào tạo. - Kinh nghiệm giảng dạy của họ. Muốn công tác đào tạo phát triển đạt được kết quả như mong đợi thì tổ chức cần phải hết sức quan tâm đến việc tuyển chọn đội ngũ giáo viên đảm nhận công tác giảng dạy. Khi lưa chọn, ta có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của tổ chức hoặc ở thuê ngoài (giảng viên của trường đại học, trung tâm đào tạo..) Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với tình hình thực tế của tổ chức thì giáo viên thuê ngoài cần phải có kinh nghiệm lâu năm và họ cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung. 2.4 . Đánh giá công tác đào tạo. Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo là công tác cuối cùng trong công tác đào tạo. Việc đánh giá này vừa đo lường được hiệu qủa và lợi ích có được trong giai đoạn đào tạo trước, cung cấp tiêu chuẩn và cơ sở cho việc vận dụng thành quả đào tạo một cách có hiệu qủa, đồng thời còn là một khâu quan trọng để xác định phương pháp sửa đổi và hoàn thiện công tác đào tạo của giai đoạn sau. 2.4.1. Người làm công tác đánh giá. Việc quy định ai tiến hành đánh giá cũng có ý nghĩa quan trong nhằm đạt được mục tiêu của đánh giá. Các nhóm đối tượng sau đây thực hiện việc đánh giá: - Tự bản thân người lao động. - Tập thể người lao động. - Thủ trưởng cơ quan. - Bộ phận quản lý nguồn nhân lực và chuyên gia quản lý nhân sự. - Các chuyên gia đánh giá ( chủ yếu đánh giá thực hiện các chương trình, dự án của cơ quan và cá nhân có liên quan). 2.4.2. Phương thức chính của công tác đánh giá hiệu quả đào tạo. Việc đánh giá hiệu qủa đào tạo chủ yếu có thể tiến hành theo các phương thức sau đây: - Ý kiến phản ánh của người tham gia đào tạo: thường được gọi là đánh giá qua thái độ. Người được đào tạo với tư cách là người tham gia khoá đào tạo sẽ có thể hình thành cảm nhận, thái độ và ý kiến về khoá học. Vì phản ứng của người được đào tạo với khoá học chịu ảnh hưởng của những nhân tố chủ quan nên sự đánh giá của những học viên khác nhau về cùng một vấn đề có khi lại khác nhau, vì thế có thể dùng phản ứng của đại đa số học viên. - Tổ chức thi sau đào tạo: sau khi khoá đào tạo kết thúc, nếu người được đào tạo tham gia vào các cuộc thi do bên ngoài tổ chức như thi trình độ ngoại ngữ mang tính khu vực, thi kĩ năng thao tác máy tính và những cuộc thi khác thì kết quả sẽ phản ánh hiệu quả đào tạo một cách khách quan hơn. - Sự thay đổi hành vi của người được đào tạo sau khoá học: mục đích của việc đào tạo là để nâng cao năng lực thực tế trong công tác của nhân viên. Những kiến thức đã được học trong khi đào tạo có được chuyển hoá một cách hiệu qủa vào công việc thực tế hay không là tiêu chuẩn quan trọng trong đánh giá hiệu quả đào tạo. - Phân tích đầu vào và đầu ra của tổ chức: theo công thức : Hiệu ích của đầu tư đào tạo = (Hiệu ích đào tạo/ Gía thành đào tạo) *100 2.4.3. Kỹ thuật đánh giá hiệu quả đào tạo. Bảng 3: kỹ thuật đánh giá hiệu quả đào tạo. Chỉ tiêu đánh giá hiệu qủa đào tạo Phương pháp và kĩ thuật đánh giá 1. Phản ứng của học viên đối với hiệu quả đào tạo. Phản ánh trao đổi và ghi chép trên giấy tờ những ý kiến sau khoá học. 2. Thu hoạch từ học tập của học viên. Tổ chức thi, viết luận văn, phỏng vấn. 3. Biểu hiện trong công tác sau này của học viên. Xem nhật ký, quan sát ví dụ điểm hình. 4. Tình hình vận hành của tổ chức. Xem xét tình hình lưu động nhân viên, sức hấp dẫn của tổ chức, hiệu suất làm việc của nhân viên. 5. Tỷ lệ hiệu ích đầu tư đào tạo. Giá thành đào tạo – phân tích hiệu ích, khoản mục nguồn nhân lực. Nguồn: Giáo trình Tổ chức nhân sự, NXB Giáo dục, 2007. 3. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN CỦA TỔ CHỨC. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của tổ chức không đứng độc lập mà còn chịu tác động bởi rất nhiều yếu tố cả các yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong. Nhận biết tác động của các yếu tố này đến công tác quản lý công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm xác định các biện pháp, phương thức quản lý nguồn nhân lực tốt hơn. 1. Các yếu tố môi trường bên ngoài. - Những nhân tố thuộc về Nhà nước: xét trên khía cạnh quản lý, các cơ quan Nhà nước tác động đến công tác đào tạo nguồn nhân lực thông qua nhiều hình thức khác nhau như quy chế, quy tắc, pháp luật liên quan…Những quy định của Nhà nước về quyền bình đẳng sẽ ảnh hưởng tới chính sách đào tạo trong tổ chức, các vấn đề về giới tính, tiền công… - Công đoàn. - Cơ hội bình đẳng về việc làm. 2. Các yếu tố môi trường bên trong. - Chiến lược phát triển của tổ chức: là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực vì nó liên quan tới mục tiêu dài hạn về nhân lực của tổ chức. - Mục tiêu phát triển của tổ chức. - Một số yếu tố khác thuộc môi trường bên trong như: + Nội dung các hoạt động bên trong của tổ chức. + Tập thể nhóm và sự thay đổi phong cách làm việc. + Tiền lương, tiền thưởng. + Năng lực của người lao động. + Hành vi và sự hài lòng, ưa thích công việc. + Động cơ làm việc của người lao động. CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN Ở VIỆN KINH TẾ VÀ CHÍNH TRỊ THẾ GIỚI. 1. KHÁI QUÁT VỀ VIỆN KINH TẾ VÀ CHÍNH TRỊ THẾ GIỚI. 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Viện. Tính đến tháng 9/2008, Viện Kinh tế thế và chính trị thế giới tròn 25 tuổi. Tiền thân của Viện là Ban Kinh tế thế giới trực thuộc Ủy ban Khoa học xã hội Việt Nam được thành lập tháng 12/ 1980, do đồng chí Võ Đại Lược làm Trưởng ban. Trước nữa là Ban Nghiên cứu Kinh tế thế giới, từ những năm 1960 do Giáo sư Đào Văn Tập làm Trưởng ban, trong đó có các bộ phận Nghiên cứu hệ thống xã hội chủ nghĩa, bộ phận Nghiên cứu hệ thống tư bản chủ nghĩa và bộ phận Nghiên cứu các nước đang phát triển thuộc Viện Kinh tế học. Viện Kinh tế và chính trị thế giới trực thuộc Ủy bạn Khoa học xã hội Việt Nam được chính thức thành lập theo Nghị định số 96/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng, do đồng chí Võ Đại Lược làm Phó Viện trưởng phụ trách và năm 1987 làm Viện trưởng. Năm 1993, Viện được tái khẳng định lại theo Nghị định số 23/CP ngày 22/5/1993 của Chính phủ, với tên giao dịch quốc tế là: INSTITUTE OF WORLD ECONOMY. Viện Kinh tế thế giới có chức năng, nhiệm vụ được ghi trong Quyết định thành lập là: Nghiên cứu những vấn đề kinh tế thế giới dưới giác độ của kinh tế chính trị học Mác-Lênin, nhằm làm sáng rõ những đặc điểm, quy luật và cơ chế vận động của nền kinh tế thế giới và quan hệ kinh tế quốc tế, trên cơ sở đó đóng góp những cơ sở khoa học cho việc hoạch định đường lối, chính sách kinh tế của Đảng và Nhà nước; phục vụ việc nghiên cứu và giảng dạy về kinh tế thế giới và quan hệ kinh tế quốc tế ở trong nước. 1.2. Cơ cấu của Viện Để đáp ứng chức năng nhiệm vụ trên, cơ cấu tổ chức đã có sự thay đổi căn bản từ việc tập trung nghiên cứu kinh tế các nước, các khu vực trước đây, sang tập trung nghiên cứu các lĩnh vực, các vấn đề. Cơ cấu tổ chức của Viện hiện có 16 phòng (10 phòng nghiên cứu và 6 phòng chức năng nghiệp vụ). Trong 10 phòng nghiên cứu có 4 phòng mới thành lập: phòng Nghiên cứu chính trị quốc tế, phòng Nghiên cứu tài chính-tiền tệ quốc tế, phòng Nghiên cứu kinh tế Cộng hòa Liên bang Đức, 3 phòng được đổi tên: phòng Nghiên cứu các nước SNG và Đông Âu đổi thành phòng Nghiên cứu các nền kinh tế chuyển đổi, phòng Kinh tế và quan hệ kinh tế quốc tế thành phòng Các tổ chức quốc tế và phòng Nghiên cứu các nước Đông Dương thành phòng Nghiên cứu kinh tế và quan hệ đối ngoại của Việt Nam và thành lập thêm 1 phòng chức năng cơ cấu tổ chức đó, Viện Kinh tế thế giới hiện đang đệ trình Chính phủ để được đổi tên Viện thành Viện Kinh tế và Chính trị thế giới. 1.3. Hiệu quả của hoạt động đạo tạo phát triển. Sau hơn 10 năm thành lập, vào đầu những năm 1990, Viện đã xây dựng được một dội ngũ cán bộ có đủ năng lực và điều kiện để thành lập cơ sở đào tạo sau đại học nhằm trực tiếp đào tạo và bồi dưỡng, trang bị kiến thức cho cán bộ trong và ngoài viện có trình độ trên đại học. Là một trung tâm nghiên cứu đầu ngành về kinh tế thế giới, việc gắn nghiên cứu và đào tạo các nhà khoa học, chuyên gia có trình độ chuyên sâu trong lĩnh vực này là hết sức cần thiết. Từ năm 1994, Viện chính thức được Chính phủ giao niệm vụ đào tạo tiến sỹ, chuyên ngành Kinh tế thế giơí và Quan hệ kinh tế quốc tế và là cơ sở đào tạo sau đại học của Bộ Giáo dục và Đào tạo. Qua gần 10 năm nhiệm vụ được giao, từ chỗ chỉ có 7 giảng viên thuộc biên chế chính thức của Viện, đến nay, số lượng giảng viên chính thức có đủ tiêu chuẩn lên tới gần 30 người, trong đó có 1 Viện sỹ đồng thời là tiến sỹ khoa học, 8 phó giáo sư có học vị tiến sĩ và 14 tiến sĩ. Hơn nữa một nửa số tiến sỹ hiện nay của cơ sở đào tạo từ các nước có nền khoa học tiên tiến như Nga, Mỹ, Đứ, Úc. Không chỉ am hiểu sâu sắc trong lĩnh vực chuyên môn, các giảng viên, cán bộ khoa học tham gia công tác đào của Viện Kinh tế thế giới còn có trình độ ngoại ngữ cao. Tính đến hết tháng 9/2003, Cơ sở đào tạo của Viện Kinh tế và Chính trị thế giới đã tuyển được tổng cộng 41 nghiên cứu sinh, gồm cả nghiên cứu sinh đào tạo theo chế độ ngắn hạn. Có 7 nghiên cứu sinh đào tạo theo chế độ ngắn hạn và 13 nghiên cứu sinh đào tạo hình thức chính quy tập trung ( tổng cộng là 20 người) đã bảo vệ thành công luận án tiến sĩ, trong đó có nhiều người đã bảo vệ thành công luận án với kết quả xuất sắc. 1.4. Các đặc điểm về phương hướng đào tạo của Viện trong thời gian tới. Để đảm bảo chất lượng và mục tiêu là đào tạo ra các chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế thế giới và quan hệ kinh tế quốc tế, lãnh đạo Viện ngay từ đầu đã hết sức coi trọng bốn vấn đề cơ bản của công tác đào tạo là: - Định hướng đào tạo gắn liền với những định hướng nghiện cứu của Viện. - Các vấn đề nghiên cứu và nghiên cứu sinh thực hiện trong quá trình đào tạo cần phải gắn với việc giải quyết các vấn đề đang đặt ra đối với kinh tế Việt Nam. - Hết sức coi trọng việc tuyển chọn những cán bộ nghiên cứu và giảng dạy có năng lực và kinh nghiệm nghiên cứu, khả năng sáng tạo cao. - Đào tạo và tăng cường chất lượng đội ngũ cán bộ và giảng viên luôn là yếu tố quyết định đối với chất lượng đào tạo. 2. ĐẶC ĐIỂM CỦA VIỆN ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. 2.1.Đặc điểm về sản phẩm và công việc. Viện Kinh tế và Chính trị thế giới trược thuộc Uỷ ban Khoa học xã hội Việt Nam được thành lập tháng 12/ 1980 với chức năng, nhiệm vụ được ghi trong Quyết định thành lập là nghiên cứu những vấn đề kinh tế kinh tế thế giới nên sản phẩm của Viện chính là những công trình nghiên cứu khoa học cấp Viện, cấp Bộ, cấp Nhà nước hay. Sau này Viện còn phụ trách công tác tạp chí. Toà soan tạp chí hoạt động như một đơn vị hành chính trong Viện với 2 tờ tạp chí Những vấn đề kinh tế thế giới và Vietnam Economic Review. Sau đây ta sẽ phân tích về quan trọng của các sản phẩm: * Công tác nghiên cứu khoa học: Viện Kinh tế và Chính trị thế giới là một trong những viện nghiên cứu hàng đầu cả nước về kinh tế tế giới và quan hệ quốc tế. Đóng góp lớn nhất của Viện là tổng kết đánh giá một cách toàn diện Và có hệ thống các thay đổi thường xuyên của bối cảnh quốc tế, đúc kết kinh nghiệm phát triển của các nước, làm rõ những yếu tố kinh tế, chính trị thế giới tác động đến tiến trình phát triển của Việt Nam, qua đó góp phần tích cực vào việc xây dựng luận cứ cho việc hoạch định đường lối, chính sách kinh tế của Đảng và Nhà nước ta về phát triển kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế. Chính vì thế đòi hỏi các nghiên cứu viên phải được đào tạo bài bản và có chiều sâu, am hiểu về lĩnh vực mình nghiên cứu…. * Nghiên cứu phục vụ xây dựng, hoàn thiện các chính sách: Các công trình nghiên cứu khoa học ở Viện phần lớn nhằm mục đích nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn trên thế giới, lấy đó là bằng chứng và kinh nghiệm soi lại Việt Nam. Hay nói cách khác, thông qua các công trình nghiên cứu khoa học mà đóng góp ý kiến xây dựng và hoàn thiện các chính sách của Đảng và Nhà nước. Việc tổng hợp các kiến thức thực tiễn trên yêu cầu điều tra, khảo sát, nghiên cứu, xây dựng mô hình nên để làm việc có hiệu quả đòi hỏi nghiên cứu viên phải có các kĩ năng phân tích, tông hợp và sử dụng được các mô hình và phương pháp nghiên cứu. * Mở rộng quan hệ với các cơ quan nghiên cứu trong và ngoài nước: để đáp ứng yêu cầu nghiên cứu bên ngoài phục vụ bên trong, Viện chủ trương tích cực mở rộng quan hệ với nhiều hình thức: hình thành dự án nghiên cứu phối hợp, trao đổi tài liệu và xuất bản phẩm, trao đổi chuyên gia. Ngoài việc tận dụng các quan hệ do Trung tâm Khoa học xã hội và Nhân văn quốc gia mang lại, Viện đã xác lập được nhiều mối quan hệ ( cả truyền thống và quan hệ mới). Đứng trước yêu cầu đó thì trình độ năng lực của cán bộ trong Viện cũng được nâng cao cả về trình độ quản lý lẫn trình độ chuyên môn. Ngoài các kĩ năng về sử dụng thông thạo máy vi tính thì cần phải có kĩ năng ngoại ngữ để đáp ứng xu thế toàn cầu hoá. 2.2. Đặc điểm về lực lượng cán bộ. 2.2.1. Quy mô và cơ cấu lực lượng cán bộ. 2.1.1.1. Quy mô. Hiện nay tổng số lao cán bộ và nhân viên của Viện là 65 người kể cả phụ xe và lái xe. Trong đó số lượng nghiên cứu viên là 61 người. Qua các thời kì, số lượng cán bộ, nhân viên của Viện cũng có những biến động, được thể hiện qua bảng sau: Bảng 4: Số lượng cán bộ công nhân viên của Viện qua các thời kỳ. Năm Tổng số Trên ĐH % với tổng số ĐH % với tổng số Trung cấp % với tổng số 1993 10 - - 10 100 - - 1998 80 3 3.75 59 73.8 18 22.5 2003 70 10 14.3 55 78.6 5 7.1 2008 65 13 20 46 70.7 6 9.3 Nguồn: 25 năm Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới- NXB Khoa học Xã hội. Qua bảng trên ta thấy cho đến năm 2008 số lượng cán bộ nhân viên trong Viện là 65 người, so với 10 năm trước thì có giảm đi. Tuy nhiên có một xu thế thấy rõ, đó là số lượng cán bộ có trình độ trên đại học ngày càng tăng. Cụ thể là năm 1998 chiếm 3.75% thế nhưng sau 10 năm số lượng này tăng tới 20%. Xu hướng tương tự đối với cán bộ có trình độ đại học. Ngược lại, lực lượng lao động có bằng trung cấp giảm. Năm 2008 số lượng này chỉ bằng 1/3 so với năm 1998. 2.1.2.2. Cơ cấu lực lượng cán bộ. Lực lượng cán bộ công nhân viên chia theo ngạch công chức. Bảng 5: Lực lượng cán bộ chia theo ngạch công chức. NCVCC NCVC NCV Cán sự và tương đương Còn lại Số lượng 5 15 38 3 4 Tỷ lệ 7.7 23.3 58.5 4.5 6 Nguồn: Phòng Hành chính-Tổ chức, Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới. Qua đây ta cũng nhận thấy rằng tỷ lệ nghiên cứu viên còn thấp, chỉ chiếm 7.7% tổng số cán bộ của Viện, nghiên cứu viên chính có 15 người (chiếm 23.3%). Có thể nói rằng với một Viện có quy mô chỉ 65 người thì số lượng cán bộ làm nghiên cứu viên có trình độ đại học cũng khá cao, chiếm 58.5%. Viện cũng cần có những khuyến khích để các nghiên cứu viên cố gắng thi nâng ngạch công chức vì đây chính là đội ngũ chủ chốt để thực hiện công việc nghiên cứu. Ngoài ra, chỉ có 10.5% số cán bộ có trình độ dưới đại học. Họ là những lao động như lái xe và phụ xe, bảo vệ cho Viện. Điều này cũng là hợp lý vì những công việc như vậy không yêu cầu người lao động phải có trình độ cao. Lực lượng cán bộ công nhân viên theo thâm niên làm việc. Bảng 6: Lực lượng cán bộ nhân viên theo thâm niên làm việc, giới tính, nhóm tuổi. Thâm niên nghề (năm) Giới tính Nhóm tuổi <2 2-5 5-10 >=10 Nam Nữ <=30 30-40 40-50 >=50 Số lượng 9 13 10 33 24 41 17 15 19 14 Tỷ lệ 13 20 16 51 37 63 26 23 29 22 Tổng số lao động 65 65 65 Nguồn: Phòng Hành chính-Tổ chức, Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới. Từ số liệu trên ta thấy rằng phần lớn cán bộ có thâm niên từ 10 năm (51%). Tiếp theo lần lượt là các nhóm cán bộ có thâm niên làm việc trong khoang từ 2-5 năm là 20%, từ 5-10 năm là 16%, dưới 2 năm là 13%. Số liệu trên cũng phản ánh phần nào đặc điểm của công việc nghiên cứu. Đây là công việc đòi hỏi phải có thời gian tính luỹ chuyên môn, kiến thức và kinh nghiệm nên tỷ lệ lao động phân bố như trên hoàn toàn dễ hiểu. Lực lượng cán bộ công nhân viên của Viện chia theo giới tính. Trong viện số cán bộ nữ là chiếm nhiều hơn cả, 41 người (63%) so với 24 cán bộ nam (37%). Cơ cấu về giới tính như vậy tương đối là không hợp lý, số cán bộ nữ gần gấp đôi nam. Một trong những nguyên nhân mà cán bộ nữ được thu hút về nhiều là do: Viện cũng quan tâm tới đào tạo cán bộ nữ, công việc ổn định phù hợp với phái nữ, nữ giới phải xây dựng gia đình nền đây là công việc cũng có nhiều chế độ ưu đãi cho họ. Tuy vậy, Viện cũng nên dành nhiều sự ưu tiên cho nam, thu hút họ về làm việc vì nhìn chung so với nữ họ làm việc liên tục không có thời gian nghỉ để sinh đẻ.. Cán bộ công chức của Viện theo nhóm tuổi. Tỷ lệ về tuổi đời của các cán bộ nhân viên trong viện tương đối đều nhau, chi giao động trong khoảng 20-30%. Cụ thể, nhóm nhỏ hơn 30 tuổi là 26%, nhóm từ 30-40 tuổi là 23%, nhóm 40-50 tuổi là 29% và nhóm trên 50 tuổi là 22% trên tổng số lao động toàn Viện. Như đã phân tích ở trên, số lao động có tuổi đời càng lớn thì thâm niên làm việc càng nhiều, kinh nghiệm càng được tích luỹ nhiều. Ở đây, số cán bộ trên 50 tuổi khá lớn, xét về lâu dài thì Viện cũng nên có kế hoạch tuyển mộ, đào tạo cán bộ trẻ để bù đắp sự thiếu hụt cán bộ trong tương lai. Hơn nữa, thực tế cũng chỉ ra rằng, nếu cán bộ càng nhiều tuổi thì khả năng tiếp thu những kiến thức mới về ngoại ngữ, tin học lại càng hạn chế trong khi cán bộ trẻ lại năng động và sẵn sàng học hỏi. Bảng 7: Cán bộ giữ chức vụ lãnh đạo theo nhóm tuổi. STT Chức vụ lãnh đạo Tổng số (ngườ) Tuổi <=30 30-40 40-50 >=50 TS % TS % TS % TS % 1 Viện trưởng 1 - - - - - 1 100 2 Viện phó 3 - - - - 2 67 1 33 3 trưởng phòng và tương đương 16 - - - - 7 44 9 56 4 Phó phòng và tương đương 6 - - 6 100 - - - - 5 Tổng số 26 - - 6 23 9 35 11 42 Nguồn: Báo cáo lao động 2007. Có thê thấy rằng số cán bộ lãnh đạo chủ yếu tập trung từ độ tuổi từ 40 trở lên, trong đó số cán bộ lãnh đạo từ 40-50 là 9 người ( chiếm 35%), từ 50 tuổi trở lên là 11 người ( chiếm 42%). Đội ngũ lãnh đạo này đã tham gia công tác ở Viện trong một thời gian dài và có rất nhiều cống hiến. Các chức danh như Viện trưởng, Viện phó đều có bằng tiến sĩ, số còn lại đều từ đại học trở lên. Đây là một dấu hiệu cho thấy đội ngũ lãnh đạo có đầy đủ kiến thức chuyên môn và có kinh nghiệm lãnh đạo lâu năm, sẽ là lực lượng chủ yếu tham gia vào quá trình đổi mới, phát triển trong giai đoạn tiếp theo. 2.2.2. Chất lượng cán bộ. Nhằm thực hiện mục tiêu đáp ứng kịp thời nhu cầu nghiên cứu trong từng giai đoạn, ban lãnh đạo Viện đã quan tâm tới việc xây dựng một đội ngữ cán bộ nhân viên có chất lượng, kinh nghiệm có khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao. 2.2.1.1. Chất lượng lao động của Viện theo trình độ đào tạo. * Về trình độ đào tạo: 100% cán bộ nhân viên của Viện đều có trình độ từ trung cấp trở lên. Cụ thể là đại học có 46 người (chiếm 71%), trên đại học có 13 người ( chiếm 20%) và dưới đại học có 6 người ( chiếm 9%). Từ đó có thể thấy rằng về mặt chất lượng, phần lớn các cán bộ nhân viên có trình độ tương đối cao, có khả năng đảm đương được những trọng trách được giao. CHIA THEO TRÌNH ĐỘ ĐÀO TẠO CHUYÊN MÔN CHÍNH TRỊ TIN HỌC NGOẠI NGỮ LOẠI A LOẠI B LOẠI C LOẠI D CAO CẤP TRUNG CẤP CỬ NHÂN CƠ SỞ TIẾNG ANH NGOẠI NGỮ KHÁC TỔNG CHIA RA TỔNG CHIA RA CỦ NHÂN C B A CỬ NHÂN C B A TS THS ĐH CĐ TC 59 8 5 46 4 - 4 2 - 3 50 - 50 1 31 10 7 1 - 4 - 12.3 7.7 67.7 - 6.1 3 - 4.6 77 - 77 1.5 47.7 15.4 11 1.5 - 6.2 - Bảng 8: Chất lượng cán bộ chia theo trình độ đào tạo. Nguồn: Phòng Hành chính- Tổ chức, Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới,2008 Chú thích: Loại A: bao gồm các cán bộ có trình độ từ đại học trở lên. Loại B: bao gồm các cán bộ có trình độ trung cấp và cao đẳng. Loại C: bao gồm các cán bộ chỉ được học qua các lớp có cấp chứng chỉ để thực hiện được công việc hiện tại như học lớp 3 tháng và bảo vệ. Bảng 9: Cán bộ công chức Viện chia theo trình độ và phòng công tác. STT Bộ phận công tác Tổng số (người) Chia theo trình độ Tiến sĩ Thạc sĩ Đại học Trung cấp 1 P. NCPT 4 2 1 1 - 2 P.NC các nền KTCĐ 5 2 1 2 - 3 P. NC các nền KTPT 7 1 3 3 - 4 P. NC các nền KTĐPT 7 - 4 3 - 5 P. NCKT và QHĐN 6 1 3 2 - 6 P. HCTH 7 - - 4 3 7 P. NCQT 7 3 1 3 - 8 P. NCTCTTQT 6 1 3 2 - 9 P. NC TM và ĐTQT 6 2 2 2 - 10 P. NCKT CH LB Đức 6 1 2 3 - 11 Tổng số 61 13 18 27 3 Nguồn: 25 năm Viện Kinh tế và Chính trị Thê giới- NXB Khoa học Xã hội, 2008. Bảng trên cho ta một cái nhìn khái quát hơn về trình độ cán bộ chia theo các phòng ban. Trên đây là số liệu cuả các phòng ban nghiên cứu chính. Nhìn chung số lượng cán bộ có trình độ đại học, thạc sĩ và tiến sĩ được phân công công tác đều vào các phòng ban nên rất thuận lợi cho việc nghiên cứu. * Về chuyên môn đào tạo: Bảng 10: Lực lượng cán bộ của Viện chia theo chuyên môn và trình độ đào tạo. STT CHUYÊN MÔN VÀ TRÌNH ĐỘ ĐÀO TẠO TỔNG SỐ (NGƯỜI) % SO VỚI TỔNG SỐ I TRÊN ĐẠI HỌC 13 20 TIẾN SỸ KINH TẾ 8 12.3 THẠC SỸ KINH TẾ 4 6.2 THẠC SỸ LÝ LUẬN CHÍNH TRỊ 1 1.5 II ĐẠI HỌC 46 70.8 NGÀNH KINH TẾ HỌC 29 44.8 NGÀNH TÀI CHÍNH 2 3.1 NGÀNH THU VIỆN 2 3.1 NGÀNH NGOẠI GIAO 1 1.5 NGÀNH BÁO CHÍ 1 1.5 NGÀNH XÃ HỘI HỌC 3 4.6 NGÀNH KINH TẾ QUỐC TÊ 3 4.6 NGÀNH KINH TẾ PHÁT TRIỂN 1 1.5 NGÀNH CHÍNH TRỊ 1 1.5 NGÀNH ĐÀU TƯ 1 1.5 NGOẠI NGỮ 2 3.1 III TRUNG CẤP 4 6.2 TÀI CHÍNH 2 3.1 LÁI XE 2 3.1 IV KHÁC 2 3.1 BẢO VỆ 2 3.1 V TỔNG SỐ TOÀN VIỆN 65 100 Nguồn: Phòng Hành Chính- Tổng hợp, Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới,2008 2.2.2.2. Trình độ lý luận chính trị. Công tác bồi dưỡng trình độ lý luận chính trị trong Viện rất được quan tâm. Đơn cử như năm 2006 dơn vị đã có 5 cán bộ chính trị cao cấp, chiếm 7.7% tổng số cán bộ toàn Viện và có 50 cán bộ có trình độ lý luận chính trị trung cấp, chiếm 76%. Năm 2007 Viện tiếp tục cử đi 2 cán bộ tham gia đào tạo lý luận chính trị cao cấp học tại Học viện Chính trị Nguyễn Ái Quốc. 2.2.2.3. Trình độ tin học. Do trong Viện phần lớn là cán bộ có thâm niên và tuổi đời cao nên việc tiếp thu các công nghệ hiện đại vẫn chưa cao. Số cán bộ có trình độ đào tạo nâng cao có thể sử dụng máy vi tính như là một công cụ cơ bản để thực hiện các chức năng quản lý, điều hành hoạt động, khai thác nguồn dữ liệu là 5 người, chiếm 8% tổng số cán bộ toàn Viện. Các cán bộ khác có khả năng sử dụng máy vi tình chỉ như một công cụ để hỗ trợ làm việc, tìm kiếm thông tin đơn thuần là 43 người, chiếm 66%. Hiện nay ở Viện còn một số lượng cán bộ chưa được tạo tạo bất kì chương trình nào về máy tính mà chủ yếu sử dụng máy tính là do tự mày mò nghiên cứu. 2.2.2.4. Trình độ ngoại ngữ. Về mặt ngoại ngữ, trình độ nói chung của lao động trong Viện còn rất hạn chế. Số lượng cán bộ có trình độ C ngoại ngữ là 32 người, chiếm 49% tổng số lao động toàn Viện, 10 người có bằng B chiếm 15.4 % và 7 người có trình độ A tiếng Anh chiếm 10.8%. Số cán bộ biết các ngoại ngữ khác như Hungari, Nhật, Tây Ban Nha…chiếm một tỷ lệ rất nhỏ, chỉ có 5 người và chiếm 7%. Tuy nhiên những con số này vẫn chưa phản ánh được thực chất được trình độ ngoài ngữ. Bởi các bằng ngoại ngữ A,B,C hầu như không phản ánh được khả năng giao tiếp, nghe hiểu của người học mà đa số chỉ có khả năng đọc được tài liệu. Hơn nưa, do môi trường làm việc trong Viện chủ yếu là nghiên cứu và làm việc bằng tiếng Việt cho nên các cán bộ nhân viên nếu sau một thời gian không được đào tạo sẽ mất dần kĩ năng phản ứng bằng tiếng Anh. Các thống kê trên chủ yếu để nói rằng, đứng trước thềm mở cửa, trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, là một đơn vị đầu ngành trong nghiên cứu Kinh tế và Chính trị thì Viện cần phải đẩy mạnh bồi dưỡng trình độ tin học và ngoại ngữ cho cán bộ nhân viên trong Viện bằng một kế hoạch dài hơi. 2.3. Đặc điểm về các hoạt động quản lý nguồn nhân lực. 2.3.1. Đặc điểm về bố trí nhân lực. Hoạt động bố trí nhân lực bao gồm: định hướng cho lao động mới, bố trí lại lao động, thuyên chuyển công tác, bố trí đối tượng đào tạo trong các lớp học hay đề bạt vị trí thăng tiến… Tuy nhiên các hoạt động bố trí lao động tại Viện lại hầu như không diễn ra, lý do là vì hầu hết các cán bộ và nhân viên trong việc đều được phân công vào vị trí làm việc ngay từ đầu hoặc là phân công làm những công việc đúng với chuyên môn, sở trường của mình. Đây là một việc rất có lợi cho hoạt động đào tạo sau này, đó là giúp nhân viên phát triển đúng chuyên môn, trình độ và năng lực nhằm tạo ra những chuyển biến rõ rệt trong công tác nghiên cứu khoa học, hoạt động tạp chí và các hoạt động khác… 2.3.2. Đặc điểm về đánh giá sự thực hiện công việc. Công tác đào tạo của Viện về cơ bản là theo đúng trình tự, mang tính truyền thống, Tuy nhiên sự thực hiện công việc lại không thực sự như mong đợi bởi thiểu nhiều công cụ quản lý sự thực hiện công việc. Hơn nữa, hoạt động đánh giá chưa thực sự đi vào nề nếp nhằm mục đích kích thích cán bộ mà chỉ thực hiện theo định kì để báo cáo cấp trên. Những nhược điểm trong công tác đánh giá sự thực hiện công việc là: - Khi đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên và cán bộ: theo quy tắc là phải dựa vào những mục tiêu đã đặt ra nhằm giúp nhân viên nắm bắt được những năng lực mới, tương ứng với những kiến thức và kĩ năng của họ, thậm chí những phẩm chất nghề nghiệp mà nhân viên đó hoà toàn không nắm vững…Thế nhưng ở Viện, công tác thực hiện đánh giá chỉ nhằm vào một số tiêu chí như kết quả, kĩ năng, bằng cấp mà chưa đánh giá các nhân tố tác động còn lại. - Thứ hai, khi thực hiện công tác đánh giá thì đòi hỏi phải kết hợp các tiêu chí khác nhau, bởi việc phân tích các yếu tố này một cách đơn lẻ không phải lúc nào cũng đem lại ý tưởng chính xá về mức độ thực hiện công việc. - Thứ ba, trình tự đánh giá cán bộ không theo quy định, không hiểu rõ vai trò của công tác đánh giá trong việc xác định nhu cầu đào tạo trong những giai đoạn tiếp theo. Thêm vào đó bản đánh giá phần nào giúp nhân viên đó có thể nhìn nhận lại điểm mạnh, điểm yếu của bản thân từ đó có kế hoạch đào tạo lạị mình. Đánh giá cán bộ nên theo trình tự sau đây: - Cán bộ tự đánh giá, nhận xét theo mẫu quy định đối với từng loại cán bộ kèm theo. - Lãnh đạo Viện bao gồm Viện trưởng đánh giá và xếp loại cán bộ, thông báo ý kiến đánh giá đến từng cán bộ. Đối với từng người đứng đầu đơn vị thì tiến hành kiểm tra, đánh giá trước tập thể cán bộ chủ chốt. - Đánh giá, nhận xét cuối năm của Viện gửi lên Viện trên và gủi về Viện KHXH. Cuối cùng thì Viện trên đánh giá về cán bộ đó theo các chỉ tiêu và theo sự đánh giá của thủ trưởng đơn vị. 2.3.3. Đặc điểm về thù lao, đãi ngộ. Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới la một đơn vị sự nghiệp khoa học, là một cơ quan của Nhà nước nên các cán bộ và nhân viên trong Viện hưởng thù lao và đãi ngộ tho hệ thống thang và bảng lương hành chính sự nghiệp được ban hành theo Nghị định số 25/ CP ngày 23.5.1993 của Chính Phủ. Căn cứ vào đây, cán bộ và nhân viên trong Viện được hưởng lương theo mã ngạch, hệ số lương và nhận lương hàng tháng. Trong Nghị định về thang lương và bảng lương của Nhà nước, việc nâng lương cho cán bộ và nhân viên trong khối Nhà nước là do Nhà nước quy định. Cụ thể là cán bộ có trình độ đại học thì cứ 2 năm tăng lương một lần, cán bộ dưới trình độ đại học thì 3 năm tăng lương một lần với điều kiện là hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Như vậy có thể thấy là cho dù có tăng lương đều đặn nhưng chính sách này tỏ ra không mấy kích thích người lao động nâng cao trình độ của mình do tiền lương theo hệ số vẫn còn rất thấp. Ngoài ra, cũng như các cơ quan Nhà nước khác, trong Viện thường xuyên tổ chức thi chuyển ngạch cho cán bộ. Ví dụ như chuyển ngạch từ nghiên cứu viên lên nghiên cứu chính hoặc từ nghiên cứu chính lên nghiên cứu viên cao cấp. Khi đạt, đối tượng thi chuyển ngạch sẽ được chuyển lên một bảng lương cao hơn. Để thi lên một ngạch lương cao hơn thi đòi hỏi người dự thi phải tích lũy nhiều năm kinh nghiệm, có khả năng nghiên cưu tốt và đồng thời nỗ lực rất nhiều trong quá trình làm việc. Từ đặc điểm trên thì ta rút ra kết luận rằng Viện trả lương cho cán bộ nhân viên theo quan điểm thù lao cá nhân ( theo trình độ chuyên môn kĩ thuật của cán bộ). Như đã nói ở trên, Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới còn tham gia viết tạp chí và nhận các dự án của các doanh nghiệp trong và ngoài nước nhờ tư vấn, nên ngoài tiền lương hưởng từ Viện thì cán bộ viết bài trong tạp chí hay cán bộ nghiên cứu trong các dự án còn được nhận thù lao từ bài viết được đăng hay từ kinh phí của dự án. Đối với những hoạt động này thì Viện trả thù lao theo quan điểm chuyên môn hoá ( trả thù lao theo công việc). Để có thể tham gia vào các hoạt động này thì đối với công tác tạp chí, cán bộ nghiên cứu phải có trình độ chuyên môn., còn đối với cán bộ tham gia dự án thì cần phải có kinh nghiệm, năng lực phù hợp với dự án đó. Cũng có thể nói rằng, đây là một công việc có thêm thu nhập và điều này thực sự khuyến khích các cán bộ, nhân viên trong Viện nâng cao tinh thần học hỏi trong lĩnh vực nghiên cứu. Nắm bắt được tâm lý này, Viện đã chủ động có những bước đào tạo nguồn nhân lực cụ thể cho nhu cầu này. Vậy, suy cho cùng công tác đào tạo phát triển của Viện muốn hoàn thiện hơn thì không thể không tính đến các yếu tố về đặc điểm của Viện. Phân tích, mổ xẻ vấn đề trên cho thấy công tác đào tạo phát triển không thể bị xem nhẹ. 3. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở VIỆN KINH TẾ VÀ CHÍNH T._.