Hoàn thiện công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng Lũng Lô

Tài liệu Hoàn thiện công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng Lũng Lô: CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc Hà Nội, ngày 25 tháng 04 năm 2008 --O0O-- BẢN CAM ĐOAN Kính gửi : Khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân lực Tên tôi là : Nguyễn Thị Hà Lớp : Kinh tế lao động 46A Đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty xây dựng Lũng Lô” là chuyên đề mà nội dung nghiên cứu về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đây là chuyên đề do chính bản thân tôi tự làm dựa trên cơ sở th... Ebook Hoàn thiện công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng Lũng Lô

doc120 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1539 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Hoàn thiện công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng Lũng Lô, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
u thập số liệu từ nhà máy, các tài liệu tham khảo chuyên ngành có liên quan và sự hướng dẫn hết sức tận tình của thầy giáo hướng dẫn PGS.TS. Vũ Thị Mai. Tôi xin cam đoan bản chuyên đề này hoàn toàn là do tôi tự làm, không có sự sao chép của bất cứ chuyên đề nào cùng đề tài. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những thông tin đã đưa ra. Hà nội, ngày 27 tháng 04 năm 2008 Nguyễn Thị Hà LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực chuyên đề tốt nghiệp, em đã nhận được sự quan tâm của các Anh, Chị và các Bác trong phòng Tổ chức Lao động Tiền lương trong công ty Xây dựng Lũng Lô. Em xin chân thành cảm ơn anh Nguyễn Mạnh Cường – trợ lý phòng Tổ chức Lao động Tiền lương đã tạo điều kiện và chỉ bảo nhiệt tình cho em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp. Cảm ơn sự hướng dẫn của Cô giáo PGS.TS Vũ Thị Mai. Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song do thời gian, trình độ, đặc biệt là kinh nghiệm còn hạn chế nên chuyên đề của em còn có nhiều thiếu sót. Kính mong được sự đóng góp ý kiến để em hoàn thành tốt hơn đề tài này. MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, MẪU PHIẾU TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài. Một tổ chức, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì yếu tố đầu tiên là cần có nguồn nhân lực vì con người là nguồn gốc để sáng tạo ra giá trị mới, có con người thì các nguồn lực khác mới có khả năng phát huy tác dụng. Đầu tư vào yếu tố con người mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Thời đại công nghệ thông tin hiện nay đã tác động mãnh mẽ đến dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp. Điều đó đã làm cho các nhà lãnh đạo phần nào quan tâm và trang bị cho người lao động mọi kiến thức kỹ năng để theo kịp với sự đổi mới. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Được xem như là mục tiêu chiến lược phát triển mỗi tổ chức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một chức năng quan trọng của quản trị nhân lực. Nó là phương hướng quan trọng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đây là nhu cầu không thể thiếu đối với bất kỳ loại hình tổ chức nào.Tuy nhiên không phải bất kỳ tổ chức nào cũng nhận thức được đầy đủ vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh những doanh nghiệp biết chú trọng, đầu tư cho công tác này, cũng còn không ít những doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm, tạo điều kiện cần thiết cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Điều đó ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu quả công việc, cũng như sự phát triển bền vững ổn định của doanh nghiệp. Đặc biệt với Công ty Xây dựng Lũng Lô, với quy mô doanh nghiệp tương đối lớn, đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý phải có trình độ chuyên môn cao để quản lý điều hành công ty hiệu quả, cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy, Công ty đã rất chú trọng cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhận thức được tầm quan trọng đó, em quyết định chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Xây Dựng Lũng Lô” 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài. * Mục đích: - Nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Xác định rõ nguyên nhân, đánh giá đúng thực trạng để từ đó đưa ra những giải pháp tối ưu nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Xây dựng Lũng Lô. Từ đó tạo cho công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn vững vàng, đáp ứng yêu cầu công việc. 3. Đối tượng nghiên cứu của đề tài. * Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu chủ yếu về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Xây dựng Lũng Lô. * Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Xây dựng Lũng Lô trong 3 năm từ 2005 - 2007. 4. Phương pháp nghiên cứu đề tài Đề tài đã sử dụng kết hợp các phương pháp sau: - Phương pháp phân tích, tổng hợp. - Phương pháp so sánh thống kê. - Phương pháp khảo sát… 5. Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài. - Giúp hệ thống hóa các kiến thức về một vấn đề khoa học quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. - Trau dồi phương pháp nghiên cứu khoa học, vận dụng các kiến thức lý luận của hoạt động quản lý vào thực tiễn công tác sản xuất kinh doanh và giải quyết các vấn đề đặt ra của doanh nghiệp. 6. Kết cấu của luận văn. Chương I: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Xây dựng Lũng Lô. Chương III: Một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Xây dựng Lũng Lô. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp 1.1.1 Một số khái niệm liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Theo quan điểm được đưa ra trong giáo trình “Phân tích lao động xã hội” do TS Trần Xuân Cầu chủ biên thì “ Tổ chức bao hàm một chỉnh thể hoạt động độc lập, có chính danh và tôn chỉ mục đích hoạt động.” Nó có thể là một doanh nghiệp, một công ty, một cơ quan, một tổ chức..Nguồn nhân lực hay con người là một nhân tố không thể thiếu trong tổ chức. Không những thế, nguồn nhân lực là một nguồn lực sống, nguồn lực mang tính chiến lược, là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp và là một yếu tố của sự phát triển kinh tế xã hội. Nó được xem xét trên góc độ số lượng và chất lượng. Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Chất lượng xem xét trên các mặt: trình văn hóa, sức khỏe, chuyên môn…Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp. Do vậy, nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp Mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực. Không một doanh nghiệp nào hoạt động hiệu quả nếu thiếu hoạt động công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vị trí quan trọng, ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Cho nên cần làm rõ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Theo quan điểm của Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân trong giáo trình “ Quản trị nhân lực”- NXB Lao động – xã hội thì “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức”. Có nhiều quan điểm khác nhau về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng nhìn chung các khái niệm đều đề cập đến một quá trình tương tự. “Đó chính là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức hoặc các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân”. (Theo quan điểm của Tác giả Trần Kim Dung, giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Thống kê). Thực tế và lý luận đều cho rằng: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức và được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp; chuẩn bị cho người lao động của tổ chức theo kịp với cơ cấu của tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Tuy đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Trên thực tế, trong một tổ chức công tác này được tiến hành một cách thống nhất chứ không tách biệt thành các hoạt động riêng biệt. Đó là một tiến trình liên tục không bao giờ đứt. Phát triển được tiến hành khi đã đào tạo. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hai quá trình có mối liên hệ mật thiết hữu cơ và hỗ trợ bổ sung cho nhau. 1.1.2 Tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những yếu tố tiên quyết quyết định sự tồn tại, hưng thịnh và phát triển của mỗi quốc gia. Đảng Cộng sản Việt nam đã khẳng định: “Giáo dục và đào tạo là quốc sách, là yếu tố then chốt để phát triển và xây dựng nước ta”. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong việc giúp con người có đủ kiến thức, kỹ năng cần thiết để tham gia vào một hoạt động nào đó trong thế giới công việc ngoài xã hội; tham gia vào lao động sản xuất, lao động quản lý, điều hành kỹ thuật công nghệ.. Chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tốn kém nhưng đó là một tất yếu khách quan mang lại lợi ích trực tiếp và lâu dài cho doanh nghiệp nói chung và cho từng thành viên doanh nghiệp nói riêng. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tầm quan trọng trong đáp ứng nhu cầu, hiệu quả thực hiện công việc và mọi hoạt động của tổ chức trong doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu học tập nâng cao trình độ cho người lao động; tạo cho người lao động có cách nhìn, tư duy mới, là cơ sở để phát huy được tính năng động sáng tạo của người lao động trong công việc; duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đó cũng chính là thực hiện chiến lược con người, mang ý nghĩa nhân văn thể hiện tính trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với nhân viên của mình; gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp; nâng cao tính năng động và ổn định tạo ra lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. 1.2 Phân loại các hình thức đào tạo Hình thức đào tạo là các cách thức được các tổ chức áp dụng để tiến hành đào tạo cho người lao động giúp cho họ thực hiện tốt công việc. Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo. Nếu đứng trên góc độ học viên thì có đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao. Đào tạo lại đối tượng là những người lao động phổ thông chưa có nghề được cung cấp các kiến thức và kỹ năng để tiếp cận với công việc; Đào tạo lại áp dụng đối với lao động có trình độ lành nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp; Đào tạo nâng cao là nâng cao kiến thức, chuyên môn nghề nghiệp, kinh nghiệm giúp cho người lao động có thể đảm đương và thực hiện được những công việc phức tạp hơn ví dụ như hàng năm công ty thường đào tạo nâng cao cho đội ngũ công nhân phá mìn. Bên cạnh đó theo mục đích của nội dung đào tạo thì có các hình thức như: đào tạo kĩ thuật an toàn cho người lao động nhằm hướng dẫn người lao động thực hiện an toàn công việc, ngăn ngừa tai nạn ví dụ như trong thi công xây dựng và rà phá bom mìn. Là yêu cầu bắt buộc người lao động tham dự. Đào tạo và phát triển năng lực cho các nhà quản trị giúp cho các nhà quản trị gia nâng cao kỹ năng thực hành kinh nghiệm quản lý, khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp. Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung đào tạo và điều kiện kỹ thuật, tài chính ..cụ thể từng doanh nghiệp. 1.3 Tiến trình xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.3.1 Các căn cứ để xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Khi xây dựng nội dung, chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần dựa vào các căn cứ sau: - Căn cứ vào định hướng, chiến lựơc phát triển của doanh nghiệp do cấp quản trị cao nhất vạch ra, từ đó giám đốc nhân sự hoạch định yêu cầu mang tính chiến lược trong tương lai, để từ đó có hướng đào tạo và phát triển chuẩn bị cho nhân sự từ xa. - Dựa vào bảng phân tích công việc đặc biệt là khi phát sinh những công việc mới, khi tính chất công việc thay đổi làm thay đổi yêu cầu kỹ năng của nhân viên - Dựa trên việc đánh giá thành tích giữa công việc, chỉ ra những bất cập giữa người và việc, những lý do mà nhân viên không đáp ứng được yêu cầu công việc, từ đó có các giải pháp khắc phục và đề ra chương trình đào tạo. 1.3.2 Tiến trình xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực еo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc lµ mét qu¸ tr×nh liªn tôc, c¸c doanh nghiÖp ph¶i th­êng xuyªn, kÞp thêi nhËn thøc mäi sù thay ®æi cña m«i tr­êng vµ c¸c nh©n viªn ®Ó x©y dùng néi dung ch­¬ng tr×nh ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc. ViÖc x©y dùng ch­¬ng tr×nh ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc ph¶i ®­îc tiÕn hµnh mét c¸ch bµi b¶n, hÖ thèng theo mét quy tr×nh nhÊt ®Þnh. Tr¸nh tuú tiÖn, ®¹i kh¸i qua loa cã thÓ dÉn tíi thÊt b¹i, kÐm hiÖu qu¶. Theo kinh nghiÖm cña c¸c doanh nghiÖp, th× quy tr×nh x©y dùng ch­¬ng tr×nh gi¸o dôc, ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc trong doanh nghiÖp nªn tiÕn hµnh theo các b­íc sau ®©y: 1.3.2.1 Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo Xác định nhu cầu đào là quá trình xác định để biết được cần đào tạo số lượng người bao nhiêu, loại lao động cần đào tạo và ở bộ phận nào, trong thời gian bao lâu. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên những cơ sở như: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên (con người). Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức. Trước hết quan tâm đến mục tiêu doanh nghiệp: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. Bên cạnh đó, phải phân tích nhu cầu nguồn nhân lực thông qua số và chất lượng nguồn nhân lực cần có để thực hiện mục tiêu. Cuối cùng là các chỉ tiêu phản ánh hiệu suất doanh nghiệp - điều mà các doanh nghiệp mong muốn thu được qua đào tạo, bao gồm: giá thành lao động, chất lượng sản phẩm… Giác độ thứ hai là phân tích tác nghiệp: xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải là định hướng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Cuối cùng là phân tích nhân viên: loại phân tích này chú trọng lên các năng lực, đặc tính cá nhân của nhân viên, được xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú ý trong quá trình đào tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo. Phân tích nhân viên đòi hỏi đánh giá đúng khả năng và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể dùng các phương pháp như sau: Ø Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật: - Phương pháp tính toán: Để xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật trước hết cần xác định nhu cầu công nhân kỹ thuật cần thiết để đáp ứng yêu cầu kế hoạch. Có thể tính toán nhu cầu công nhân kỹ thuật cần thiết theo 3 phương pháp sau: + Phương pháp tính căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng. Kt i = T i Q i . H i (. Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - 2004 - Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Lao động - Xã hội – trang 173 ) Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i. Ti : Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề i hoặc chuyên môn cần thiết để sản xuất trong tương lai. Qi : Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i. Hi : Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i. + Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. Kt = SM . H ca N ( Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - 2004 - Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Lao động - Xã hội – trang 173 ) SM : Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ kế hoạch. H ca : Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị chính. N : Số lượng máy móc trang thiết bị do một công nhân kỹ thuật phải phụ trách. - Phương pháp chỉ số. I kt = I sp . I kt/cn I w ( Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - 2004 - Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Lao động - Xã hội – trang 174 ) Ikt : Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật ở kỳ kế hoạch I SP : Chỉ số tăng sản phẩm I kt/cn : Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân kỳ kế hoạch. I w : Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch. Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng hai cách tính ở hai phương pháp trên, vì thế chỉ được dùng để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật trong các kế hoạch dài hạn ở các doanh nghiệp lớn. - Phương pháp trực tiếp Căn cứ vào bản phân tích công việc, vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận phân xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu toàn doanh nghiệp. Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu, nhưng chính xác. - Phương pháp phân tích tư liệu Sử dụng những tư liệu có sẵn như để phân tích nhu cầu của người nhậm chức thì cần sử dụng bản thuyết minh phân tích công việc, nhật ký công tác. Còn đối với nhân viên mới tuyển dụng so sánh với những quy định trong bảng phân tích công việc, để xác định nhu cầu đào tạo. - Phương pháp trưng cầu ý kiến Thông qua việc trưng cầu ý kiến của những người có liên quan sẽ có lợi cho việc đưa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo của nhân viên. Phương pháp này phù hợp với việc phân tích nhu cầu đào tạo của cán bộ quản lý. Ø Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho cán bộ quản lý. Và nhu cầu đó thường phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao và thường xuyên quan tâm bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ.. Nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý được xác định thông qua kết quả thực hiện công việc và so sánh với các bản phân tích công việc. Những người thực hiện công việc chưa tốt sẽ được tiến hành đào tạo bồi dưỡng để hoàn thành công việc hiện tại tốt hơn. Còn những cán bộ quản lý đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có đầy đủ những kỹ năng, phẩm chất cần thiết, có khả năng phát triển sẽ được đào tạo, bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới để có thể đề bạt vào những vị trí công việc cao hơn. Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu đào tạo sang mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp với mục tiêu đào tạo. Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên mà không thể bỏ qua cho bất kỳ chương trình đào tạo nào. Xác định kết quả cần đạt được sau mỗi chương trình đào tạo, bao gồm: những kỹ năng cần thiết được đào tạo, trình độ chuyên môn, kỹ thuật quản lý, chuyển biến nhận thức, thái độ sau các khóa học; xác định số lượng và cơ cấu học viên; ấn định thời gian đào tạo và hoàn thành chương trình đào tạo. Các mục tiêu đặt ra phải đạt các yêu cầu sau đây: hạn định thời gian hợp lý; cụ thể; đo lường được. Tóm lại, các mục tiêu có thể còn rất hạn hẹp, giới hạn vào khả năng của một chức vụ nào đó. Mục tiêu cũng có thể tràn dải rộng như nâng cao kỹ năng quản trị của tất cả các cấp quản trị tuyến thứ nhất bao gồm các quản đốc, kiểm soát viên..Vì thế, mục tiêu đào tạo càng cụ thể bao nhiêu thì công tác đào tạo càng đạt kết quả cao bấy nhiêu. 1.3.2.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo Sau khi đã xác định rõ mục tiêu, nhà quản lý cần lựa chọn đối tượng và phương tiện, cách thức đào tạo thích hợp nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Tùy theo các đối tượng khác nhau thì nội dung, chương trình đào tạo cũng khác nhau. Việc lựa chọn đối tượng dựa vào: triển vọng phát triển của từng người, trình độ và khả năng sự tâm huyết, nhiệt tình của người lao động đối với công việc và doanh nghiệp; tác dụng của công tác đào tạo sau các quá trình đào tạo; nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động. 1.3.2.3 Xây dựng nội dung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Sau khi cân nhắc các vấn đề trong chiến lược đào tạo, trên cơ sở xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu, đối tượng, các kiến thức, kỹ năng cần có được sau khóa đào tạo, các đặc điểm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung và chương trình đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp phải thận trọng vì trong tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn. Chương trình đào tạo gồm các môn học là những môn học nào, thời lượng cho mỗi môn học là bao nhiêu, thứ tự các môn học và nội dung cụ thể thể của từng môn học bài học. Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy nhằm vận dụng các kiến thức, kỹ năng vào công việc. Các chương trình đào tạo cần phải xây dựng một cách khoa học, hợp lý và phù hợp với chiến lược, mục tiêu đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp phải thận trọng vì trong tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn. Chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp. Có rất nhiều phương pháp rất đa dạng và phong phú, phù hợp với từng đối tượng khác nhau: người lao động, cho sinh viên thực tập, công nhân sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất, cấp quản trị trung cấp và cấp cao như phương pháp đào tạo trong công việc, đào tạo ngoài công việc, đào tạo cấp quàn lý, đào tạo công nhân …Mỗi phương pháp là khác nhau do vậy các tổ chức cần cân nhắc sao cho phù hợp với điều kiện làm việc, điều kiện về lao động và nguồn tài chính. a)Phương pháp đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó các học viên được trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trực tiếp tại nơi làm việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Bao gồm các phương pháp sau: Ø Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trước: là phương pháp phổ biến dùng để đào tạo các kỹ năng …Người học quan sát, học hỏi làm thử các thao tác theo sự chỉ dẫn tỉ mỉ các bước công việc của người dạy. Ø Phương pháp đào tạo kiểu học nghề : là hình thức đào tạo mà học viên học lý thuyết trên lớp, sau đó được đưa đến nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng của một nghề nào đó. Phương pháp này dùng để dạy nghề hoàn chỉnh cho một vấn đề. Hiện nay phương pháp chỉ dẫn và đào tạo theo kiểu học nghề rất phổ biến ở Việt Nam, thực chất đây là phương pháp kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học. Ø Phương pháp kèm cặp và chỉ bảo: đây là hình thức đào tạo thường áp dụng cho cán bộ quản lý, nhân viên giám sát nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng cho công việc trước mắt và tương lai nhờ sự kèm cặp của người quản lý giỏi hơn như người lãnh đạo trực tiếp, cố vấn hoặc người quản lý có kinh nghiệm hơn. Ø Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là hình thức đào tạo mà người học sẽ được luân chuyển một cách có kế hoạch từ bộ phận này tới bộ phận khác với cương vị làm việc không đổi, hoặc tới bộ phận khác với cương vị làm việc thay đổi hoặc luân chuyền các công việc thuộc các lĩnh vực khác nhau trong nội bộ một nghề nhằm mở rộng hiểu biết nghề nghiệp, cung cấp kiến thức kinh nghiệm nhiều lĩnh vực, từ đó có thể thực hiện các công việc cao hơn trong tương lai. * Ưu, nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc - Ưu điểm: + Học viên được làm các công việc thiết thực và có thu nhập trong khi học. + Không yêu cầu không gian riêng hay các thiết bị đặc thù. + Tạo điều kiện cho các học viên được tiếp xúc, làm việc với các đồng nghiệp trong tương lai, có thể bắt chước được hành vi lao động của doanh nghiệp. - Nhược điểm: + Lý thuyết được trang bị không có hệ thống mà trong khi đó khi làm việc thì thiên về thực hành hơn. + Học viên có thể bắt chước kinh nghiệm không tiên tiến của người dạy. b) Phương pháp đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo mà trong đó người học được tách rời khỏi việc thực hiện công việc tức là không liên quan đến việc tạo ra sản phẩm. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc như: Ø Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc công việc có tính chất đặc thù thì công việc đào tạo kèm cặp không thể đáp ứng yêu cầu cả về số lượng lẫn chất lượng. Người học học lý thuyết trên lớp dưới sự hướng dẫn của các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật…và sau đó sẽ học thực hành tại phân xưởng, xưởng thực tập do kỹ sư hoặc các công nhân lành nghề. Ø Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp có thể cử ứng viên đi đào tạo tại các trường chính quy như trường dạy nghề hoặc quản lý do các cán bộ ngành trung ương tổ chức. Ø Các bài giảng, hội thảo, hội nghị Các buổi hội nghị, hội thảo có thề được tổ chức ngay bên trong doanh nghiệp hoặc bên ngoài doanh nghiệp, tổ chức riêng kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, người lãnh đạo sẽ hướng dẫn các học viên vào các chủ đề hoặc học theo nhóm để họ có thể trao đổi kiến thức, kinh nghiệm về lĩnh vực nào đó mà doanh nghiệp quan tâm. Ø Đào tạo nhờ sự trợ giúp của máy vi tính: Người học có thể tự học kiến thức, kỹ năng mà không cần có người dạy thông qua các chương trình được viết sẵn trên đĩa mềm máy vi tính. Người học chỉ cần cài đặt và thực hiện theo chỉ dẫn. Ø Đào tạo từ xa: Người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian như: sách, tài liệu học tập, internet... Ø Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các buổi thảo luận trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy vi tính, các bài tập giải quyết vấn đề. Là phương pháp hiện đại ngày nay nhằm giúp cho các học viên giải quyết tình huống giống như trên thực tế. Ø Đào tạo theo mô hình: Đây là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. Ø Đào tạo theo kiểu xử lý công văn, giấy tờ: Cung cấp cho người học những kỹ năng ra quyết định nhanh chóng trong công việc đối với các công văn, giấy tờ, lời dặn dò của cấp trên nhận được khi tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm xử lý. * Nhược ưu, nhược điểm của công tác đào tạo ngoài công việc: - Ưu điểm: Giúp cho người học suy nghĩ một cách độc lập, sáng tạo. - Nhược điểm: Không tạo điều kiện để chuyển giao một cách trực tiếp các kỹ năng công việc; tốn kém về chi phí và thời gian. 1.3.2.4 Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học tập và chi phí cho việc đào tạo. Chi phí cho việc học tập: khoản tiền cho người lao động trong khi học việc; những giá trị hàng hóa do gia công không đúng khi thực tập; giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học viên học nghề. Chi phí vật chất trong đào tạo: tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo; chi phí cho các phương tiện trong quá trình giảng dạy; địa điểm; tiền lương quản lý và phục vụ, thù lao cố vấn. Chi phí đào có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực. Vì thế, chi phí đào tạo phải được tính toán thật kỹ lưỡng sao cho phù hợp với mục tiêu đào tạo và khả năng tài chính của doanh nghiệp, tương xứng giữa chi phí bỏ ra và kết quả thu được. 1.3.2.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên Chất lượng của đội ngũ giáo viên có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác đào tạo. Bộ phận đào tạo phải xây dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng để đảm bảo cho việc đào tạo thành công. Căn cứ vào mục tiêu, nội dung, phương pháp đào tạo và đối tượng đào tạo có thể lựa chọn giáo viên là cán bộ trong biên chế doanh nghiệp kiêm nhiệm hoặc giáo viên thuê ngoài là giảng viên các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm. Đối với giáo viên là cán bộ kiêm nhiệm thì có ưu điểm là am hiểu sâu về thực tế công việc, việc sử dụng họ sẽ tiết kiệm chi phí hơn. Tuy nhiên, nhược điểm là họ hạn chế trong việc cập nhật kiến thức mới, khả năng truyền đạt kiến thức không cao, gián đoạn công việc của người dạy. Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài như: giảng viên các trường đại học, trung tâm đào tạo.. Đối với giáo viên thuê ngoài thì có ưu điểm là kiến thức của họ có hệ thống, luôn cập nhật những kiến thức mới, có kỹ năng giảng dạy. Tuy nhiên hạn chế là tốn kém chi phí, khả năng am hiểu sâu về công việc thực tế hạn chế hơn so với công nhân lành nghề. 1.3.2.6 Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo là công việc cuối cùng trong công tác đào tạo. Việc đánh giá này vừa đo lường được hiệu quả và lợi ích trong giai đoạn đào tạo trước, cung cấp tiêu chuẩn và cơ sở cho việc vận dụng thành quả đào tạo một cách có hiệu quả, đồng thời còn là một khâu quan trọng để xác định phương pháp sửa đổi và hoàn thiện công tác đào tạo của giai đoạn sau. Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: điểm mạnh, yếu của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình; mục tiêu đào tạo có đạt được hay không. Thường xuyên kiểm tra và đánh giá chương trình. Để đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo có thể áp dụng một số cách sau: Ø Phân tích thực nghiệm: Chọn 2 nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc mỗi nhóm trước khi áp dụng các chương trình đào tạo: một nhóm tham gia đào tạo, nhóm kia thực hiện công việc một cách bình thường. Sau một thời gian đào tạo sẽ ghi lại kết quả thực hiện về số lượng và chất lượng công việc giữa 2 nhóm. Phân tích so sánh với chi phí đào tạo, từ đó xác định được mức độ hiệu quả của công tác. Ø Đánh giá những thay đổi của học viên Đánh giá phản ứng học viên với chương trình đào tạo: Họ có thích chương trình không? Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế không? Có xứng đáng về chi phí, tiền bạc, thời gian của cá nhân và doanh nghiệp không? Ø Đánh._. giá định lượng hiệu quả đào tạo Khi thực hiện các chương trình đào tạo các doanh nghiệp nên có sự tính toán và đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng hợp chi phí và tổng lợi nhuận do đào tạo mang lại. Có thể dùng hai cách tính chi phí vốn nội bộ (IRR); theo thời gian thu hồi vốn. Kết quả đào tạo gồm: kết quả nhận thức, sự thõa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng kiến thức, lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, thay đổi hành vi tích cực… 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.4.1 Quan điểm của doanh nghiệp về đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở mỗi doanh nghiệp khác nhau, điều này cũng bắt nguồn từ những quan điểm khác nhau của các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp. Có hai quan điểm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà mỗi doanh nghiệp phải nắm rõ. Đó là việc phải coi nguồn nhân lực như là một yếu tố đặc biệt quan trọng trong quá trình sản xuất, kinh doanh và việc đào tạo là những chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra. Bên cạnh đó, mỗi lãnh đạo doanh nghiệp đều phải coi nguồn nhân lực như là tài sản, là vốn của doanh nghiệp và phải làm sao nhận được những lợi ích to lớn từ công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Do đó chiến lược đào tạo là rất cần thiết, thậm chí nó song hành với chiến lược chung của doanh nghiệp với tầm nhìn ít nhất 5-10 năm. Mức đầu tư cho hoạt động này phải đạt ít nhất 4-8% quỹ lương của doanh nghiệp(không bao gồm các hoạt động đào tạo trong công việc). 1.4.2 Mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng đều phải xây dựng cho mình mục tiêu chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh trong từng thời kỳ. Vào từng giai đoạn, các mục tiêu, chiến lược dài hạn sẽ được cụ thể hóa thành kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh cụ thể. Để có thể đạt được các mục tiêu đặt ra đòi hỏi phải có một nguồn nhân lực đủ về số lượng và cao về chất lượng. Quy mô nguồn nhân lực có thể đáp ứng thông qua tuyển dụng, luân chuyển, đề bạt.... nhưng để có nguồn nhân lực có trình độ cao tất yếu phải thông qua đào tạo. 1.4.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ, kinh phí, cơ sở vật chất Hiện nay chúng ta đang sống trong thời đại là thời đại bùng nổ công nghệ thông tin. Chính sự bùng nổ này đã tác động mạnh mẽ đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến suy nghĩ và nếp sống của người lao động trong xí nghiệp, và cũng chính sự bùng nổ này đã làm cho các cấp lãnh đạo nhận thấy được vai trò quan trọng của công tác đào tạo, và công tác này trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Nhờ có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ đó giúp cho người lao động có đủ kỹ năng, kinh nghiệm bắt kịp với những thay đổi của thời đại. Mặt khác, kinh phí và hệ thống cơ sở vật chất có ảnh hưởng đáng kể đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có nguồn kinh phí cho công tác đào tạo và phát triển lớn, cơ sở vật chất tốt thì người lao động của doanh nghiệp đó có nhiều cơ hội tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ, đồng thời doanh nghiệp cũng có nhiều cơ hội để lựa chọn các chương trình đào tạo tốt nhất. Ngược lại thì sẽ gây khó khăn cho việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo như không đào tạo được đủ nhu cầu, hoặc phải chọn chương trình đào tạo không phải là tốt nhất để tiết kiệm kinh phí...Tuy nhiên, nguồn kinh phí lớn chỉ là điều kiện cần để thực hiện công tác đào tạo đạt hiệu quả, hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào nhiều yếu tố. 1.4.4 Các chính sách phát triển và đặc điểm cạnh tranh của nguồn nhân lực Chính sách nhân sự là sự thể hiện một cách tổng hợp quan niệm quản lý nguồn nhân lực, thể hiện nhưng nguyên tắc quản lý nhất định. Chính sách phát triển nguồn nhân lực là những công cụ của các tổ chức được thực hiện nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của nguồn nhân lực. Các chính sách đó phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược dùng người của công ty. Nó là kim chỉ nam hướng dẫn chứ không phải là một luật lệ cứng nhắc, nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các nhà quản trị. Các chính sách ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực như: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn; khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình; trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc một cách công bằng; bảo đảm nhân viên đang làm việc trong công ty sẽ được ưu tiên hơn khi có một địa vị người cần thay thế, nếu họ chứng tỏ được khả năng của mình. Nguồn nhân lực là chìa khóa thành công trong mỗi doanh nghiệp. Đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Điều đó thể hiện thông qua số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Nhu cầu đào tạo trở nên cấp bách cần thiết nếu doanh nghiệp còn tồn tại đội ngũ công nhân viên có trình độ chuyên môn thấp. Bên cạnh đó, yếu tố về cơ cấu tuổi và giới tính cũng phải được quan tâm nhằm có chính sách đào tạo cân đối nhằm phù hợp doanh nghiệp, đạt được mục tiêu đề ra. 1.4.5 Yếu tố khác Nhân tố khách quan khác ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố pháp luật. Bất kỳ một tổ chức nào muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp thì phải tập trung nghiên cứu, đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây có thể nói là việc làm thông minh nhằm tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Ngoài ra một số doanh nghiệp không đủ điều kiện kinh phí để phục vụ công tác này thì theo Luật quy định có thể trích từ quỹ tiền lương. Một số doanh nghiệp phát triển trên thế giới thường trích 2%- 3% tổng quỹ tiền lương để thực hiện công tác đào tạo và phát triển. Hiện nay ở nước ta, theo luật quy định các doanh nghiệp thường trích 15% trong tổng quỹ tiền lương. Bên cạnh đó yếu tố không thể thiếu trong một doanh nghiệp đó là môi trường văn hóa trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là những quan niệm giá trị của doanh nghiệp thể hiện qua phương châm, chính sách, nguyên tắc, chế độ của doanh nghiệp. Đó là môi trường tâm lý xã hội, bầu không khí tập thể doanh nghiệp, cách ứng xử giữa người với người trong quá trình làm việc, học tập nhằm hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp đề ra. Thể hiện mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp, giữa các nhân viên với nhau, giữa cấp trên với cấp dưới. Nó được thể hiện thông qua các chuẩn mực giá trị được tích lũy qua thời gian và được mọi người thừa nhận. Vì vậy các nhà quản trị cần hướng tới tạo ra bầu không khí tập thể, một không gian học tập, đào tạo cởi mở phát huy tính dân chủ, công bằng, khai thác, tận dụng các yếu tố sáng tạo, sáng kiến, đoàn kết hợp tác, phối hợp hoạt động, khuyến khích động viên nhân viên hoàn thành tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu chung của doanh nghiệp. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là việc quan trọng nhất hiện nay của các nhà quản lý, là nhiệm vụ cơ bản của việc quản lý nguồn nhân lực, liên quan đến toàn bộ sự vận hành và phát triển của doanh nghiệp. Nếu có thể xây dựng được văn hóa doanh nghiệp trong thời giàn dài thì chúng ta có thể giành thắng lợi trong cạnh tranh. CHƯƠNG 2 :THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ 2.1 Một số đặc điểm công ty ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Xây dựng Lũng Lô 2.1.1.1 Giới thiệu chung - Tên công ty: Công ty Xây Dựng Lũng Lô – Bộ Quốc Phòng. - Tên giao dịch quốc tế: Lung lo contruction company – LLC. Trụ sở: 162 Trường Chinh – Đống Đa – Hà Nội - Tel: 84- 4- 5.633582; 5.633681; 5.633683 - Fax: 84-4-5.633582 - Mã số thuế: 01.00779189 – 1 - Website: http:// www.lunglo.com - Đại diện pháp lý: Đại tá - kỹ sư: Nguyễn Văn Hùng – Giám đốc công ty Công ty Xây Dựng Lũng Lô là doanh nghiệp Nhà nước được thành lập theo quyết định số 466/QĐ - QP ngày 17 tháng 4 năm 1996 của Bộ trưởng Bộ Quốc Phòng, trực thuộc Bộ Tư Lệnh Công Binh. 2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Xây dựng Lũng Lô Công ty xây dựng Lũng Lô là doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng thuộc Binh Chủng Công Binh, thành lập ngày 16 tháng 11 năm 1989 với tên gọi là Công ty khảo sát – thiết kế và xây dựng Lũng Lô. Đến tháng 8 năm 1993 được đổi tên thành Công ty xây dựng Lũng Lô theo quyết định số 557/QĐ - QP của Bộ Quốc phòng. Bước vào thời kỳ đổi mới, dưới ánh sáng Nghị Quyết Đại hội lần thứ VII và VIII của Đảng, thực hiện chủ trương sắp xếp lại doanh nghiệp của Nhà nước, Quân đội, Công ty xây dựng Lũng Lô được sát nhập với hai doanh nghiệp khác là: Công ty xây dựng 25- 3, Xí nghiệp khảo sát thiết kế và tư vấn xây dựng và giữ nguyên tên gọi là “CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ”. Công ty có tên giao dịch quốc tế là LLC (Lung Lo contruction army engineering) và trụ sở : 162 Trường Chinh - Quận Đống Đa – Hà Nội. Phát huy truyền thống “Mở đường thắng lợi” của Bộ đội Công Binh Việt Nam anh hùng, những năm qua Công ty Xây dựng Lũng Lô đã nộ lực phấn đấu vượt qua khó khăn và đạt được một số thành tích tiêu biểu: - Công ty luôn củng cố và phát triển vững chắc theo định hướng xã hội chủ nghĩa, tập trung phát triển một số ngành nghề truyền thống, phát huy sức mạnh tổng hợp của các đơn vị thành viên trong đầu tư, đổi mới trang thiết bị, công nghệ tiên tiến, hiện đại đủ năng lực tham gia thi công các dự án trọng điểm cấp Nhà nước, có yêu cầu cao về chất lượng, tiến độ, góp phần xứng đáng vào sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước. - Công ty đã được các Chủ đầu tư tin tưởng lựa chọn làm nhà thầu thi công nhiều công trình trọng điểm như: Đường hầm nhà máy thủy điện Đa My – Hàm Thuận; Nhà máy thủy điện A Vương, Sông Tranh 2, hầm Đô Lương – Nghệ An; Quốc lộ 18, Đường Hồ Chí Minh; một số hạng mục chính của nhà máy lọc dầu số 1 – Dung Quất; Tham gia khảo sát, thiết kế đường công nghiệp Bắc Nam, đường Đông Trường Sơn…Đồng thời với sự phát huy nghành nghề truyến thống, Công ty đã tích cực tham gia rà phá bom, mìn, vật liệu nổ, xử lý bom đạn do chiến tranh để lại, bảo đảm yên bình cho cuộc sống nhân dân, an toàn cho nhiều dự án cấp Nhà nước được khởi công đúng tiến độ như: Đường quốc lộ 1A, Đường Hồ Chí Minh, Nhà máy lọc dầu số 1- Dung Quất, Làng văn hóa các dân tộc Việt Nam; Hệ thống kênh thoát lũ đồng bằng Sông Cửu Long… - Công ty cũng đa tham gia xây dựng nhiều công trình nơi đảo xa, thềm lục địa của Tổ Quốc, nhiều công trình nối dài đất nước, vươn ra biển cả làm cầu cảng, khu dịch vụ thủy sản như hệ thống cảng biển nghề cá ở Thanh Hóa, Quảng Bình, Bình Thuận, Bạc Liêu đặc biệt là cảng và khu neo đậu tàu Bạch Long Vĩ - Hải Phòng, giai đoạn 1 – Đê chắn song nhà máy lọc dầu Dung Quất. - Ghi nhận thành tích trong lao động sản xuất, thi đua quyết thắng của tập thể đội ngũ cán bộ, công nhân viên người lao động trong Công ty Xây dựng Lũng Lô trong nhiều năm qua, Bộ Tư lệnh Công Binh, Bộ Quốc Phòng đã tặng thưởng nhiều bằng khen, cờ thi đua cho những thành tích xuất sắc đã đạt được. Công ty cũng được 9 tỉnh, thành phố trong cả nước khen thưởng vì có thành tích tham gia xây dựng các công trình kinh tế có hiệu quả tại các địa phương như: Hải Phòng, Phú Thọ, Thanh Hóa, Quảng Trị, Huế, Bình Thuận, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Cà Mau. Bộ Xây dựng tặng 01 huân chương lao động hạng 3 vì có thành tích xuất sắc trong thi công dự án hầm Đô Lương. Năm 2004 tặng 01 huân chương lao động hạng nhì vì đã có thành tích xuất sắc trong thiết kế, thi công công trình cảng và khu neo đậu tầu Bạch Long Vĩ - Hải Phòng, góp phần vào xây dựng và bảo vệ Tổ quốc. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động 2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của Công ty Xây dựng Lũng Lô theo quyết định số 466/ QĐ- BQP ngày 17 tháng 4 năm 1996 bao gồm: * Khối cơ quan Công ty : Ban Giám Đốc gồm Giám Đốc và 04 Phó Giám Đốc Các phòng, ban chức năng: + Phòng kế toán Tổng hợp + Phòng kỹ thuật thi công + Phòng tài chính Kế toán + Phòng Chính trị + Phòng Tổ chức lao động – tiền lương + Văn phòng + Ban bom mìn + Ban kiểm toán * Các xí nghiệp thành viên - Xí nghiệp Khảo sát thiết kế và tư vấn xây dựng; - Xí nghiệp xây dựng công trình Ngầm; - Xí nghiệp xây dựng phía Bắc; - Xí nghiệp xây dựng phía Nam; - Xí nghiệp xử lý môi trường và ứng dụng vật liệu Nổ (XLMT& ƯDVLN) - Xí nghiệp công trình giao thông phía Bắc; * Các văn phòng đại diện - Văn phòng đại diện Miền Trung; - Văn phòng đại diện Miền Nam; Xuất phát từ đặc điểm của công tác quản lý hoạt động kinh doanh xây lắp cũng như tính chất đặc thù của doanh nghiệp thuộc Bộ quốc phòng. Có thể thấy cơ cấu tổ chức của công ty theo mô hình trực tuyến chức năng. Những người lao động được sự trợ giúp của các phòng, ban, chức năng, chuyên gia các hội đồng tư vấn trong suy nghĩ, nghiên cứu bàn bạc tìm giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Tuy vậy, quyền ra quyết định thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp. Các phòng ban có sự chuyên môn hóa rõ ràng, có trách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến. Kiểu tổ chức này phát huy năng lực chuyên môn các bộ phận quản lý chức năng, vừa đảm bảo quyền chỉ huy trực tuyến. Đây là loại cơ cấu áp dụng nhiều doanh nghiệp đặc biệt đối với các tổng công ty xây lắp như Công ty xây dựng Trường Sơn, Lũng Lô. Nhưng mặt khác, cũng đòi hỏi người quản lý phải có trình độ chuyên môn để có để điều hành công việc một cách hiệu quả. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của toàn công ty sẽ do phòng Tổ chức – lao động – tiền lương phụ trách.. Bên cạnh đó, mỗi xí nghiệp, công trường, phòng ban cũng có cán bộ đảm nhiệm các công việc liên quan đến đào tạo như: xác định nhu cầu; lựa chọn đối tượng...nhằm giúp cho đào tạo được hoàn thiện. Nhưng cũng đặt ra vấn đề đối với công tác đào tạo và phát triển là phải có đội ngũ công nhân viên thực sự có năng lực chuyên môn và quản lý để thực hiện các mục tiêu đề ra của công ty. 2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty Xây dựng Lũng Lô * Ban giám đốc công ty: gồm giám đốc và các phó giám đốc. Ø Giám đốc công ty: Đại tá Nguyễn Văn Hùng - là đại diện theo pháp luật của công ty. Là người điều hành cao nhất và chịu trách nhiệm trước Bộ Quốc Phòng, Bộ Tư lệnh công binh và Đảng ủy công ty về mọi hoạt động của công ty và trước pháp luật về quyền và nghĩa vụ được giao. Ø Các phó giám đốc: Giúp Giám đốc điều hành công ty theo sự phân công hoặc ủy quyền của Ban Giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về các nhiệm vụ được phân công theo quy định của công ty, nắm bắt tình hình sản xuất kinh doanh, quản lý và chỉ đạo xí nghiệp, phòng, ban theo sự phân công. Báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ của mình và đơn vị được phân công theo dõi với giám đốc. Gồm: * Các phòng ban (khối cơ quan). Ø Phòng Kế hoạch tổng hợp: Có chức năng tổng hợp, tham mưu cho Ban Giám Đốc trong việc điều hành quản lý sản xuất kinh doanh và nhiệm vụ quân sự toàn Công ty. Phòng trực tiếp quản lý và triển khai các họp đồng kinh tế, các hợp tác kinh doanh, xây dựng giá thành của từng dự án, thanh lý hợp đồng kinh tế của từng dự án, thực hiện công tác tìm kiếm việc làm (marketing), tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh hàng tuần, tháng, quý. Ø Phòng kỹ thuật trang bị vật tư: Giữ vai trò trong việc nghiên cứu thị trường, đầu tư mua sắm quản lý trang thiết bị, vật liệu nổ công nghiệp phục vụ thi công công trình. Ø Phòng kỹ thuật thi công: Có trách nhiệm chỉ đạo, quản lý, kiểm tra việc thực hiện, tuân thủ các quy trình, quy phạm kỹ thuật chuyên ngành trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, kiểm tra giám sát khối lượng, chất lượng sản phẩm. Phòng chịu trách nhiệm chính trong việc nghiệm thu khối lượng, chất lượng sản phẩm nội bộ, giám sát và chỉ đạo việc đảm bảo an toàn lao động trong thi công của toàn công ty, đặc biệt là công tác an toàn rà phá bom mìn và xử lý vật liệu nổ. Ø Phòng Tài chính kế toán: Tổ chức thực hiện công tác thống kê kế toán đúng pháp luật, đúng quy định của Nhà nước và Bộ quốc phòng từ công ty đến các xí nghiệp thành viên. Ø Phòng Tổ chức- lao động - tiền lương: Tham mưu cho Đảng ủy và Ban Giám đốc về kế hoạch đảm bảo quân số, tuyển dụng lao động, đào tạo và sử dụng lao động trong toàn công ty. Phòng thực hiện và hướng dẫn các đơn vị thành viên quản lý đội ngũ quân nhân chuyên nghiệp của Bộ Quốc Phòng và quy chế tuyển dụng lao động của công ty ban hành. Phòng tham gia xây dựng và trình duyệt đơn giá tiền lương, quỹ lương khối văn phòng công ty và các xí nghiệp thành viên, các công trường trực thuộc. Ø Phòng chính trị tham mưu: Giúp Đảng ủy và Giám đôc công ty xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiên công tác Đảng, công tác chính trị trong toàn công ty. Xây dựng, chỉ đạo các tổ chức quần chúng, hoạt động đúng chức năng có hiệu quả đồng thời tổ chức hướng dẫn chỉ đạo, thực hiện công tác giáo dục chính trị tư tưởng, công tác tuyên truyền thi đua trong toàn công ty cũng là nhiệm vụ và quyền hạn chuyên môn của phòng. Ø Ban bom mìn: Tham mưu cho Giám Đốc công ty về công tác quản lý hoạt động kinh doanh, khảo sát, dò tìm và xủ lý bom mìn, vật nổ toàn công ty. Ø Ban kiểm toán: Kiểm tra tính phù hợp, hiệu quả của hệ thống kiểm toán nội bộ, kiểm tra và xác nhận độ tin cậy của hệ thống kinh tế tài chính của báo cáo tài chính, báo cáo kế toán quản trị trước khi duyệt. Ban còn kiểm tra nhân sự tuân thủ các nguyên tắc hoạt động quản lý kinh doanh đặc biệt là sự tuân thủ pháp luật, chính sách, chế độ tài chính, kế toán, qua đó phát hiện ra những sơ hở, yếu kém, gian lận trong quản lý, trong bảo vệ tài sản của công ty. Ban đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý điều hành kinh doanh của công ty. Ø Văn phòng công ty: Là nơi quản lý con dấu, lưu trữ công văn tài liệu đúng nguyên tắc bảo mật tổ chức quản lý và lưu trữ các hồ sơ kỹ thuật, hoàn công của các công trình trong toàn công ty. Văn phòng quản lý và bảo quản trang thiết bị văn phòng, nhà xưởng phục vụ cho hoạt động của cơ quan. Đồng thời quản lý kiểm tra hoạt động của văn phòng miền Trung, Nam. Ø Văn phòng đại diện Miền Trung, Nam: Là các văn phòng đại diện không có tư cách pháp nhân để hoạt động sản xuất kinh doanh độc lập mà được Giám đốc công ty ủy quyền thay mặt công ty giao dịch, tiếp thị, tìm kiếm thị trường trong khu vực. Văn phòng đại diện chịu trách nhiệm quản lý chặt chẽ và tổ chức tốt nơi ăn nghỉ, phương tiện đi lại cho cán bộ của công ty đi công tác trong khu vực. * Các xí nghiệp thành viên: Có quyền hạn và nghĩa vụ theo điều lệ của công ty, chịu sự quản lý trực tiếp của công ty về mọi mặt. Xí nghiệp được tự tạo quan hệ giao dịch để tìm kiếm thị trường, tạo việc làm, tiêu thụ sản phẩm; được ký các văn bản hợp đồng kinh tế khi Giám đốc công ty ủy quyền; được tuyển lao động phù hợp với tổ chức sản xuất kinh doanh của mình và phải thực hiện đúng luật lao động. 2.1.3 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh C«ng ty x©y dùng Lòng L« ®­îc phÐp kinh doanh trong lÜnh vùc ngµnh nghÒ cho phÐp trªn ph¹m vi c¶ n­íc, ®ång thêi thùc hiÖn nhiÖm vô qu©n sù do Bé Quèc phßng, Bé t­ lÖnh C«ng binh giao lµ triÓn khai x©y dùng, tæ chøc huÊn luyÖn vµ s½n sµng chiÕn ®Çu b¶o vÖ ®Þa bµn s¶n xuÊt trong thêi b×nh. Các ngành nghề kinh doanh cụ thể như sau: - Thi c«ng x©y l¾p c«ng tr×nh c«ng nghiÖp, d©n dông, giao th«ng thñy lîi, c«ng tr×nh ngÇm, s©n bay, c¶ng s«ng biÓn, ®ường d©y vµ tr¹m biÕn thÕ, kh¶o s¸t thiÕt kÕ vµ t­ vÊn x©y dùng. - Khai thác khoáng sản, s¶n xuÊt kinh doanh vËt liÖu x©y dùng. H¬n thÕ, ®¸p øng yªu cÇu c«ng nghiÖp hãa vµ hiÖn ®¹i hãa cña ®Êt n­íc. - Tham gia dß t×m xö lý bom m×n vËt næ sau chiÕn tranh. - Kinh doanh bÊt ®éng s¶n, nghiªn cøu øng dông vËt liÖu x©y dùng míi, nghiªn cøu vËt liÖu næ, söa ch÷a m¸y mãc… - Thi công xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, thủy lợi và các công trình ngầm, sân bay, cảng sông biển; xây lắp hệ thống cấp thoát nước. Với đặc điểm ngành nghề kinh doanh như trên cho nên sản phẩm chủ yếu của công là công trình giao thông, công trình ngầm, cảng biển, thủy lợi; tư vấn khảo sát thiết kế xây dựng; khảo sát, dò tìm, xử lý bom mìn, vật nổ. XuÊt ph¸t tõ nhiÖm vô s¶n xuÊt kinh doanh, cho thÊy C«ng ty x©y dùng Lòng L« lµ mét c«ng ty ®a chøc n¨ng ho¹t ®éng chñ yÕu trong lÜnh vùc x©y dùng nh­ng C«ng ty ®· biÕt dùa vµo chÝnh kh¶ n¨ng tù cã cña m×nh vµ tiÕn tíi tham gia vµo nh÷ng lÜnh vùc vèn kh«ng ph¶i lµ së tr­êng cña m×nh c¶ nh÷ng lÜnh vùc míi mÎ kh¸c kh«ng Ýt khã kh¨n thö th¸ch…Đến bây giờ có thể nhận thấy, với đặc điểm ngành nghề kinh doanh phong phú như trên cũng đặt ra nhiều vấn đề đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Đó là làm thế nào để đào tạo được lao động đáp ứng yêu cầu của từng ngành nghề ngày càng đa dạng và đòi hỏi chất lượng ngày càng cao. 2.1.4 Đặc điểm về nguồn nhân lực 2.1.4.1 Cơ cấu nguồn nhân lực trong công ty Xây dựng Lũng Lô Đối với bất kì doanh nghiệp nào cũng vậy, lực lượng lao động là yếu tố cơ bản quyết định đến sự thành bại. Nó là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận, là nguồn lực mang tính chiến lược. Nhận thức sâu sắc về vấn đề này, công ty Xây dựng Lũng Lô luôn quan tâm đến lực lượng lao động, không ngừng tăng cường cả về số lượng lẫn chất lượng của nguồn nhân lực. Công ty thường xuyên cử cán bộ, công ty thường xuyên cử cán bộ, công nhân tham gia các lớp học, khóa học về quản lý, kỹ thuật, kiểm soát chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển không ngừng của công ty; khuyến khích và tiếp nhận đội ngũ cán bộ trẻ có tay nghề và tiếp thu được trình độ khoa học công nghệ hiện đại. Trong năm qua quân số thường xuyên thay đổi đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh như sau: Bảng số 1: Cơ cấu nguồn nhân lực từ năm 2005 - 2007 của công ty Xây dựng Lũng Lô Đvt: Người; % TT Nội dung Năm 2005 Năm 2006 Tỉ lệ tăng, giảm(%) Năm 2007 Tỉ lệ tăng, giảm(%) 1 Tổng quân số 1753 2086 +19% 1848 -11,41% - Sỹ quan, giữ chức sỹ quan 106 123 +13,82% 116 -5,69% - Quân nhân CN 80 71 -11,25% 76 +7,04% - CNV quốc phòng 74 72 -2,7% 60 -16,67% - Hợp đồng dài hạn 506 547 +8,1% 450 -17,73% - Hợp đồng ngắn hạn 987 1273 +28,98% 1146 -11,08% Nguồn: “Thống kê lao động - Phòng Tổ chức – Lao động”. Qua bảng trên cho thấy, năm 2006 số lao động tăng gần 19% so với 2005 là vì trong giai đoạn này công ty đang tiến hành thi công nhiều dự án, công trình trọng điểm như: Thủy điện A Vương, đường Hồ Chí Minh…Nhưng đến năm 2007, số lao động giảm 11,41% so với 2006 là vì trong giai đoạn nàyc ông ty đang từng bước tiến hành cổ phần hóa xí nghiệp thành viên tiến tới theo mô hình “Công ty mẹ - Công ty con” cho nên công ty không quản lý trực tiếp số quân nhân chuyên nghiệp, công nhân viên quốc phòng; thanh lý nhiều hợp đồng lao động; giảm số lao động phổ thông; giảm tuyển dụng. Vì thế trong công tác đào tạo cũng phải có sự thay đổi cho phù hợp với tình hình phát triển của công ty trong từng giai đoạn. 2.1.4.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng Bảng số 2: Quy mô theo chức năng của công ty Xây dựng Lũng Lô từ năm 2005 - 2007 Đvt: Người; % TT Nội dung Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Theo chức năng Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % Lao động gián tiếp 260 14,83 266 12,75 252 13,64 Lao động trực tiếp 1493 85,17 1820 87,25 1596 86,36 Nguồn: “Thống kê lao động - Phòng Tổ chức – Lao động”. Qua bảng ta nhận thấy lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng cao nhất, năm 2006 là 1820 lao động, chiếm 87,25% và đến năm 2007 tỉ lệ này giảm còn 86,36%. Trong khi đó tỷ lệ lao động gián tiếp tương ứng năm 2006 – 2007 tăng từ 12,75% đến 13,64%. Có thể nói cơ cấu này rất hợp lý vì công ty hoạt động trong lĩnh vực xây lắp và tình hình công ty trong tiến trình cổ phần hóa xí nghiệp. Cùng với việc công ty ngày càng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh thì tỉ lệ này càng được điều chỉnh phù hợp. Tỷ lệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp năm 2007 là 1 : 6,3. Chính điều này cũng rất thuận lợi trong việc thực hiện đào tạo nguồn nhân lực trong công ty.Khi tiến hành đào tạo thì người quản lý có thể giám sát học viên tham gia đào tạo chặt chẽ và có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, với sự khác nhau khá nhiều về tuổi tác, giới tính, trình độ, thâm niên nghề nghiệp thì công tác cũng gặp không ít thách thức trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo hợp lý; lên kế hoạch phù hợp… 2.1.4.3 Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo hợp đồng lao động Qua bảng số liệu 1 ta thấy lao động hợp đồng ngắn hạn chiếm số lượng đáng kể, năm 2006 là 1273 tăng 28,98% so với 2005 và đến 2007 giảm còn 1146 người, tương ứng giảm 11,08%. Số lao động này mang tính chất mùa vụ( có nghĩa là lao động được bổ sung dựa trên những yêu cầu khi tiến hành thi công các công trình) nên rất khó thống kê lại theo một hệ thống nhất định. Nó có thể thay đổi theo từng tháng, quý. Con số đó sẽ chỉ có trong bảng lương hàng tháng. Lao động này có được do tính chất của công việc hay dự án…Còn lao động hợp đồng dài hạn có thể thấy được tính ổn định, cụ thể tăng không đáng kể từ năm 2005 là 506 người đến 2006 là 547 người tăng 8,1%. Khi đó việc quản lý không mấy khó khăn nhưng việc đảm bảo đầy đủ các quyền lợi cho người lao động là việc không dễ dàng. Ngoài ra khi thực hiện các dự án tại địa phương thì việc luân chuyển cán bộ công nhân viên là một điều không đơn giản. Vì Công ty Xây dựng Lũng Lô phân tán nhiều cơ sở và chi nhánh ở nhiều nơi. Cho nên, việc thuê thêm công nhân mới mang tính chất mùa vụ sẽ tiết kiệm nguồn nhân lực cho công ty về mặt chi phí và thời gian trong đào tạo nhân lực. Để làm tốt điều đó thì công tác đào tạo nguồn nhân lực cũng phải xác định được nhu cầu đào tạo, đối tượng và hình thức, chương trình (mang tính chất ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn) sao cho hợp lý nhằm đạt hiệu quả cao nhất trong việc thi công. 2.1.4.4 Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty theo độ tuổi Bảng số 3: Bảng cơ cấu nguồn nhân lực theo tuổi của công ty 2005-2007 Đvt: Người; tỉ lệ % TT Nội dung Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Theo độ tuổi Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % - < 30 911 51,97 1105 52,97 1109 60,01 - 30 - 45 500 28,52 569 27,28 462 25 - > 45 342 19,51 412 19,75 277 14,49 Tổng 1753 100 2086 100 1848 100 Nguồn: “Thống kê lao động - Phòng Tổ chức – Lao động”. Một đặc điểm dễ thấy trong công ty là lực lượng lao động còn khá trẻ và được duy trì trong những năm qua. Qua bảng số 3 cho thấy, lao động trong độ tuổi từ 18-30 chiếm tỉ lệ cao nhất là 60,01%; sau đó là lao động trong độ tuổi 31-45 chiếm 25%; cuối cùng là lao động trong độ tuổi 46-60 chiếm 14,99%. Lực lượng lao động trẻ chủ yếu tập trung ở các công trường và xí nghiệp. Đây là một lợi thế khi mà họ phát huy được các khả năng của mình như: nhanh nhẹn, có thể lực tốt, tiếp thu nhanh sự phát triển của kiến thức khoa học công nghệ. Tuy nhiên họ lại là những người thiếu kinh nghiệm trong quá trình làm việc. Vì lẽ đó, vấn đề đặt ra đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là làm thế nào để nâng cao kinh nghiệm để họ có thể thực hiện tốt các yêu cầu ngày càng cao của công việc. Bên canh đó, công ty cần quan tâm thu hút đội ngũ 45 - 60 với kinh nghiệm lâu năm vào công tác giảng dạy trong đào tạo. Thực tế trong quá trình đào tạo công ty Xây dựng Lũng Lô đã nhận thức và thực hiện đào tạo bằng nhiều hình thức để phát huy nguồn lực này. 2.1.4.5 Cơ cấu trình độ đào tạo của nhân lực Bảng số 4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Đvt: Người; tỉ lệ % TT Nội dung Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % - ĐH – CĐ 391 22,3 406 19,47 347 18,78 - Trung cấp 177 10,1 164 7,86 149 8,06 - Lái xe, lái máy thợ các loại 511 29,15 561 26,89 527 28,52 - LĐ phổ thông 674 38,45 955 45,78 825 44,64 Tổng số 1753 100 2086 100 1848 100 Nguồn: “Thống kê lao động - Phòng Tổ chức – Lao động”. Lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật tăng, ngày càng cao góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh. Năm 2006 số lao động có trình độ đại học, cao đẳng tăng so với năm 2005 là 15 người tương ứng tăng 3,84%. Lao động có trình độ đại học cũng chiếm tỉ lệ đáng kể và tập trung chủ yếu trong lao động quản lý. Điều này hoàn toàn phù hợp với điều kiện công ty Xây dựng Lũng Lô là công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng đòi hỏi nhiều thợ và công nhân. Mặt khác, thợ các loại, lái xe, lái máy nhìn chung đều tăng: thể hiện ở tỷ trọng số lao động loại này trong tổng số lao động công ty năm 2007 đạt 28,52%. Nhìn chung, công ty đã xây dựng được đội ngũ cán bộ chỉ huy, cán bộ kỹ thuật mạnh có đủ năng lực quản lý, thi công dự án lớn. Đội ngũ công nhân kỹ thuật thợ lành nghề tăng, có thể đảm đương công việc cao đòi hỏi kỹ, mỹ thuật. Đội ngũ nhân viên thi công rà phá bom mìn được chú trọng. Do đặc trưng của ngành xây dựng là cần nhiều lao động phổ thông để thi công các công trình. Nên nó chiếm tỷ trọng lớn từ 38,45% năm 2005 đến 45,78% năm 2006. Lực lượng lao động kỹ thuật cao phục vụ lập kế hoạch, thiết kế công trình, vì thế không cần nhiều so với công nhân với tỷ trọng 22,3% năm 2005 và giảm xuống còn 18,78% ở năm 2007. Với trình độ đào tạo khá phù hợp với yêu cầu thực hiện công việc, tạo thuận lợi trong đào tạo, với nội dung chương trình đào tạo đúng với công việc đang làm thì người lao động có thể tiếp thu và vận dụng hiệu quả vào thực tiễn sản xuất. Tuy nhiên, do tính chất công việc không ổn định, phân tán, đi xa nên nhiều lúc không sử dụng đúng theo chức danh nghề nghiệp người lao động , có khi là kiêm nhiệm. Không những thế, số lao động tuyển theo mùa vụ nên trong công tác đào tạo cũng còn nhiều khó khăn ở việc xác định nhu cầu đào tạo (theo tình hình sản xuất kinh doanh công ty); đối tượng đào tạo; các hình thức đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc hiện tại; và trở ngại trong xây dựng các chương trình đào tạo - phải luôn luôn linh động nhưng sát thực tế của yêu cầu đào tạo. Có như vậy mới thu được kết quả cao trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 2.1.5 Tình hình thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây Bảng số 5 : Các chỉ tiêu tổng hợp thực hiện năm 2005 – 2007 của công ty Xây dựng Lũng Lô Đvt: Tỷ đồng TT Các chỉ tiêu Năm 2005 Năm._.nên, chương trình đào tạo và phát triển phải được phối kết hợp chặt chẽ giữa các cá nhân, các phòng ban và với các nhà quản trị nhằm cho công tác này được thực hiện hiệu quả hơn. Các quản đốc phân xưởng, trưởng phòng, phó phòng các ban ngành liên quan là người có trách nhiệm quản lý quân số, quản lý con người. Do vậy phải học cách trực tiếp đánh giá mọi hoạt động của nhân viên mà mình phụ trách. Họ có thể nắm rõ cấp dưới của mình có hoàn thành công việc hay không. + Đánh giá theo mẫu chuẩn đã được ghi trong quá trình thực hiện công việc. + Thu thập thông tin phản hồi từ phía cán bộ công nhân trong doanh nghiệp để trao đổi về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá. Để đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác và hiệu quả các nhà quản trị cần thiết lập phiếu giao công việc (mẫu phiếu 6 phần phụ lục), qua phiếu giao này có thể đánh giá được sự hoàn thành công tác của cán bộ công nhân viên trong công ty. Phiếu giao này được đưa đến tận tay người lao động; tùy theo tính chất công việc mà phiếu giao có thể là hàng tuần hoặc hàng ngày, tháng nhưng không được quá lâu vì tính chất công việc có thể sẽ thay đổi thường xuyên, người lao động sẽ nhận được phiếu giao đó vào cuối tuần, cuối tháng. Các nhà quản trị sẽ đánh giá kết quả hoàn thành công việc được giao theo những mức độ khác nhau. Trưởng, phó phòng ban các công ty xí nghiệp khi đưa ra nhận xét, kết luận và đánh giá thì nên thông qua các cuộc họp, thông qua các phiếu đăng ký công việc được cấp quản trị cấp cao ký, phê duyệt và xác định mức độ hoàn thành. Từ đó tránh thiên vị, đánh giá không khách quan về những người làm việc trong công ty; đánh giá một cách trung thực vì sẽ có nhiều người biểu quyết. Để đánh giá mức độ hoàn thành, đánh giá năng lực làm việc, trình độ chuyên môn, tay nghề của người lao động; xác đinh những mặt mạnh của họ và những mặt còn hạn chế để giúp các nhà quản trị đưa ra phương pháp đào tạo cho thích hợp với từng người lao động. Nhà quản trị đưa ra phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đó là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa (theo mẫu 7 phần phụ lục) nhằm phát huy những mặt mạnh và tối thiểu hóa, loại bỏ điểm yếu của người lao động. 3.3.6 Tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong công ty Cán bộ công nhân viên mới khi vào làm việc trong công ty đều qua quá trình đào tạo. Và đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động là điều kiện không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, để bộ máy hoạt động có hiệu quả thì nhà quản trị cần tạo động lực kích thích cho người lao động hăng say với công việc được giao. Bản thân mỗi cá nhân đều có những mặt mạnh, mặt yếu, nhưng làm thế nào để mỗi cá nhân đều có tâm huyết, trung thành với doanh nghiệp, làm việc tận tâm, luôn cố gắng cải thiện mọi hoạt động để đạt năng suất, hiệu quả công việc cao hơn? Đó là vấn đề khó khăn cho các nhà quản trị, để làm được điều đó cần tạo động lực cho người lao động. Việc tạo động lực cho người lao động giúp cho người lao động trở nên hưng phấn hơn trong công việc. Từ đó người lao động ý thức được bản thân mình cần phải làm gì, trách nhiệm của họ đối với công việc để đáp ứng sự mong mỏi của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên áp dụng các hình thức như: có chế độ khen thưởng thích đáng cho những ai có biểu hiện tốt trong công việc, sự phấn đấu vì mục tiêu chung của doanh nghiệp; có những sáng kiến đóng mới góp phần làm lợi cho doanh nghiệp. Nhờ đó, tạo cơ hội thăng tiến và phát triển cho họ như: đề bạt, tăng lương…khuyến khích người lao động hăng say làm việc; phấn đấu vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Bên cạnh đó còn có những hình thức kỷ luật thích đáng đối với người lao động có hành vi không trung thực, không có biểu hiện tốt trong quá trình làm việc. Thường xuyên tạo ra bầu không khí lao động hăng say, tích cực trong quá trình học tập. Mỗi đơn vị trực thuộc, xí nghiệp nên có một thư việc riêng, có phòng đọc sách báo, nghiên cứu tài liệu, sách kỹ thuật các loại sách có liên quan đến ngành nghề, công việc trong doanh nghiệp tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ công nhân viên nâng cao trình độ kiến thức, kinh nghiệm của bản thân mình. Công ty nên thường xuyên tổ chức các cuộc thi đua khen thưởng giữa các xí nghiệp, các cá nhân với nhau để đánh giá thành tích, năng lực của họ. Tùy theo từng công việc mà đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá có thể là một hoặc nhiều lần. Có thực hiện được mục tiêu chiến lược đề ra hay không về: + Kế hoạch, nội dung chương trình. + Kế hoạch cho chí phí đào tạo. - Số lượng cán bộ công nhân viên tham gia khóa học, thái độ của học viên trong khi học: + Đi học đều + Thái độ nghiêm túc + Điểm số qua các đợt kiểm tra. - Chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên sau các khóa học nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, thể hiện: + Tỷ lệ % số người lên bậc. + Tỷ lệ % số người khá giỏi sau khi tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn. + Tỷ lệ % số người không giữ bậc. - Xí nghiệp sử dụng số người sau quá trình đào tạo. - Kiến thức sau quá trình học áp dụng vào thực tế. - Bố trí sắp xếp công việc hợp lý, phù hợp với trình độ chuyên môn, năng lực tay nghề của người lao động. Như vậy bên cạnh việc tổ chức đào tạo cho người lao động, nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn của họ thì doanh nghiệp cũng nên kích thích, tạo động lực cho người lao động trong khi làm việc giúp họ hăng hái làm việc, lao động, học tập và phấn đấu vì mục tiêu của doanh nghiệp. 3.3.7 Xây dựng hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng đặt ra mục tiêu chung cho quá trình học tập, lao động sản xuất, có mục tiêu đề ra doanh nghiệp mới phấn đầu hoàn thành vì mục tiêu chung đó. Vì vậy, khi xây dựng mục tiêu chung cho doanh nghiệp thì phải đáp ứng những tiêu thức sau: + Tính cụ thể. + Tính khoa học. + Tính hợp lý. + Tính định lượng: Những mục tiêu, chiến lược về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải đặt ra dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá được hoặc có thể định lượng được. Đây là vấn đề mà các doanh nghiệp phải quan tâm vì những mục tiêu, chiến lược đề ra do chính là cơ sở để có thể kiểm tra đánh giá có hiệu quả của chương trình. +Tính khả thi: Các mục tiêu, chiến lược đề ra phải sát với điều kiện thực tế và có thể thực hiện được. +Tính nhất quán: Mục tiêu, chiến lược của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được đặt ra trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp, các mục tiêu đặt ra phải cụ thể, rõ ràng và mang tính đồng nhất. Để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, công ty nên đưa ra những phương châm, mục tiêu đào tạo cụ thể như: “Đúng đối tượng, đúng chất lượng và chuyên sâu”. + Phải kết hợp giữa việc cập nhật kiến thức với nâng cao khả năng ứng dụng. + Phải đào tạo chuyên sâu từng nghiệp vụ cụ thể. + Nâng cao chất lượng đào tạo bằng những chương trình cụ thể đã được tiêu chuẩn hóa, cụ thể từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp, những chuyên môn, chuyên ngành đào tạo. + Đào tạo theo hướng chuyên sâu, tổ chức các công tác đào tạo để phát triển nhanh đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ tay nghề cao, đáp ứng yêu cầu mà doanh nghiệp đề ra. + Tranh thủ sự giúp đỡ, hợp tác của các tổ chức để phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.3.8 Tổ chức chương trình thợ giỏi, có tay nghề Tùy theo tính chất công việc có thể tổ chức các cuộc thi thợ giỏi theo tháng, quý, năm ở một số nghề chủ yếu trong công ty, để cuộc thi đạt được kết quả như mong đợi cần phải đưa ra các yêu cầu và mục đích cụ thể như: - Về mục đích: + Thường xuyên động viên, khuyến khích người lao động hăng say học tập, trau dồi kiến thức, kinh nghiệm, chuyên môn để góp phần xây dựng đội ngũ công nhân kỹ thuật của công ty vững vàng về chuyên môn, nghiệp vụ, hoàn thành tốt mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. + Qua các cuộc thi sẽ phát hiện ra những nhân tài, những nhân tố tích cực để từ đó đào tạo thành những cá nhân điển hình, tiên tiến, là tấm gương cho mọi người trong công ty noi theo…Bên cạnh đó thông qua hội thi để làm căn cứ phê duyệt nâng bậc cho những cá nhân xuất sắc, điển hình để có thể động viên kịp thời, thiết thực cho họ, khuyến khích cho người lao động cống hiến hết khả năng của mình cho doanh nghiệp. + Người lao động qua quá trình thi thợ giỏi này sẽ được công ty xem xét nâng bậc. - Về yêu cầu: + Cuộc thi thợ giỏi của doanh nghiệp hàng năm phải được khẩn trương, nhanh gọn và kịp thời, không làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh. + Qua các cuộc thi này sẽ phát động phong trào học tập, lao động hăng say trong toàn công ty nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, bậc thợ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. - Về đối tượng tham dự cuộc thi gồm: + Toàn bộ công nhân kỹ thuật đang làm việc trong công ty, đúng ngành nghề mà công ty tổ chức cuộc thi thì sẽ tham dự thi, bên cạnh đó phải đảm bảo đủ các tiêu chuẩn sau: ++ Phải có sự sáng tạo trong lao động sản xuất, có những sáng kiến cải tiến mới đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. ++ Luôn hoàn thiện mọi nhiệm vụ của công ty giao, có quan hệ với các đồng nghiệp trong Công ty, được mọi người công nhận là có sang kiến, là cá nhân điển hình tiên tiến. ++ Ý thức kỷ luật tốt. - Về tiêu chuẩn: + Thường xuyên hoàn thành công việc được giao cả về số lượng lẫn chất lượng. + Trình độ chuyên môn đã được nâng lên so với bậc thợ đang được hưởng. + Không vi phạm pháp luật Nhà nước có liên quan đến công việc được giao, có hành vi đạo đức tốt. +Hàng năm đạt danh hiệu thi đua lao động xuất sắc, lao động giỏi trong công ty, khuyến khích thi nâng bậc lương không quá 1/3 thời gian quy định áp dụng với: + Những người lao động được nhận bằng khen do công ty thưởng. + Những người lao động đạt danh hiệu thợ giỏi cấp công ty. + Những người lao động có sang kiến mới, có giá trị được áp dụng vào trong quá trình sản xuất mang lại hiệu quả cao cho công ty. Phòng tổ chức nhân sự có nhiệm vụ giúp cho ban giám khảo cuộc thi trong việc lập kế hoạch. Chủ tịch hội đồng ban giám khảo là người chủ trì trong việc chỉ đạo, tổ chức, chỉ đạo tiến độ, chất lượng và đánh giá kết quả cuộc thi. Phòng kỹ thuật có nhiệm vụ xây dựng các đề thi, phương thức chấm điểm, ra đề thi, lựa chọn cán bộ kỹ thuật tham gia coi và chấm thi, nhằm đảm bảo sự trong sạch, đúng đắn. 3.3.9 Nâng cao vai trò công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sau mỗi chương trình học Công ty vẫn chưa thực sự chú trọng đến công tác đánh giá hiệu quả công tác đào tạo sau mỗi khóa. Vì thế hiệu quả của công tác đào tạo chưa thực sự chính xác, nó chỉ dừng lại ở việc xem xét kết quả học tập thông qua báo cáo của các học viên và báo cáo của cán bộ giảng dạy, do vậy không đảm bảo tính trung thực. Do đó, công ty nên đánh giá thường xuyên hơn hiệu quả của công tác đào tạo sau mỗi khóa học và bằng nhiều các hình thức khác nhau như: phương pháp phỏng vấn, phương pháp sát hạch những kiến thức mà các học viên đã được đào tạo. Mặt khác, sau mỗi khóa học sẽ yêu cầu các học viên từ đó rút kinh nghiệm để thực hiện các khóa học sau được tốt hơn. Có thể sử dụng phiếu điều tra về đánh giá của nhân viên đối với chương trình đào tạo như mẫu phiếu 8 phần phụ lục. Do các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất cứ chương trình phải năng động và tiếp diễn không ngừng Hiện nay, công ty Xây dựng Lũng Lô vẫn chưa đo lường một cách chính xác về hiệu quả của công tác đào tạo mang lại dưới dạng tiền. Vì vậy, doanh nghiệp cần áp dụng phương pháp đánh giá định lượng hợp lý và hiệu quả nhất như: - Về phía Công ty: Công ty nên trích một số kinh phí nhất định cho công tác đào tạo, tránh tình trạng trích kinh phí đào tạo tử tỷ lệ phần trăm lợi nhuận, từ đó làm công tác sản xuất kinh doanh kém hiệu quả, không đem lại lợi nhuận cho công ty. - Về phía các cơ quan cấp trên: Cần cung cấp thêm kinh phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bên cạnh đó thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng về trình độ chuyên môn, nâng cao tay nghề, nâng cao khả năng làm việc trong doanh nghiệp. Cần thường xuyên đầu tư cho việc cung cấp các tài liệu, giáo trình cho công tác đào tạo trong doanh nghiệp giúp cho học viên có điều kiện học tập, trau dồi kiến thức, nâng cao trình độ. Mở rộng thêm các trường đào tạo, trang thiết bị máy móc, học tập giúp cho học viên có thể nắm bắt nhanh vấn đề, tạo hiệu quả cao trong công tác đào tạo. Xây dựng các chính sách khuyến khích người lao động hăng say học tập. Quan tâm đến công tác đào tạo hơn nữa về số lượng và chất lượng. 3.4 Một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Xây dựng Lũng Lô Thứ nhất: Cần nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ đầu đàn tại cơ sở, đào tạo một đội ngũ kỹ sư trẻ, có năng lực chuyên môn làm lực lượng kế thừa cho Công ty.   Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu, chiến lược, định hướng phát triển cho công ty, vì vậy đòi hỏi người lao động phải có đủ trình độ chuyên môn, năng lực đáp ứng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Vì vậy cần tăng cường đội ngũ cán bộ thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty cả về số lượng và chất lượng. Đặc biệt là cán bộ đầu đàn và đội ngũ kỹ sư trẻ. Về mặt chất cần nâng cao khả năng chuyên môn của các cán bộ làm công tác đào tạo một cách thường xuyên hơn nhằm hướng tới quy trình đào tạo hiệu quả. Về mặt số lượng, công ty cần đảm bảo đủ bằng cách bổ sung thêm một số cán bộ ở các công trường, xí nghiệp đơn vị. Để nâng cao hiệu quả của một số khóa đào tạo công nhân, giảm chi phí phát sinh không cần thiết trong quá trình đào tạo, Công ty từng bước đưa dần một số hạng mục huấn luyện công nhân kỹ thuật, công nhân kinh doanh về cho đơn vị thực hiện. Có thể nhận thấy, việc đào tạo tạo chỗ là phương pháp tiếp cận hữu hiệu nhất giúp người công nhân mới vào nghề nắm bắt được công việc một cách nhanh chóng, kết hợp được kiến thức sách vở với thực tế hiện trường, vận dụng những điều đã học vào thực tế vận hành thiết bị, quy trình công tác chuyên môn tại cơ sở . . . các việc cần tiến hành là: - Đào tạo một đội ngũ cán bộ đầu đàn năng động, nhạy bén, có kiến thức chuyên môn tốt, có kinh nghiệm thực tế quản lý và vận hành, có khả năng truyền đạt hướng dẫn để kèm cặp các công nhân mới, thực hiện tốt các yêu cầu của việc đào tạo tại chỗ. - Đưa một số chương trình đào tạo chuẩn đã hợp tác xây dựng ở mục 2 về thí điểm tại một số đơn vị để chọn ra một số chương trình phù hợp đưa vào phục vụ cho công tác đào tạo tại chỗ. - Đầu tư xây dựng bộ phận đào tạo đơn vị, trang bị cơ sở vật chất, trang thiết bị dạy và học phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh từng đơn vị. Mặt khác, cùng với việc hội nhập kinh tế khu vực là việc đầu tư trang bị cho ngành xây dựng, các quy trình vận hành, các phương pháp quản lý công nghệ, thiết bị hiện đại nhằm tăng tính cạnh tranh chất lẫn về lượng. Để đón đầu quá trình cạnh tranh đó đòi hỏi ngành xây dựng của công ty phải có một lực lượng kế thừa được đào tạo bài bản, trang bị kỹ năng tốt để có thể kế thừa tất cả kinh nghiệm của các bậc đàn anh đi trước, đồng thời có khả năng tiếp cận với các phương pháp quản lý, vận hành hệ thống điện hiện đại… Thứ hai: Áp dụng dịch vụ đào tạo trực tuyến Trong điều kiện công nghệ hiện đại ngày càng phổ biến, đặc biệt là công nghệ thông tin đang được ứng dụng ngày càng rộng rãi, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng có những cơ hội mới khi sử dụng thành quả của công nghệ tin học. Do đó, dịch vụ đào tạo trực tuyến là một trong những bước đột phá góp phần nâng cao tính phổ biến và chất lượng đào tạo. Dịch vụ này gồm hai nội dung: tư vấn đào tạo tại chỗ và triển khai đào tạo trực tuyến. Do đặc thù của công ty xây dựng Lũng Lô là công việc mang tính chất luân chuyển, tạm thời, các cơ sở phân bố rộng rãi nên việc triển khai đào tao trực tuyến giúp nhân viên dễ dàng tham gia bố trí khóa học qua mạng, có thể mọi nơi mọi lúc. Các doanh nghiệp tuy phân tán nhiều nơi như Nghệ An, Quảng Nam ..có thể triển khai các khóa học nội bộ, tiết kiệm chi phí ở, ăn, thời gian đi lại của học viên và người dạy. Mặt khác còn tiết kiệm được ngân sách đào tạo do không chi phí lớp học, tài liệu, chi phí giáo viên… Thứ ba: Sử dụng người lao động sau đào tạo và ứng dụng kết quả đào tạo vào công việc một cách có hiệu quả. Một câu hỏi được đặt ra đó là “ Làm thế nào để đảm bảo cho kết quả sau đào tạo có thể ứng dụng vào công việc”. Hiện nay, mặc dù nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu chú trọng vào công tác đào tạo song lại không thể ứng dụng tri thức và kỹ năng và nhân viên có được sau khóa đào tạo vào công việc công việc thực tế. Kết quả của một cuộc điều tra cho thấy, sau khi đào tạo, nếu không lựa chọn một biện pháp thích hợp thì chắc chắn sẽ chỉ có khoảng 10% thông tin mới được sử dụng trong việc riêng của nhân viên được đào tạo. Vậy thiết nghĩ nếu 90% kỹ thuật, kỹ năng không được ứng dụng trong công việc của doanh nghiệp thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ mất đi ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Vì lẽ đó đào tạo phải gắn liền với thực tế công việc. Có nghĩa là người lao động sau đào tạo được sử dụng đúng mục đích đào tạo ban đầu nhằm có thể phát huy được kết quả đào tạo, vận dụng linh hoạt vào thực tế. Bên cạnh đó, công ty cần xem xét các nhu cầu khác nhau của người được đào tạo: mục đích cuối cùng của việc đào tạo là để nâng cao năng lực thực tế cho nhân viên. Do vậy, kiến thức, năng lực và kỹ năng mà họ học tập và nắm bắt được qua đào tạo phải có lợi cho sự phát triển cá nhân và nhu cầu công tác sau này. Để tránh hiện tượng đào tạo tách rời công việc thực tế, nội dung đảm bảo phù hợp với kiến thức và đặc điểm nghiệp vụ của nhân viên. Hơn nữa phải được tiến hành một cách có khoa học, tổ chức. Trong quá trình đào tạo tạo thêm nhiều cơ hội cho học viên. Vì người được đào tạo có thể có những đặc tính khác nhau trong tham gia đào tạo như: nhu cầu, hứng thú và khả năng học tập. Vì thế khi xác lập và thực thi phương án đào tạo công ty Xây dựng Lũng Lô cần suy xét tình hình chung của doanh nghiệp. Thứ tư: Hoàn thiện và nâng cao tổ chức thực hiện đào tạo nhằm thực hiện có hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đây chính là giải pháp không thể thiếu trong tình hình của công ty hiện nay khi mà công tác đào tạo trong công ty chủ yếu được tiến hành do những cán bộ phòng hành chính. Ở các xí nghiệp, chi nhánh lại chủ yếu là kiêm nhiệm cho nên việc quản lý và giám sát trong đào tạo chưa đạt được hiệu quả như mong muốn. Vì thế, yêu cầu trước mắt là công ty nên tăng cường cán bộ đảm nhiệm công tác phụ trách đào tạo bằng cách tiến hành cơ cấu lại nhân sự, có thể thực hiện như sau: - Bổ sung thêm cán bộ phụ trách khâu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Phòng tổ chức – lao động – tiền lương nhằm giúp phó phòng trong việc lên kế hoạch và các hoạt động đào tạo. Đồng thời kiêm luôn công việc phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc được hoàn thiện hơn. - Tại các xí nghiệp, chi nhánh cũng bố trí đầy đủ cán bộ có kinh nghiệm về công tác đào tạo, có thể nắm bắt nhanh chóng yêu cầu đào tạo thực tế tại đơn vị của mình, thiết kế hệ thống đánh giá chương trình đào tạo khi nhu cầu đào tạo của công ty không ngừng tăng lên. Tùy theo yêu cầu đơn vị để đề xuất nhu cầu đào tạo và tiến hành đào tạo chủ động sao cho người lao động sau khi đào tạo có thể làm tốt công việc của mình. Có kế hoạch đào tạo khoa học hợp lý và cụ thể tránh tình trạng đào tạo theo kiểu phong trào hay hình thức, như vậy vừa gây lãng phí thời thời gian, công sức, tài chính cho doanh nghiệp cũng như sự khó chịu trong nhân viên. Bên cạnh đó, ngoài việc sử dụng đội ngũ làm công tác đào tạo trong công ty một cách có hiệu quả thì cần kết hợp với các chuyên gia. KẾT LUẬN Một doanh nghiệp muốn thành công thì vấn đề đầu tiên mà các nhà quản trị rất quan tâm là đội ngũ nguồn nhân lực, đặc biệt là chất lượng nguồn nhân lực. Để có đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng thì cần phải chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhận thức được vai trò, tầm quan trọng của công tác này, Công ty Xây dựng Lũng Lô đã và đang rất quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo ra đội ngũ cán bộ lành nghề, có đủ năng lực, trình độ chuyên môn, đáp ứng với yêu cầu cuả doanh nghiệp. Đề tài này đã đi sâu tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên hiệu quả sản xuất kinh doanh, trên việc sử dụng nguồn lao động sau quá trình đào tạo, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả ... từ đó nhận ra những ưu điểm, những mặt mạnh và hạn chế của nó nhằm đưa ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, góp phần nâng cao năng xuất, chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song do thời gian thực tập ngắn, kinh nghiệm thực tế chưa nhiều. Do đó, chắc chắn đề tài còn có nhều thiếu sót. Rất mong sự giúp đỡ của Anh Chị, các Bác trong công ty cùng các thầy cô tham gia đóng góp ý kiến để đề tài ngày một hoàn chỉnh hơn. Em xin chân thành cám ơn Cô giáo PGS.TS Vũ Thị Mai đã nhiệt tình chỉ bảo, giúp đỡ và hướng dẫn em về lý thuyết cũng như phương pháp nghiên cứu. Em xin chân thành cám ơn ! Hà nội, ngày 27 tháng 04 năm 2008 Sinh viên Nguyễn Thị Hà Mẫu phiếu 1 BỘ TƯ LỆNH CÔNG BINH CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ TỔNG HỢP NHU CẦU ĐÀO TẠO Người Lập Phê duyệt Ký Ngày / / / / Năm: 200... STT Vị trí/Chức danh công việc Số lượng Nhu cầu đào tạo Mục tiêu đào tạo Ghi chú Mẫu phiếu 3 BỘ TƯ LỆNH CÔNG BINH CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ PHIẾU DIỀU TRA CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO Phiếu điều tra chương trình đào tạo Nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty, nhà quản trị nhân sự đã tiến hành nghiên cứu và thăm dò về nhu cầu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. Họ và tên:.................. Năm sinh: ................... Giới tính: .................... Bộ phận công tác………………. Chức danh: ...................................... Thời gian công tác: ................. Từ trước đến nay Anh ( chị) đã tham gia những khóa học nào do Công ty đứng ra tổ chức: Tên khóa học:……….. Thời gian học:……… Các môn học:…….. Hình thức đào tạo:………… Nội dung khóa học có phù hợp với Anh( chị) không? Rất phù hợp Phù hợp Không phù hợp Rất không phù hợp Thời gian đào tạo có phù hợp với điều kiện công việc của Anh ( chị ) không? Rất phù hợp Phù hợp Không phù hợp Rất không phù hợp Hình thức đào tạo của khóa học có phù hợp với Anh ( chị ) không? Rất phù hợp Phù hợp Không phù hợp Rất không phù hợp Kết thức khóa học tay nghề, trình độ chuyên môn của Anh( chị) được nâng lên rất nhiều không? Rất đồng ý Đồng ý Không đồng ý Rất không đồng ý Chất lượng truyền đạt của giáo viên là như thế nào? Dễ hiểu Khó hiểu Ý kiến khác:…………………………………… Cách thức tổ chức các hình thức thi cử: Công bằng Không công bằng Ý kiến khác:……………………………….. Thời gian đào tạo phù hợp với tôi là: Để tạo điều kiện thuận lợi cho các học viên, theo tôi khóa học nên được tổ chức: Tại doanh nghiệp Tại trường Ý kiến khác: ……………………… Mẫu phiếu 4 BỘ TƯ LỆNH CÔNG BINH CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ BẢNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO Họ tên học viên:……………………………………………………….. Bộ phận:………………………………………………………………... Tên gọi khóa trình: Họ tên giáo viên giảng dạy: Thời gian đào tạo: 1. Bạn có phải học viên mục tiêu của khóa trình này không? Đúng Không đúng 2. Nguyên nhân của việc tham gia khóa đào tạo này? Nhu cầu công việc Cấp trên yêu cầu Nhu cầu phát triển con đường nghề nghiệp Hứng thú và sở thích cá nhân Nguyên nhân khác 3. Bạn thấy thời gian đào tạo lần này có phù hợp không? Quá dài Vừa phải Không đủ Đề nghị đánh dấu “v” vào cột tương ứng cho các nội dung sau: Hoàn tòan đồng ý Rất đồng ý Đồng ý Không đồng ý lắm Không đồng ý 4. Cấp trên rất ủng hộ tôi tham gia đào tạo lần này. 5. Nội dung đào tạo có ích cho công việc của tôi. 6. Lần đào tạo này vượt ngoài mong đợi của tôi. 7. Giáo viên giảng dạy dễ hiểu. 8. Giáo viên giảng dạy có kiến thức chuyên ngành về khóa trình này. 9. Giáo viên giảng dạy có sự chuẩn bị đầy đủ về khóa trình này. 10. Giáo trình được biên soạn với nội dung có liên quan mật thiết đến công việc. 11. Cơ sở hạ tầng và thiết bị đảm bảo được hiệu quả đào tạo. 12. Mất thời gian cho lần đào tạo này là xứng đáng. 13. Bạn có đề nghị gì về việc sửa đổi khóa trình này không? ………………………………………….. ………………………………………….. 14. Bạn thấy có thể ứng dụng nội dung đã học vào công việc bằng phương thức nào? ………………………………………….. …………………………………………. ………………………………………….. Mẫu phiếu 2 BỘ TƯ LỆNH CÔNG BINH CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ PHIẾU ĐIỀU TRA NHU CẦU ĐÀO TẠO Phiếu điều tra về nhu cầu đào tạo Nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, công ty tiến hành nghiên cứu thăm dò, điều tra về nhu cầu đào tạo của cán bộ công nhân viên trong công ty. Họ và tên: ………………………………… Ngày sinh: ………………………………… Giới tính: ……………………………………. Nghề nghiệp: ……………………………….. Thâm niên công tác: ………………………. Bộ phận công tác: …………………………. Công việc đã qua đào tạo: Trình độ: Chuyên ngành: ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... Sự hài lòng với công việc hiện tại: Rất mong muốn Bình thường Mong muốn Không mong muốn Ý kiến khác: …………………………………. Ngành nghề, chuyên môn muốn được đào tạo: Để nâng cao hiệu quả trong quá trình làm việc cần đào tạo những kỹ năng, kinh nghiệm, chuyên môn gì? ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... Nhu cầu muốn hộ trợ kinh phí cho quá trình học là: 100% 75% 50% 25% Ý kiến khác: …………………………. Mẫu phiếu 6 BỘ TƯ LỆNH CÔNG BINH CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ PHIẾU GIAO VIỆC CÁ NHÂN Từ ngày…./…đến ngày…./…./ Họ và tên người giao việc: ………….. Chức vụ:………………. Họ và tên người nhận việc:…………...Chức danh:…………….. Nội dung công việc được giao, nhận xét và đánh giá: STT Nội dung công việc được giao Mức độ hoàn thành Vượt kế hoạch Đạt kế hoạch Đạt kế hoạch một phần Không đạt kế hoạch 1 2 3 4 5 6 Phòng tổ chức nhân sự Người giao việc Người nhận việc Mẫu phiếu 7 BỘ TƯ LỆNH CÔNG BINH CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ PHƯƠNG PHÁP THANG ĐO ĐÁNH GIÁ ĐỒ HỌA Báo cáo về công tác đánh giá nhân viên Họ và tên: .......................... Thời gian giữ chức vụ: ...................... Năm sinh: :.......................... Nghề nghiệp: .................................................. Bộ phận công tác : ...............Thời kỳ đánh giá:............................. Đánh giá toàn diện A B C D E Ghi chú - Trình độ chuyên môn - Hiệu quả công tác +Về số lượng + Về chất lượng - Sự hợp tác - Sáng kiến mới - Chấp hành giờ giấc làm việc - Các yếu tố khác . . . A = Xuất sắc (5 điểm) B = Khá(4 điểm) C = Trung bình(3 điểm) D = yếu (2 điểm) E = Kém(1 điểm) Tiềm năng A B C D E Ghi chú A = Xuất sắc B = Tương đối tốt C = Có khả năng thăng tiến E = Thời gian làm việc với tôi chưa đủ để nhận xét Những đào tạo cần thiết (nếu có): Việc đánh giá có thảo luận với nhân viên không? Có Không Kí tên: Ngày: Xác nhận: Ngày: Mẫu phiếu 8 BỘ TƯ LỆNH CÔNG BINH CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ PHIẾU ĐIỀU TRA VỀ ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO STT Nội dung đánh giá Mức độ Kém yếu TB Khá Tốt 1 Anh (chị) đánh giá chung về chất lượng của khóa đào tạo? 2 Anh (chị) nhận thấy chương trình có xứng đáng với các chi phí về thời gian và tiền bạc không? 3 Anh (chị) đánh giá gì về các vấn đề của chương trình đào tạo: - Ý nghĩa thực tiễn - Thông tin mới - Chuẩn bị chu đáo và kỹ lượng - Đem lại lợi ích cho cá nhân - Phù hợp với công việc đang làm - Mức độ hiệu quả trong sử dụng thời gian - Sự lôi cuốn hấp dẫn - Rõ ràng dễ hiểu 4 Nhận xét chung về những gì Anh(chị ) đã học thêm ở khóa học? 5 Anh ( chị) có thể nghĩ gì về các vấn đề sau đây theo các mức độ: - Muốn được chia sẻ quan điểm với các học viên khác. - Cơ hội để nói chuyện, tham khảo ý kiến với người giảng dạy khi có vấn đề Vấn đề khác Rất cần thiết Cần thiết Không cần thiết 6 Những gì Anh ( chị) muốn học thêm ở khóa học? Mẫu phiếu 5 BỘ TƯ LỆNH CÔNG BINH CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ PHIẾU ĐIỀU TRA CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO Phiếu điều tra chương trình đào tạo Nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty, nhà quản trị nhân sự đã tiến hành nghiên cứu và thăm dò về nhu cầu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. Họ và tên:.................. Năm sinh: ................... Giới tính: .................... Bộ phận công tác………………. Chức danh: ...................................... Thời gian công tác: ................. Từ trước đến nay Anh ( chị) đã tham gia những khóa học nào do Công ty đứng ra tổ chức: Tên khóa học:……….. Thời gian học:……… Các môn học:…….. Hình thức đào tạo:………… Nội dung khóa học có phù hợp với Anh( chị) không? Rất phù hợp Phù hợp Không phù hợp Rất không phù hợp Thời gian đào tạo có phù hợp với điều kiện công việc của Anh ( chị ) không? Rất phù hợp Phù hợp Không phù hợp Rất không phù hợp Hình thức đào tạo của khóa học có phù hợp với Anh ( chị ) không? Rất phù hợp Phù hợp Không phù hợp Rất không phù hợp Kết thức khóa học tay nghề, trình độ chuyên môn của Anh( chị) được nâng lên rất nhiều không? Rất đồng ý Đồng ý Không đồng ý Rất không đồng ý Chất lượng truyền đạt của giáo viên là như thế nào? Dễ hiểu Khó hiểu Ý kiến khác:…………………………………… Cách thức tổ chức các hình thức thi cử: Công bằng Không công bằng Ý kiến khác:……………………………….. Thời gian đào tạo phù hợp với tôi là: Để tạo điều kiện thuận lợi cho các học viên, theo tôi khóa học nên được tổ chức: Tại doanh nghiệp Tại trường Ý kiến khác: ……………………… ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc10283.doc