Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược linh doanh ở Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc

Tài liệu Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược linh doanh ở Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc: MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đê tài. Kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế nước ta đang dần chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Cũng từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp không còn nằm trong khuôn khổ những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường. Trong quá trình chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp tỏ ra lung túng, làm ăn thua lỗ... Ebook Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược linh doanh ở Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc

doc82 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1738 | Lượt tải: 1download
Tóm tắt tài liệu Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược linh doanh ở Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
thậm chí đi tới phá sản nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đã thích ứng được với cơ chế mới, kinh doanh năng động và ngày càng phát triển lớn mạnh lên. Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường, hay nói rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp. Bởi vậy, các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết một vấn đề cụ thể, chi tiết như một kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản than mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách, các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó. Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp trong nước còn xa lạ với mô hình quản trị chiến lược nên chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc cũng nằm trong số đó. Trong hơn 10 năm trở lại đây, dưới sự cạnh tranh gay gắt của đội tàu vận tải quốc tế, việc tăng thị phần vận tải nước ngoài và vận tải xuất nhập khẩu là việc rất khó khă. Đứng trước tình hình đó đòi hỏi công ty cần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh toàn diện để vươn lên trong cạnh tranh, đưa công ty ngày càng phát triển lớn mạnh, xứng đáng là một trong những trụ cột của ngành Hàng hải Việt Nam. Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập ở Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc, em đã nghiên cứu và chọn đề tài cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình là: “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược linh doanh ở công ty cổ phần vận tải Biển Bắc”. Mục đích nghiên cứu: Khảo sát thực trạng công tác xây dựng và kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc. Trên cơ sở phân tích thực trạng đó rút ra những tồn tại và nguyên nhân, kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Luận văn tốt nghiệp chủ yếu tập trung nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc. Tác giả đứng trên góc độ doanh nghiệp để tiến hành nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược của công ty. Những đóp góp chính của chuyên đề: Hệ thống hoá lý luận về chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Phân tích đánh giá công tác hoạch định chiến lược của công ty. Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc. Kết cấu của chuyên đề thực tâp tốt nghiệp như sau: Chương I: Những vấn đề cơ bản trong hoạch định chiến lược kinh doanh. Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược và tổ chưc thực hiện chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc. Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc. CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH I. CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. Các khái niệm cơ bản. Về mặt lịch sử, chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự sau đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Từ chiến lược trong tiếng Anh Strategy bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp: Strategeia, có nghĩa là nghệ thuật và khoa học làm tướng. Người Hy Lạp đã biết rằng, chiến lược đề cập tới nội dung bao trùm hơn cho những cuộc chiến đơn thuần. Những vị tướng giỏi cần biết xác định đúng nguồn hậu cần, quyết định khi nào cần đánh, khi nào không cần đánh, và biết duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa quân đội và dân cư, với các nhà chính trị và các nhà ngoại giao. Những vị tướng giỏi không chỉ biết lậ kế hoạch giỏi mà còn phải biết hành động đúng đắn. Từ nguồn gốc quan niệm chiến lược của người Hy Lạp xưa, chiến lược bao hàm cả việc lập kế hoạch và ra quyết định hay hành động. Năm 1962, nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D.Chandler Alfred D. Chandler Lµ gi¸o s­ lÞch sö kinh tÕ t¹i Tr­êng §¹i häc Harvard, ng­êi ®· viÕt rÊt nhiÒu vÒ quy m« vµ bé m¸y qu¶n lý cña c¸c doanh nghiÖp hiÖn nay. Chandler tèt nghiÖp t¹i Harvard n¨m 1948, sau thêi gian phôc vô trong ngµnh H¶i qu©n t¹i thÕ chiÕn thø II, ¤ng quay vÒ Harvard hoµn thµnh nèt ch­¬ng tr×nh häc TiÕn sÜ. ¤ng ®· tõng gi¶ng d¹y t¹i MIT vµ §¹i häc John Hopkin tr­íc khi ®Õn gi¶ng d¹y t¹i Harvard n¨m 1970 đã đưa ra khái niệm chiến lược như sau: “Chiến lược là việc xác định những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó”. Chandler đã nhấn mạnh tới 3 nội dung quan trọng của lập kế hoạch chiến lược là: (1) Các phương án hành động để đạt được mục tiêu; (2) Quá trình tìm tòi những ý tưởng cơ bản, chứ không phải đơn thuần thực hiện các chính sách hiện hành; (3) Phải hình thành chiến lược ra sao, chứ không phải đơn thuần xem chiến lược cần thay đổi như thế nào. Hiện nay còn khá nhiều các khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Nhưng chưa có khái niệm nào được coi là đầy đủ và chính xác nhất. Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng thể các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và giải quyết nhân tố con người nhằm đưa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất. Mặc dù có nhiều khái niệm không hoàn toàn giống nhau. Nhưng tựu lại chiến lược kinh doanh vẫn có những đặc trưng sau: Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. Chiến lược kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trường. Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất những bất trắc, rủi do trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể và lâu dài. Chiến lược kinh doanh là cầu nối giữa chứa năng, nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp về tương lai và hiện tại. Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là ổn định và phát triển. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh: Chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo định hướng , liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường. Hoạch định chiến lược là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được qua qúa trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định hướng và khuôn khổ phác thảo chiến lược ban đầu với hình ảnh kinh doanh đang diễn ra trong thực tế là có thể có. Vì vậy trong hoạch định chiến lược sẽ xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh. Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặch thậm chí về những người đứng đầu công ty để đưa ra quyết định những vấn đề lớn, quan trọng đối với công ty. Chiến lược chung toàn công ty đề cập tới những vấn đề như: Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì? Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào? Liệu có rút lui hoặc tham gia một nghành kinh doanh nào đó không? Chiến lược chung phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua. Chiến lược kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì kế hoạch hoá chiến lược mang bản chất động, chủ động trong tấn công và phòng ngự, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi ro và khắc phục điểm yếu. 3. Hệ thống chiến lược của doanh nghiệp. 3.1. Các cấp của chiến lược trong tổ chức (doanh nghiệp). Chiến lược cấp tổ chức CL cấp ngành SBU1 SBU2 SBU3 CL cấp chức năng Nhân sự Sản xuất TC Tiếp thị R&D Sơ đồ: các cấp chiến lược trong doanh nghiệp. SBU (Strategic business unit): Đơn vị kinh doanh chiến lược. 3.1.1. Chiến lược cấp tổ chức(doanh nghiệp): Là các chiến lược đặt ra nhằm trả lời câu hỏi: tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu và kì vọng của mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được những mục tiêu đó? 3.1.2. Chiến lược cấp ngành: Chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một ngành(một lĩnh vực) của tổ chức. Các câu hỏi thường đặt ra ở đây là: Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó? Nên đưa ra những sản phẩm/ dịch vụ nào? Cần hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực được phân bổ trong ngành đó ra sao? Đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản lý cấp cao thường gặp khó khăn trong việc tổ chức lĩnh vực hoạt động đó một cách thống nhất. Một cách giải quyết vấn đề đó là tạo ra các đơn vị ngành chiến lựơc(SBU). Trong tổ chức, đơn vị ngành chiến lược hoạt động tương đối độc lập với nhau. Mỗi đơn vị ngành chiến lược có chiến lược riêng của mình, nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể của tổ chức. 3.1.3. Chiến lược cấp chức nămg: Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hoá cho chiến lược cấp ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạt động chức năng. Vai trò của chiến lược cấp chức năng, vì vậy là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực, chức năng đó. 3.2. Các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. 3.2.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm 2 loại: Một là, chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Hai là, chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuyếch trương(chiến lược yểm trợ bán hàng). 3.2.2. Nếu căn cứ vào hướng tiếo cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được chia làm bốn loại. Loại thứ nhất, chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là, không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho các hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “ tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận. từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. Loại thứ tư, chiến lược khai thác mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. II. NỘI DUNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC. Xác định xứ mạng của tổ chức. Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kĩ thuật hoặc sự phối hợp những lĩnh vực này. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước. Peter Drucker cho rằng việc đặt câu hỏi “ công việc kinh doanh của chúng ta là gì?” đồng nghĩa với câu hỏi “ sứ mạng(nhiệm vụ) của chúng ta là gì?”. Một bản trình bày liên tục về mục tiêu mà nó phân biệt một tổ chức với các tổ chức khác. Bản sứ mạng kinh doanh là bản tuyên bố lí do tồn tại của một tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm “ công việc kinh doanh của chúng ta là gì?” Bản sứ mạng rõ rang là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả. Nghiên cứu môi trường. Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựac chọn phải hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu. 2.1. Môi trường vĩ mô. Khi phân tích môi trường vĩ mô doanh nghiệp sẽ thấy được những vấn đề mà mình sẽ phải đối mặt trong hiện tại và tương lai. Có năm yếu tố thường được nghiên cứu gồm: Các yếu tố kinh tế, các yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Yếu tố kinh tế. Khi phân tích kinh tế, yếu tố đầu tiên cần nhắc tới là chu kì kinh tế. Cần phải nhận thấy nền kinh tế mà doanh nghiệp đang kinh doanh hoặc có ý định đầu tư đang ở giai đoạn nào trong chu kì kinh tế. Chẳng hạn khi nền kinh tế đang ở giai đoạn hưng thịnh, lúc này thu nhập quốc dân tăng kéo theo nhu cầu tiêu dùng cũng sẽ tăng theo, đây là một cơ hội kinh doanh của bất kì doanh nghiệp nào đang tham gia vào nền kinh tế. Tuy nhiên nhà quản trị hẳn sẽ nhận thấy sau giai đoạn hưng thịnh ắt sẽ tới giai đoạn nền kinh tế đi vào thoái trào, lúc này sẽ có hai hướng đi nhằm tận dụng cơ hội đã có là tăng sản phẩm sản xuất với công nghệ, máy móc sẵn có hoặc đầu tư mở rộng sản xuất. Rõ rang phương án hai mang lại nhiều rủi ro cho doanh nghiệp hơn ro việc đầu tư mới cần thời gian mà thời gian cho giai đoạn hưng thịnh của nền kinh tế là ko nhiều, vậy nên ta cần dự báo để có thê đón đầu những cơ hội mà thị nền kinh tế mang lại. Như vậy chúng ta cần quan tâm tới những câu hỏi: chúng ta đang ở giai đoạn nào? Chúng ta đang có được cơ hội gì, rủi ro trong những cơ hội có lớn không? Cần có giải pháp gì để tận dụng cơ hội và tránh được rủi ro? Xem xét những xu hướng về hội nhập kinh tế, tham gia vào các khu vực mậu dịch tự do(AFTA), WTO… sẽ mang laị cho doanh nghiệp những cơ hội gì? mức độ cạnh tranh của các tập đoàn đa quốc gia, những công ty lớn,… sẽ như thế nào? Nhóm các yếu tô về tỷ lệ lạm phát, lãi suất, chính sách tiền tệ, chính sách về thuế, qui định về mức lương … sẽ có ảnh hưởng gì tới nguồn nguyên liệu đầu vào,chính sách sản phẩm, giá sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận chưa phân phối ?... Yếu tố chính phủ và chính trị. Doanh nghiệp được hoạt động dựa trên sự cho phép của chính phủ, chính phủ lại chịu sự rang buộc của xã hội. Tức là khi doanh nghiệp còn hoạt động là đã được xã hội chấp nhận, chính phủ chỉ là trung gian trong mối quan hệ giữa doanh nghiệp với xã hội. Tuy nhiên, đây gần như mối quan hệ một chiều: xã hội có nhu cầu=> chính phủ xem xét các qui tắc chung=> doanh nghiệp được phép hoạt động để đáp ứng nhu cầu. Do vậy những văn bản qui phạm của chính phủ, những chính sách… cần được quan tâm đánh giá anh hưởng tới doanh nghiêp đúng mức. Chẳng hạn, luật về thuế sẽ ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh như thế nào? Doanh nghiệp có được phép liên minh với các doanh nghiệp trong ngành trong vấn đề định giá sản phẩm không? những qui định trong việc thực hiện hợp đồng lao động sẽ ảnh hưởng thế nào tới nguồn lao động của doanh nghiệp? Tình hình chính trị có ổn định không?... Yếu tố xã hội. Khi phân tích các yếu tố xã hội, các doanh nghiệp phải phân tích toàn bộ các yếu tố xã hội để xác định những cơ hội và nguy cơ từ những thay đổi của xã hội. Chẳng hạn khi thu nhập tăng, người tiêu dung có xu hướng chọn hàng hóa có chất lượng cao, mẫu mã đẹp, nhiều tính năng hơn… như vậy yêu cầu với doanh nghiệp lúc này là nâng cao chất lượng sản phẩm, hoặc thay đổi công nghệ sản xuất dòng sản phẩm mới. Quan trọng là các nhà quản trị phải nhận ra sự thay đổi về cầu sản phẩm mà mình đang sản xuất, hay dự kiến về cầu sản phẩm mới từ đó có những điều chỉnh hợp lý để thích ứng giành thị phần và lợi nhuận cho mình. Một số yếu tố xã hội khác cần được quan tâm như: Tính linh hoạt của người tiêu dung. Những lối sống. Tỷ lệ lao động nữ trong lực lượng lao động. Biến đổi dân số. Mật độ dân số. tỉ lệ tăng dân số. … Cần chú ý là các yếu tố Xh thường thay đổi rất chậm chạp, đôi khi ta không nhận ra được. Vì vậy doanh nghiệp nhìn nhận được đúng sự thay đổi sẽ có nhiều cơ hội trong kinh doanh. Yếu tố tự nhiên. Yếu tố tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế nói chung. Một quốc gia có lợi thế tuyệt đối và so sánh chính nhờ phần nhiều vào nguồn tài nguyên sẵn có của mình. Trước đây, các nguồn tài nguyên là đối tượng khai thác thì nay nó còn được xem là đối tượng cần được bảo vệ do tính khan hiếm của mình. Môi trường sống hiện đang bị ô nhiễm nghiêm trọng. Hơn ai hết, người tiêu dung chính là những người cảm nhận rõ nhất vấn đề này và nếu như có một sản phẩm than thiện với môi trường thì chắc chắn nó sẽ được cả người tiêu dung lẫn các cơ quan quản lý nhà nước ủng hộ. Vậy nên nhà quản lý doanh nghiệp cần có định hướng sản xuất kinh doanh than thiện với môi trường. Đây là thách thức không nhỏ với doanh nghiệp, tuy nhiên nó cũng mở ra nhiều cơ hội phát triển cho doanh nghiệp nào làm được việcnày. Nhu cầu về tài nguyên ngày càng tăng do sức ép về tăng dân số, doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội kinh doanh do nhu cầu tăng. Tuy nhiên để phát triển bền vững doanh nghiệp cần thể hiện vai trò của mình trong việc đảm bảo nhu cầu tiêu dùng mà vẫn đảm bảo nguồn tài nguyên cho tương lai mà cụ thể là việc tiết kiệm trong sản xuất tránh những hao tổn không đúng. Từ tất cả những vấn đề đó khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và biện pháp thực hiện quyết định. Yếu tố kĩ thuật - công nghệ. Công nghệ đóng vai trò then chốt trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, mang lại nhiều cơ hội cũng như yêu cầu phát triển công nghệ mới. Môi trường công nghệ cần được theo dõi sát sao bởi một công nghệ mới ra đời có thể làm sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu một cách trực tiếp hoặn gián tiếp. Chẳng hạn việc các hang điện thoại di động đang tích hợp nhiều công nghệ mới vào một chiếc di động biến chúng trở thành một PC di động đang làm cho máy tính cá nhân(PC) trở nên lạc hậu và chắc chắn đây là thách thức lớn đối với các hãng sản xuất PC, thâm chí cả với sản phẩm laptop được coi là gọn nhẹ và tiện lợi. Chu kỳ sống của sản phẩm cũng là một yếu tố mang lại nhiều cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp. Công nghệ khi mới ở giai đoạn đầu trong chu kỳ sống sẽ gặp nhiều khó khăn từ rủi ro trong ứng dụng bởi vấn đề kinh nghiệm và kĩ năng mới. Tuy nhiên nếu như doanh nghiệp thành công trong giai đoạn đầu này thì cơ hội có được sẽ vô cùng lớn. Cơ hội từ việc bán hoặc chuyển giao công nghệ(đối với doanh nghiệp chuyên nghiên cứu công nghệ mới), cơ hội từ lợi thế cạnh tranh do có công nghệ mới… Yêu cầu về việc phát triển công nghệ là vấn đề không mới, sự thành công của doanh nghiệp là nhờ phần lớn vào lợi thế cạnh tranh có đựơc từ những công nghệ mới phát triển được hoặc mua được. Yêu cầu này đòi hỏi nhà quản trị cần nắm được chu kỳ sống của công nghệ để dự báo và có kế hoạch thay thế công nghệ cũ. 2.2. Môi trường vi mô. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp bao gồm: đối thủ cạnh tranh; người mua; nhà cung cấp và đối thủ tiềm ẩn. 2.2.1.Đối thủ cạnh tranh. Phân tích đối thủ cạnh tranh chính là việc trả lời các câu hỏi: 1) đối thủ có hài lòng với vị trí hiện tại của mình không? 2) Khả năng thay đổi chiến lược hiện tại của đối thủ thế nào? 3) điểm yếu của đối thủ là gì? 4) điều gì làm cho đối thủ có được năng lực cạnh tranh như hiện tại? Có bốn nhóm yếu tố chính cần xem xét để trả lời cho các câu hỏi trên là: Thứ nhất, mục tiêu tương lai: mục đích của việc phân tích các mục tiêu trong tương lai của đối thủ là tránh xác định trùng mục tiêu để hạn chế cạnh tranh hoặc chủ động xác định cạnh tranh với đối thủ trong tương lai. Thứ hai, về các nhận định hay dự đoán trong tương lai của đối thủ. Đây là việc đặt vị trí của mình vào vị trí của đối thủ canh tranh để xem xét các nhận định của đối thủ về thị trường về đối thủ đúng hay sai từ đó sẽ thấy điểm yếu của đối thủ để có cơ hội cạnh tranh trở lại. Thứ ba, xem xét chiến lược đối thủ cạnh tranh hiện đang sử dụng từ đó xem xét các cách thức đối thủ đang vận dụng để thực hiện chiến lược đó như thế nào, liệu nó có hợp lý hay không? Thứ tư, tiềm năng của đối thủ. Khi xem xét tiềm năng của đối thủ cần xem xét các yếu tố về nguồn lực hiện có từ các nguồn lực đó liệu trong tương lai có mang lại những nguy cơ canh tranh lớn hơn hay không. 2.2.2. Khách hàng. Mọi doanh nghiệp cần phải coi khách hàng là một phần của doanh nghiệp. Sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp có lợi thế trong việc nâng cao thị phần và giữ khách hàng quen thuộc của mình. Khi nghiên cứu về khách hàng ngoài việc thăm dò khách hàng qua những phiếu thăm dò để định hướng cho sản phẩm tương lai thì doanh nghiệp cần quan tâm tới khả năng thương lượng về giá của khách hàng. Khả năng thương lượng giá của khách hàng có được từ các điều kiện sau: Số lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ khá lớn trong tổng lượng hàng bán ra của người bán; Việc chuyển mua hàng hoá thay thế không gây tốn kém hơn cho người mua; Khả năng khách hàng tự sản xuất hàng hoá đầu vào cho quá trình sản xuất của mình là lớn(sự đe doạ hội nhập về phía sau); Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua. Nếu sự tác động của các yếu tố trên ảnh hưởng xấu tới mục tiêu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần phải có những biện pháp thay đổi tình hình, thay đổi vị thế của mình so với khách hàng bằng cách làm cho những điều kiện trên thay đổi theo hướng có lợi cho mình hoặc đi tìm những khách hàng mới có khả năng thương lượng giá ít hơn. 2.2.3. Những nhà cung cấp. - Với nhà cung cấp vật tư, thiết bị: Cũng giống như khác hàng, nhà cung cấp cũng có khả năng thương lượng về giá nếu: số lượng nhà cung cấp ít; không có mặt hàng thay thế. Trong những trường hợp như vậy khách hàng(DN) tốt nhất là mua giấy phép độc quền sản phẩm hoặc mua lại các doanh nghiệp cung cấp vật tư, thiết bị trên. - Với nhà cung cấp các dịch vụ tài chính: Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp đều phải vay vốn tạm thời từ các nhà cung cấp tài chính. Nguồn tiền vay này có thể có bằng cách phát hành cổ phiếu hoặc vay ngắn hạn. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng. - Với nguồn lao động: Cần đánh giá trình độ đào tạo, trình độ chuyên môn của người lao động hiện có, mức độ hấp dẫn của doanh nghiệp với người lao động, mức tiền công trên thị trường lao động. 2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn mới. Đối thủ tiềm ẩn là nguy cơ cần được loại bỏ hay hạn chế. Các doanh nghiệp mới trong ngành khi tham gia thị trường thường có những phương pháp mới nhằm chiếm thị phần, một trong nhưng chiêu bài hay được sử dụng là cung cấp hàng hoá, dịch vụ mới hoặc cùng loại với giá rẻ kèm theo nhiều trương trình khuyến mãi. Tuy nhiên những doanh nghiệp mới này thưòng gặp khó khăn về quy mô sản xuất cũng như năng lực tài chính, khả năng nghiên cứu phát triển. Các doanh nghiệp khi đã có chỗ đứng trong ngành thường xây dựng cho mình một hàng dào ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới bằng các biện pháp đánh trực diện vào những điểm yếu cố hữu của đối thủ như quy mô, năng lực tài chính, công nghệ. 2.2.5. Sản phẩm thay thế. Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành di mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình. 2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giác các yếu tố bên ngoài. Bước1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này. Bước2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cư hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe doạ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và nhận được sự đồng thuận của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. Bước3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược gia hiện tại của công ty ứng phó với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty. Như vậy, sự phân loại này dựa trên công ty. Bước4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức. Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe doạ được bao gồm trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phẩn ứng rất tốt với các cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài. Nói cách khác, các chiến lược của công ty phản ứng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe doạ bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh né các mối đe doạ bên ngoài. Phân tích nội bộ. Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng đúng giúp nhà quản trị giám sát những diễn biến của nội bộ trong mối quan hệ tương tác với môi trường bên ngoài nhằm có cơ sở bổ sung, chấn chỉnh các sai lạc kịp thời; đồng thời nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu trong từng lĩnh vực so với các đối thủ cạnh tranh nhằm có các chiến lược cạnh tranh và các chính sách hoạt động thích nghi với môi trường kinh doanh. 3.1. Marketing. Những hoạt động marketing trong doanh nghiệp cần phân tích gồm: *Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường, mục tiêu và định vị thị trường; đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành chiến lược marketing cho doanh nghiệp. *Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả và mạng lưới phân bố và xúc tiến bán hàng. *Phân tích điểm mạnh và điểm yếu marketing. *Phân tích các hoạt động marketing hiện tại bằng việc trả lời các câu hỏi: Triết lý quản trị marketing của tổ chức là gì? Cơ cấu sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp cho các khu vực thị trường hợp lí chưa? Mức độ đa dạng của sản phẩm? Sự khác biệt giữa sản phẩm của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh? Những sản phẩm hiện tại đang ở giai đoạn nào trong chu kì sống sản phẩm? Chính sách giá sản phẩm của doanh nghiệp, mạng lưới phân phối hiện tại của doanh nghiệp có cần mở rộng hay thu hẹp hay không? Các trương trình khuyến mại và chăm sóc khách hàng có mang lại hiệu quả kích cầu không? *Phân tích kết quả thực hiện các hoạt động marketing theo khu vực thị trường và dự báo diễn biến trong tương lai: Doanh số thị phần của từng nhãn hiệu và xu hướng biến động theo khu vực thị trường. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với các nhãn hiệu hàng hoá của doanh nghiệp. Khả năng mở rộng mặt hàng trong từng chủng loại sản phẩm. Mức thời gian trung bình của từng giai đoạn trong chu kì đời sống của sản phẩm. Phản ứng của khách hàng đối với chính sách giá của doanh nghiệp trong từng thời kì. Tính linh hoạt trong chiến lược giá cả sản phẩm. Mức độ hợp lý của mạng lưới bán hàng ở các khu vực thị trường. Mức độ ổn định của khách hàng hiện tại, phát triển khách hàng mới, hỗ trợ khách hàng, thu thập thông tin về khách hàng… Khả năng thu thập thông tin môi trường marketing. Khả năng hợp tác với các phương tiện truyền thông đại chúng ở mỗi khu vực thị trường. 3.2. Nhân sự. Khi phân tích hoạt động nhân sự cần thu thập các thông tin chủ yếu sau: Quy mô và cơ cấu nhân sự hiện tại có phù hợp nhu cầu của các khâu công việc hay không? Khả năng hoàn thành công việc của các thành viên trong tổ chức như thế nào? Năng suất lao động? Khả năng th._.ích ứng với công nghệ mới?... Các chính sách tuyển mộ huấn luyện có phục vụ tốt nhu cầu hay không? Nguồn nhân lực hiện tại đã được phân bố hợp lý hay chưa? Chính sách tiền lương, tiền thưởng thăng tiến học hành… có giữ và thu hút được lao động có tay nghề cao hay không? Khả năng khai thác và phát huy sáng kiến về nhân lực như thế nào? Việc đánh giá người lao động có được tiến hành thường xuyên và khách quan hay không? Tỷ lệ lao động di chuyển hàng năm ở mức độ nào? Triển vọng về nhân sự trong tương lai, các nguồn cung ứng lao động nào có chất lượng cao? Trình độ chuyên môn bình quân của nhân viên cần nâng cao đến mức độ nào? Khả năng tăng năng suất lao động? 3.3. Tài chính kế toán. Các thông tin cần thu thập khi phân tích và đánh giá hoạt động tài chính- kế toán: - Những hoạt động tài chính kế toán trong doanh nghiệp: Chiến lược và chính sách tài chính hiện tại của doanh nghiệp có thích nghi với môi trường không? Việc huy động và sử dụng các nguồn vốn trong các dự án, các trương trình hoạt động diễn ra như thế nào? Chi phí sử dụng vốn như thế nào? Các kế hoạch thu chi được hình thành như thế nào? Tổ chức hạch toán kế toán thực hiện ra sao? - Những kết quả về hoạt động tài chính- kế toán định kỳ và các xu hướng: Cân đối tổng kết tài sản, cân đối thu chi tài chính, doanh số của các sản phẩm hàng hoá và dịch vụ, tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư, vòng quay vốn lưu động, tỷ xuất lợi nhuận bình quân, khả năng bảo tồn vốn đầu tư, hiệu quả sử dụng vốn đầu tư, các loại thuế và mức thuế phải nộp, những xu hướng mới trong hoạt động tài chính- kế toán trong doanh nghiệp, khả năng quay vòng vốn lưu động. 3.4. Nghiên cứu và phát triển. Những nội dung cần xem xét: - Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu và phát triển hiện tại của doanh nghiệp là gì? Có phù hợp với môi trường kinh doanh theo khu vực hay không? - Những hình thức nghiên cứu và phát triển hiện tại của doanh nghiệp là gì? - Những sản phẩm mới dự định sản xuất trong thời gian tới là gì? Chúng có những đặc trưng nổi bật nào so với sản phẩm cạnh tranh? - Những thiết bị mới nào đang sản xuất trong doanh nghiệp? Chúng có làm giảm chi phí sản xuất cho doanh nghiệp không? - Mối quan hệ giữa chi phí đầu tư thiết bị mới với kết quả đạt được trong từng thời kì như thế nào? Nguồn nhân lực có thích ứng với công nghệ hay không? - Doanh nghiệp có hay thu thập thông tin về công nghệ mới hay không? - Khả năng phát triển sản phẩm mới của doanh nghiệp trong thời gian tới? - Những đặc trưng nổi bật trong nghêin cứu và phát triển của công ty là gì? 3.5. Sản xuất và tác nghiệp. Hoạt động sản xuất và tác nghiệp là toàn bộ những hoạt động nhằm biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra. Những thông tin cần thu thập để đánh gia hoạt động sản xuất và tác nghiệp gồm: Những thông tin về các quy trình liên quan đến việc thiết kế hệ thống sản xuất tác nghiệp: Các quy trình sản xuất và hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp; những công nghệ được lựa chọn để sử dụng trong từng quy trình hoạt động; cách thức bố trí các phương tiện và các điều kiện làm việc trên các quy trình theo không gian; sắp xếp và định vị các thiết bị, câ đối các dây truyền hoạt động; chính sách kiểm tra các quy trình và phân tích việc lưu chuyển giữa các khâu công việc; chính sách an toàn lao động trên các quy trình. Những thông tin về công xuất, năng xuất, chi phí trong các quy trình hoạt động: công xuất sử dụng máy móc thiết bị; năng xuất lao động bình quân; chi phí sử dụng máy móc thiết bị và các phương tiện trong các quá trình; chi phí lao động bình quân/ đơn vị sản phẩm thay thế. Những thông tin về hàng tồn kho: Mức dự trữ nguyên liệu; tỷ lệ hàng hoá tồn kho; mức tồn đọng công việc trên các dây truyền, các quá trình; loại sản phẩm, dịch vụ cần sản xuất, cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Những thông tin về lực lượng lao động trên các quy trình: Cơ cấu và nội dung các loại công việc; tiêu chuẩn đánh giá công việc, khả năng nâng cao chất lượng công việc; khả năng nâng cao tay nghề cho người lao động; khả năng ổn định lao động trên các dây truyền sản xuất. Những thông số về chất lượng sản phẩm: tiêu chuẩn chất lượng, phương pháp kiểm tra chất lượng, kiểm soát các chi phí phát sinh. 3.6. Quản trị chất lượng. Chất lượng trong doanh nghiệp bao gồm: chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc và chất lượng môi trường. Để phân tích và đánh giá hoạt động quản trị chất lượng cần thu thập các thông tin sau: - Hệ thống kiểm tra chất lượng hiện có trong doanh nghiệp. - Những tiêu chuẩn chất lượng được áp dụng tại doanh nghiệp hiện có phù hợp với yêu cầu của thị trường hay không? - Đối tượng và phạm vi của quản trị chất lượng là gì? - Phương pháp và tiến trình quản trị chất lượng của doanh nghiệp có được thực hiện thường xuyên không, phù hợp với yêu cầu hay không? - Phản ứng của khách hàng và công chúng về tiêu chuẩn chất lượng thực tế của doanh nghiệp. - Chi phí quản trị chất lượng của doanh nghiệp được xác định và đánh gia như thế nào? - Doanh nghiệp có khả năng thích nghi với những yêu cầu về thay đổi hay điều chỉnh chất lượng theo thời gian hay không? Thực trạng quản trị ở Việt Nam hiện nay cho thấy yêu cầu cấp bách đối với doanh nghiệp đã đạt các tiêu chuẩn chất lượng trong nước và quốc tế là phải nghiêm túc trong việc thực hiện quản trị chất lượng, không được phép làm lấy lệ, làm để quảng cáo những điều này vi phạm nghiêm trọng đạo đức kinh doanh và rất khó để các doanh nghiệp này có thể tồn tại bền vững trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới như hiện nay. 3.7. Bộ phận mua hàng. Những thông tin cơ bản cần thu thập để phân tích hoạt động của bộ phận mua hàng là: - Đặc điểm nhu cầu về các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. - Việc phân cấp, phân quyền trong cơ cấu bộ phận mua hàng có hợp lý không? Trách nhiệm khi có kết quả ảnh huởng xấu tới doanh nghiệp đã được xác định cụ thể chưa? - Mối quan hệ giữa từng nhà cung cấp với doanh nghiệp có chặt chẽ hay không? - Nhà cung cấp nào có ưu thế trong thương lượng giá với doanh nghiệp, doanh nghiệp có ưu thế về thương lượng giá với nhà cung cấp nào? Khả năng hợp tác lâu đài với nhà cung cấp? - Khả năng phát triển nguồn hàng mới để đáp ứng nhu cầu phát triển sản phẩm mới thế nào? Khả năng mua sắm công nghệ mới? Khả năng chuyển giao công nghệ? - Lợi thế và bất lợi trong việc mua sắm của doanh nghiệp với đối thủ là gì? - Doanh nghiệp có khả năng hội nhập về phía sau với nhà cung cấp nào? - Khả năng kiểm soát các nguồn cung cấp của doanh nghiệp ở mức độ nào? Phân tích hoạt động của bộ phận mua hàng giúp các nhà quản lý thấy được tương quan giữa doanh nghiệp với từng nhà cung cấp, đánh giá được những lợi thế của mình với các nhà cung cấp, với đối thủ cạnh tranh từ đó có những chiến lược khai thác tối đa lợi thế của mình nhằm tạo ra những sản phẩm có tính cạnh tranh cao. 3.8. Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp. Các nội dung cần đánh giá: - Hệ thống thong tin của công ty có đầy đủ các bộ phận phù hợp nhu cầu thu thập thong tin môi trường không? - Nguồn cung cấp thông tin cho hệ thống có chính xác và đáng tin cậy hay không? - Doanh nghiệp sử dụng những phương tiện nào để thu thập thông tin môi trường kinh doanh? So vói đối thủ cạnh tranh thế nào? - Những tính chất nổi bật của hệ thống thông tin của công ty so với các đối thủ cạnh tranh là gì? - Khả năng mở rộng hệ thống thông tin của công ty trong tương lai. - Khả năng phân tích và dự báo môi trường của hệ thống? - Chi phí quản trị hệ thống so với hiệu quả mang lại cho doanh nghiệp? - Mức độ hiện đại hoá của hệ thống thông tin? 3.9. Ma trận nội bộ. Ma trận này được thành lập với mục tiêu tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu trong doanh nghiệp, là công cụ giúp các nhà quản lý trong việc tổng hợp các thông tin đã được đánh giá. Việc xây dựng ma trận nội bộ tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoà, ma trận có thể được phát triển theo 5 bước. Bước1: Liệt kê các yếu tố đã được phân tích trong qui trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. Bước2: Ấn địng tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0(không quan trọng) tới 1,0(quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong nghành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm yếu, điểm mạnh bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. Bước3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, đại diện cho điểm yếu lớn nhất là 1, điểm yếu nhỏ nhất là 2, đại diện cho điểm mạnh nhỏ nhất là 3, điểm mạnh lớn nhất là 4. Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở ngành. Bước4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số. Bước5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức. Xác định mục tiêu. 4.1. Khái niệm và phân loại mục tiêu. Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Có hai loại mục tiêu nghiên cứu: Dài hạn và ngắn hạn. Những mục tiêu dài hạn: Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Những mục tiêu dài hạn thường riêng biệt hơn phát biểu về sứ mạng nhưng có phần kém riêng biệt hơn mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: (1) khả năng kiếm lợi nhuận; (2) năng suất; (3) vị thế cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5) quan hệ nhân viên; (6) dẫn đạo kĩ thuật, (7) trách nhiệm với xã hội. Một mục tiêu dài hạn tương ứng nêu ra có thể liên quan đến việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trong các miền trong vòng 10 năm. Mục tiêu dài hạn này đưa ra nhiều nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhưng nó không riêng biệt để có thể tách biệt những quyết định thực hiện ngay. Nhưngc mục tiêu ngắn hạn: Rất riêng biệt và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. 4.2. Tiêu chuẩn của mục tiêu. Tất cả những mục tiêu tốt thường đạt các tiêu chuẩn sau: Chuyên biệt; Tính linh hoạt; Khả năng có thể đo lường được Khả năng đạt tới được; Tính thống nhất; Khả năng chấp nhận được 4.3. Những thành phần ảnh hưởng khi xác định mục tiêu. Tiến trình đạt mục tiêu chịu ảnh hưởng những biến số, một trong những biến số ảnh hưởng then chốt của tổ chức là những thành phần ảnh hưởng. Sự nghiên cứu kỹ lưỡng thành phần này có thể dẫn tới một sự tốt đẹp hơn về những trách nhiệm kinh doanh cũng như xã hội. Bốn thành phần ảnh hưởng quan trọng hơn cả là: Chủ nhân; nhân viên; khách hàng; xã hội. Thiết lập một chiến lược tổng quát. Các kỹ thuật quan trọng để hoạch định một chiến lược có thể được nêu thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn. Các công cụ được sử dụng cho qui trình này có thể áp dụng được cho tất cả các qui mô và loại tổ chức và có thể giúp cho các nhà quản trị chiến lược xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược. 5.1. Giai đoạn nhập vào. Các ma trận nhập vào “ ma trận các yếu tố môi trường”, “ ma trận nội bộ” đã được mô tả trong các phần trước. Việc ra các quyết định trong ma trận liên quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ cho phép các nhà quản trị chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn. 5.2. Giai đoạn kết hợp. Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ bên ngoài và các điểm yếu và điểm mạnh bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Ma trận điểm yếu- điểm mạnh, cơ hội- nguy cơ (SWOT) Các bước xây dựng: b1: Tạo khung mô hình và phân nhóm các yếu tố. b2: Liệt kê các yếu tố vào các phân nhóm. b3: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược vào ô kết hợp SO. b4: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết qủa vào ô kết hợp WO. b5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với những nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả vào ô kết hợp ST. b6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả vào ô kết hợp WT. Ma trận SWOT O: những cơ hội 1. 2. Liệt kê những cơ hội 3. 4. … T: Những nguy cơ 1. 2. 3. Liệt kê nguy cơ 4. 5. … S: Những điểm mạnh 1. 2. 3. Liệt kê điểm mạnh 4. …. Các chiến lược SO 1. 2. 3. Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội 4. …. Các chiến lược ST 1. 2. Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh 3. ….. W: Những điểm yếu 1. 2. 3. Liệt kê điểm yếu 4. 5. ….. Các chiến lược WO 1. 2. Hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội. 3. 4. ….. Các chiến lược WT 1. 2. 3. Tối thiểu điểm yếu và tránh mối đe doạ 4. ……. S: strength W: weakness O: opportunity T: threat - Các kết hợp SO sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài mà doanh nghiệp có được. Tuy nhiên không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có được ngay những điều kiện ban đầu để thực hiện các chiến lược SO. Vì vậy trong thực tế các doanh nghiệp thường theo đuổi những chiến lược ST,WO,WT nhằm tạo ra những điều kiện để có thể áp dụng các chiến lược SO. - Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm đi ảnh hưởng của các mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. - Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Khi tận dụng được các cơ hội bên ngoài, các điểm yếu của công ty sẽ được cải thiện, biến đổi phù hợp với các điều kiên môi trườn bên ngoài và dần trở thành các điểm mạnh mà doanh nghiệp có thể khai thác. - Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi các điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Ma trận BCG Tăng trưởng của thị trường 5 4 Ô ngôi sao 3 2 1 Ô dấu hỏi 6 Ô bò sữak 8 7 Ô “con chó” Thị phần Ma trận BCG trên cho ta một ví dụ về một công ty với 8 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Ô dấu hỏi chứa 3 đơn vị kinh doanh chiến lược 1,2,3. Những đơn vị kinh doanh này thưòng là mới được thành lập kinh doanh ở những tuyến sản phẩm có suất tăng trưởng thị trường cao, nhưng vì mới thành lập nên các SBU này có phần phân chia thị trường tương đối thấp và doanh số bán ra nhỏ. Khi một SBU ở ô dấu hỏi cạnh tranh thắng lợi nó sẽ chuyển sang ô bên trái gọi là ô các ngôi sao. Các SBU này đẫn đầu thị trường về tốc độ tăng trưởng và thị phần. Theo thời gian, nếu các SBU ở ô “Ngôi sao” sẽ chuyển xuống ô dưới bên trái gọi là ô “Bò sữa” (đẻ ra tiền). Các SBU này là nguồn cung cấp tài chính cho công ty. Tuy vậy nếu các SBU này không giữ vững được vị trí dẫn đầu của mình về thị phần thì nó có thể bị chuyển sang ô dưới bên phải gọi là ô “con chó”. Các SBU ở ô “con chó” rất ít có khả năng sinh ra lợi nhuận và thường gây nên nhiều điều rắc rối cho công ty. Khi các SBU này có hình ảnh mới nhờ các sản phẩm vói mẫu mã và chất lượng mới thì chúng sẽ lại chuyển sang ô “dấu hỏi” nhưng đòi hỏi một lượng vốn lớn từ công ty. Ma trận vị trí chiến luợc và đánh giá hoạt động(SPACE) FS Thận trọng +6 Tấn công +5 +4 +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS -1 -2 -3 -4 Phòng thủ -5 Cạnh tranh -6 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE), công cụ kết hợp quan trọng khác ở giai đoạn 2. Khung góc tư của hình này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức nào đó. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức (sức mạnh tài chính FS và lợi thế canh tranh CA) và 2 khía cạnh bên ngoài (Sự ổn định của môi trường ES và sức mạnh của ngành IS). Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của một tổ chức 5.3. Giai đoạn quyết định. Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành chiến lược. Các kỹ thuật kết hợp vừa được thảo luận đã cho thấy chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Nhiều chiến lược trong số những chiến lược này thường sẽ được đề nghị bởi các nhà quản trị và các nhân viên tham gia phân tích và chọn lựa chiến lược. Bất chiến lược bổ xung nào xuất phát từ giai đoạn kết hợp có thể được thảo luận và them vào ở bảng danh sách các chiến lược khả thi có thể thay thế. Nguời tham gia có thể đánh giá chiến lược này bằng cách sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM ). III. CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: 1. Các mô hình chiến lược cấp tổ chức. 1.1. Những chiến lược tăng trưởng tập trung: Xâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay, bình thường bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo hơn. Có thông báo của giá trị cao cấp cho các đơn vị chiến lược. Tuy rằng chiến lược về thâm nhập thị trường tập trung vào nội bộ, nhưng cũng có thể tập trung chú ý môi trường bên ngoài. Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ được quyền kiểm soát lớn hơn một hay nhiều doanh nghiệp cạnh tranh, điều này gọi là “sáp nhập hàng ngang”. Những doanh nghiệp chọn lựa chiến lược này phải cẩn thận không được vi phạm các luật lệ quy định về chống độc quyền. Bảng 1: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường. Sản phẩm Thị trường Nghành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có. Bảng 2: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Phát triển sản phẩm: Đây là tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới. Những sản phẩm này có thể mang đến sự phát triển nội bộ, đạt được nhờ một hợp đồng nhượng quyền hay một vụ sáp nhập với một doanh nghiệp khác. Bảng 3: Lưới thay đổi chiến lược cho sự phát triển sản phẩm. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại 1.2. Những chiến lược phát triển hội nhập. 1.2.1. Sự hội nhập về phía sau: Liên quan đến việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp. Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi các nhà cung cấp đang trong thời kì phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát tiếp liệu tương lai. Nó có một lợi ích phụ them của việc chuyển đổi trung tâm chi phí hiện có thành trung tâm lợi nhuận tiềm tang. Sự hội nhập về phía sau cũng có thể là một cách tốt nhất bảo đảm mức độ cao nhất có thể thi hành được của nhà cung cấp. Mặc dù trở lại có thể mang đến những lợi ích nhất định song không phải vì thế không khó khăn. Những khó khăn này bao gồm những yêu cầu quan trọng lớn lao, sự phức tạp trong tiến trình quản lý, sự cứng nhắc của tổ chức, sự không cân bằng trong mỗi giai đoạn. 1.2.2. Sự hội nhập về phía trước. Hội nhập về phía trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát ra tăng các chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng. Như là doanh số và hệ thống phân phối. Một doanh nghiệp có thể hoàn thành hội nhập tới trước trong nội bộ bằng cách thiết lập phương tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức đó là một tổ chức nguyên kiệu, hệ thống bán buôn, những điểm bán lẻ. Những nhà sản xuất nguyên liệu thường hội nhập tới trước hấp dẫn ở chỗ có thể tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh được cường độ cạnh tranh giá cả gắn liền với hàng hoá. Hội nhập tới trước cũng đặt ra nhưng khó khăn tiềm tang tương tự như hội nhập về phía sau. 1.3. Những chiến lược tăng trưởng đa dạng. 1.3.1. Đa dạng hoá đồng tâm. Là tìm sự tăng trưởng bằng cách thị trường mới sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có. Sự đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện được nếu biết rằng then chốt của nó là tìm tới lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp. Bảng 4: Mạng lưới ô vuông thay đổi cho sự đa dạng hóa đồng tâm. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Mới Hiện tại hoặc mới Hiện tại Hiện tại hoặc mới 1.3.2. Sự đa dạng hoá hàng ngang. Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới không có lien quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật. Lưới ô vuông thay đổi chiến lược đa dạng hoá hang ngang được trình bày trong bảng sau: Bảng 5: Đa dạng hoá hàng ngang. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại hay mới Hiện tại Mới 1.3.3. Đa dạng hoá kết hợp. Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với sản phẩm mới không có liên hệ gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẵn có. Bảng 6: Lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự đa dạng hoá kết hợp. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Mới Mới Hiện tại hay mới Mới 1.4. Những chiến lược suy giảm. 1.4.1. Sự chỉnh đốn đơn giản. Sự chỉnh đốn đơn giản được hiểu là lùi lại và tập hợp lại. Thuật ngữ này được định nghĩa một cách hẹp hơn như là một chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời tập trung vào những sự kém hiệu quả của tổ chức cần được bổ xung hoặc những vấn đề tạm thời. 1.4.2. Sự rút bớt vốn. Xảy ra khi một doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một trong những đơn vj kinh doanh của mình để đạt được sự lâu dài trong khuôn khổ hoạt động. Việc này có thể xảy ra khi ban quản lý của doanh nghiệp đã đa dạng hoá nhận ra rằng một đơn vị kinh doanh của nó quá tồi và không có một sự thích hợp như mong đợi so với các đơn vj khác, hay những cơ hội kinh doanh mới. 1.4.3. Thu hoạch. Là tìm cách tối đa hoá lưu lượng tiền mặt trong một thời gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài. Những đơn vị kinh doanh sử dụng chiến lược này thường có một tương lai mờ mịt và ít có hy vọng bán được đơn vị có lời nhưng có thể mang lại tiền mặt mà bình thường nó tăng nhanh. 1.4.4. Thanh toán. Là dạng cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp không còn tồn tại bởi vì thanh toán xảy ra những thủ tục phá sản theo lệnh của toà án. Sự thanh toán được đặ kế hoạch xảy ra có trật tự. Ví dụ một doanh nghiệp quyết định rằng nó không thể cạnh tranh thắng lợi trong nền sản xuất hiện nay và nhìn nhận rằng nó không có đủ các nguồn lực cần thiết để theo đuổi những chiến lược khác có triển vọng hơn. Để giảm thiểu những mất mát, thua lỗ, doanh nghiệp có thể cố gắng thanh toán ngay bằng cách bán đi hoặc sử dụng biện pháp khác như giữ lại tiền mặt cho tài sản có vẻ hấp dẫn đối với người mua. 2. Chiến lược ở đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng. 2.1. Các chiến lược ở đơn vị kinh doanh. 2.1.1. Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter. Michael E.Porter – giáo sư trường Harvard đã đưa ra các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm “ chiến lược cạnh tranh”. Các quản trị đơn ngành hoặc nhà quả trị các đơn vị kinh doanh của các công ty đa ngành có thể căn cứ vào mục tiêu và các nguồn lực của đơn vị kinh doanh cụ thể để lựa chon đơn vị kinh doanh thích hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Lợi thế cạnh tranh Các chiến lược cạnh tranh. sp khác biệt Chi phí thấp 3. CL chi phí thấp hợp lý hoặc khác biệt hoá Thị Trường Mục Tiêu Rộng 1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp 2. Chiến lược khác biệt hoá Hẹp 4a. CL tập trung chi phí thấp 4.b CL tập trung khác biệt hoá 2.1.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường. * Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường. Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: là chiến lược khai thác tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm của các đối tượng khách hang trong từng thời kỳ nhằm luôn chiếm được thị phần lớn nhất trên các phân khúc thị trường mục tiêu. Chiến lược này là nằmg trong nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung của cấp doanh nghiệp, được triển khai để củng cố vị trí của đơn vị chiến lược kinh doanh dẫn đầu trong một công ty. Chiến lược bảo vệ thị phần: Những đơn vị kinh doanh chiếm vị trí dẫn đầu luôn gặp sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh khác nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức thị trường. Vì vậy đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện chiến lược bảo vệ thị phần lien tục để chống lại các cuộc tấn công của đối thủ canh tranh. Để có thể bảo vệ thị phần hiện có, các đơn vị kinh doanh chiến lược cần vận dụng các chiến lược phòng thủ quân sự để phòng ngự trên thị trường. Mô hình phòng thủ mà các đơn vị kinh doanh dẫn đầu có thể sử dụng như: phòng thủ vị trí; phòng ngự bên sườn; phòng thủ phía trước Chiến lược mở rộng thị phần: Các chiến lược dẫn đầu thị trường có thể phát triển bằng cách gia tăng them thị phần. Trong nhiều ngành hang, gia tăng được một thị phần nhỏ có nghĩa là tăng được doanh số rất lớn. * Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường. Tấn công phía trước. Tấn công bên sườn. Tấn công bao vây. Tấn công đường vòng. Tấn công du kích. * Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh theo sau thị trường. Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, cách thức quảng cáo và các hoạt động marketing khác của đối thủ dẫn đầu thị trường. Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả… Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường. * Các chiến lược dành cho các đơnvị kinh doanh ẩn náu thị trường. Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành hoạt động, đơn vị kinh doanh chọn một đối tượng khách hang có nhu cầu sử dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ. Chuyên môn hóa theo công đoạn theo tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm. Chuyên môn hoá theo khách hang. Chuyên môn hoá theo khu vực khách hang. Chuyên môn hoá theo đăch trưng sản phẩm. Chuyên môn hoá theo mặt hang trong từng ngành. Chuyên môn hóa theo dịch vụ hỗ trợ mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp. 2.2. Các chiến lược cấp chức năng. 2.2.1. Quản trị mua hàng: Chiến lược mua hàng tiêu biểu theo giá thấp nhất. Chiến lược mua hàng chất lượng cao và có đặc trưng nổi bật. Chiến lược mua hàng theo kĩ thuật quản trị tồn kho(Just in time). 2.2.2. Quản trị sản xuất và tác nghiệp. Phần lớn việc quản trị sản xuất và tác nghiệp gắn liền với các quá trình sản xuất, nhưng quản trị tác nghiệp thuần tuý có vai trò chủ yếu đối với tất cả các loại hình tổ chức khác. Bộ phận quản trị sản xuất và tác nghiệp trong các đơn vị kinh doanh có những nhiệm vụ tiêu biểu trong quá trình thực hiện chức năng nhiệm vụ. 2.2.3. Quản trị tài chính. Đối với các đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp hoặc dẫn đầu chi phí thấp, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược giảm thấp các chi phí về tài chính để góp phần tạo lợi thế chi phí thấp trong cạnh tranh. Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo sự khác biệt hay chiến lược tạo sự khác biệt trên thị trường quy mô lớn, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược tập trung vốn đàu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm, hướng các nỗ lực của hoạt động tài chính nhằm gia tăng các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tương lai, tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường. 2.2.4. Quản trị nghiên cứu và phát triển. Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi phí thấp và các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược R&D tập trung vào các tiến trình nhằm làm giảm các chi phí. Đối với các đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung khác biệt hoá hoặc chiến lược khác biệt hoá trên thị trường quy mô rộng, chiến lược R&D tập trung vào sản phẩm/dịch vụ nhằm cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh. 2.2.5. Quản trị nguồn nhân lực. Chiến lược “ tìm kiếm nhân tài”. Đây là chiến lược thu hút lao động giỏi trước các đối thủ cạnh tranh khi người lao động đang trng quá trình học tập, hay thu hút lao động giỏi đang bị các tổ chức khác lãng phí, kể cả các đơn vị cạnh tranh. Bố trí công việc phù hợp với năng lực chuyên môn và đặc điểm cá nhân của nhân viên mang tính ổn định tương đối. Phát triển các điều kiện thuận lợi để nhân viên làm việc có hiệu quả nhất. Hình thành hệ thống các đòn bẩy tốt nhất nhằm thu hút, khai thác, duy trì và phát triển một lực lượng lao động giỏi lâu dài cho tổ chức. 2.2.6. Quản trị hệ thống thông tin. Phát triển hệ thống thông tin bao phủ tất cả các thị trường theo ku vực địa lý. Đa dạng hoá hệ thống phân tích dữ liệu thông tin môi trường. Khai thác tối đa những thông tin có giá trị thu thập được trong từng thời kỳ. 2.2.7. Quản trị marketing. Định vị thị trường để khách hang phân biệt rõ nhãn hiệu hang hoá của công ty so với các nhãn hiệu cạnh tranh. Phát triển thị phần trên thị trường mới. Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại. Bảo vệ thị phần. Thu hẹp thị phần. Lập lại chu kỳ sống của sản phẩm. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC. I. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC. 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Công ty vận tải biển Bắc tiền thân là công ty vận tải thuỷ Bắc là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc cục đường sông Việt Nam, được thành lập theo Quyết định số 1108/QĐ/TCCB-LĐ ngày 03/6/1993 của bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải. Do yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh, ngày 30/7/1997 tại Quyết định số 598/TTG, Thủ tướng chính phủ quyết định chuyển Công ty vận tải thuỷ Bắc vào làm thành viên của Tổng công ty hàng hải Việt Nam. Ngày 01/4/ 2004, tại quyết định số 219/QĐ-HĐQT của Chủ tịch hội đồng quản trị Tổng công ty Hàng hải Việt Nam, Công ty vận tải thuỷ Bắc được đổi tê._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc12296.doc
Tài liệu liên quan