Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của cơ quan Công ty Điện lực 1

LỜI MỞ ĐẦU 1- Lý do nghiên cứu đề tài. Đ iện là một loại năng lượng quan trọng của mỗi quốc gia, nó được coi là “bánh mì” của ngành công nghiệp. Hay nói theo một cách khác nếu không có điện thì ngành công nghiệp không thể tồn tại và phát triền dẫn đến nền kinh tế cũng không thể phát triển. Chính vì lẽ đó điện được các Chính Phủ các nước dành cho sự quan tâm đặc biệt. Nhà nước ta không phải là ngoại lệ, thị trường điện từ trước cho đến nay được Nhà nước kiểm soát rất chặt chẽ và giữ ở thế độc

doc81 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1311 | Lượt tải: 2download
Tóm tắt tài liệu Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của cơ quan Công ty Điện lực 1, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
quyền. Tuy nhiên, trong những năm gần đây do nhu cầu về điện rất cao nên Nhà nước nếu cứ độc quyền sẽ không có đủ nguồn lực để làm tăng cung về điện do vậy thực trạng khách quan đòi hỏi Nhà nước phải thị truờng hoá thị trường điện. Điều này làm cho môi trường kinh doanh của các công ty kinh doanh điện năng thay đổi lớn. Qua thời gian thực tập tại cơ quan Công ty Điện lực I - một công ty có chức năng kinh doanh điện năng phạm vi toàn miền Bắc, em rất muốn tìm hiểu xem môi trường thay đổi tác động như thế nào đến bộ máy cơ cấu của Công ty Điện lực I và phải làm thế nào để xây dựng một cơ cấu hoàn thiện hơn đáp ứng được sự thay đổi của môi trường. Do vậy, em chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của cơ quan Công ty Điện lực I ” qua đó đưa ra một vài giải pháp mà mình cho là hợp lý nhằm góp phần tạo lên một bộ máy cơ cấu phù hợp hơn. 2- Mục đích nghiên cứu. Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận chung, cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong các tổ chức, doanh nghiệp; nghiên cứu phân tích và đánh giá thực trạng cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu bộ máy quản lý trong Công ty Điện lực I, luận văn tập trung vào việc xác định và chỉ rõ những ưu điểm cũng như những vướng mắc, những cản trở, bất hợp lý của cơ cấu bộ máy tổ chức hiện tại từ đó đề xuất những giải pháp góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng đổi mới nhằm nâng cao hiệu quả của công tác quản lý và phát triển trong Công ty Điện lực I. 3- Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cơ bản sau: - Phương pháp duy vật biện chứng. - Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp, điều tra,…và kết hợp với các phương pháp khác. 4- Đối tượng nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu là cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Điện lực I gồm sơ đồ cơ cấu chung của Công ty, sơ đồ cơ cấu các phòng ban, chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban, từng chức danh chủ chốt. 5- Kết cấu của luận văn. Nội dung chính của bản luận văn được bố cục thành 3 chương như sau: Chương I- Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Nội dung của chương này là phân tích những cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy chung cuả các doanh nghiệp. Chương II- Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Điện lực I. Chương này tập trung vào việc nghiên cứu, phân tích và đánh giá hiện trạng cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý, đồng thời xác định rõ những ưu điểm, những tồn tại, vướng mắc, những cản trở, bất hợp lý của cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý tại công ty. Chương III- Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cuả Công ty Điện lực I. Nội dung của chương này là các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế đã nêu ở phần thực trạng và một số kiến nghị với Ban giám đốc. Em xin chân thành cảm ơn thầy PGS.TS. Phan Kim Chiến người đã trực tiếp hướng dẫn em viết đề tài này và em cũng xin cảm ơn các cô chú, anh chị tại cơ quan Công ty Điện lực I đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP I. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN Tổ chức “ Hãy cho chúng tôi một tổ chức những người cách mạng, chúng tôi sẽ đảo lộn cả nước Nga.” Lênin toàn tập - NXB:Tiến bộ, Matxcova - tập 8 - 1977 Đây là câu nói bất hủ của nhà lãnh tụ vĩ đại V.I.Lênin nói trước cách mạng tháng 10 Nga.Qua câu nói này của Người chúng ta đã phần nào hình dung ra tổ chức và tầm quan trọng của tổ chức. Tổ chức có thể biến những ước mơ, những kế hoạch vĩ đại thành hiện thực nếu được xây dựng hoàn thiện. Để hiểu thêm rõ hơn về tổ chức và tầm quan trọng của tổ chức chúng ta cùng tìm hiểu ở phần sau đây. Tổ chức là chức năng thứ 2 trong chuỗi bốn chức năng của quá trình quản lý. Tổ chức tốt quyết định một kết quả tốt cho một kế hoạch tốt.Công tác tổ chức nhiếu sai xót có thể phá hỏng một kế hoạch được cho là tối ưu nhất. Chính vì vậy tổ chức là vấn đề không dễ nhưng cũng không quá khó. Không dễ vì phải nắm chắc thành phần nhân sự và phải biết phối hợp những chức năng chuyên môn khác trong tổ chức. Không quá khó vì đây là công việc mang tính ổn định cao. Tổ chức là một thuật ngữ được hiểu theo hai nghĩa: nghĩa danh từ và nghĩa động từ. Theo nghĩa là một danh từ, tổ chức được hiểu là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì một mục đích chung. Cụ thể “ tổ chức là một danh từ chỉ một tập hợp nhiều người có mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau theo một quy tắc nhất định để hoạt động nhằm đạt tới một mục tiêu chung nào đó.” NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004. Ví dụ : Một lớp học là một tổ chức, một doanh nghiệp là một tổ chức, một đất nước cũng là một tổ chức. Theo nghĩa động từ, nghĩa rộng tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch. Ví dụ ta vẫn thường nói tổ chức thực hiện kế hoạch, tổ chức thực thi chính sách hay tổ chức triển khai dự án. Khi đó tổ chức bao gồm ba chức năng của quá trình quản lý: xây dựng những hình thức cơ cấu làm khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch. Theo nghĩa hẹp, “ tổ chức là một hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.” NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004. Công tác tổ chức được bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức, sau đó là xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu. Phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động, xác đinh vị trí của từng bộ phận, đảm bảo các nguồn lực cho hoạt động của tổ chức.Về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một cách khoa học là cơ sở tạo năng suất lao động cao cho doanh nghiệp. Ví dụ : tổ chức một cuộc đi chơi cho một nhóm người là quá trình phân công ra một nhóm trưởng . Sau đó nhóm trưởng phân công công việc cho từng thành viên như chỉ định một người phụ trách thuê xe, một ngưòi chuẩn bị đồ ăn cho cả nhóm, một người mang máy ảnh… Cơ cấu tổ chức Trong một tổ chức luôn luôn tồn tại hai cơ cấu khác biệt là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức. Hai loại cơ cấu này đều có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của tổ chức, nó có thể tác động cùng chiều và cũng có thể tác động ngược chiều lên tổ chức. Do vậy, một người lãnh đạo giỏi cần quan tâm đến cả hai hoạt động này và phải điều khiển được chúng nhằm phục vụ tốt mục đích của mình. Để hiểu rõ về hai loại cơ cấu này sau đây chúng ta cùng tìm hiểu khái niệm về chúng . 2.1. Cơ cấu phi chính thức 2.1.1. Khái niệm “ Cơ cấu phi chính thức là cơ cấu được xây dựng dựa trên các mối quan hệ cá nhân tự nguyện hoặc không tự nguyện giữa các thành viên cùng chung lợi ích, cá tính … tạo lên các nhóm phi chính thức.” NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trìnhTâm lý học – GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn. 2.1.2. Đặc điểm - Mối quan hệ giữa các cá nhân và các bộ phận không rõ ràng. - Mối quan hệ giữa người với người được xây dựng và duy trì để hướng tới các mục đích cá nhân. - Tồn tại nhiều tiêu chí làm hình thành cơ cấu phi chính thức như có cùng quan điểm: những người có cùng quan điểm đi học để trau dồi kiền thức sẽ tạo thành một nhóm, có cùng lợi ích, hoặc đơn giản chỉ là thấy hợp với nhau về tính cách sở thích sẽ hình thành một nhóm là cơ cấu phi chính thức. - Người đứng đầu cơ cấu phi chính thức gọi là thủ lĩnh. Họ có thể chịu trách nhiệm hoàn toàn về hoạt động của nhóm hoặc có thể không. Chính các quan điểm trên làm cho cơ cấu phi chính thức khá linh hoạt và nó là một hệ thống động. Một người trong tổ chức chính thức có thể là thành viên của rất nhiều cơ cấu phi chính thức. 2.2. Cơ cấu chính thức 2.2.1. Khái niệm “ Cơ cấu tổ chức chính thức là tổng hợp các bộ phận đơn vị và cá nhân có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những cấp những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục đích xác định ”. NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004. 2.2.2. Đặc điểm Cơ cấu chính thức có độ ổn định cao. Nó xác định mối quan hệ rõ ràng giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức. Cơ cấu chính thức thường được mô tả rõ ràng qua sơ đồ cơ cấu của tổ chức, nó quy định quyền hạn cũng như trách nhiệm của từng người theo từng vị trí. Người đứng đầu cơ cấu chính thức được hưởng và chịu trách nhiệm trong phạm vi quyền lực được giao và phân công công việc cho cấp dưới theo quyền hạn và trách nhiện của họ được quy định trong quy chế của tổ chức. Do vậy, khi nghiên cứu tính tổ chức trong một doanh nghiệp người ta thường ưu tiên nghiên cứu cụ thể về cơ cấu chính thức. 3. Thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức 3.1 Chuyên môn hoá công việc Sau cách mạng khoa học kĩ thuật Anh, số lượng sản phấm công nghiệp thế giới đã tăng lên rất nhiều lần. một trong những nguyên nhân chính làm lên điều kì diệu đó là phương pháp chuyên môn hoá được áp dụng rông rãi trong sản xuất. Một ví dụ nổi tiếng về chuyên môn hoá lao động được AdamSmith sử dụng như lời mở đầu của cuốn sách “Của cải của dân tộc” đã miêu tả công việc trong các xí nghiệp khi đó như sau: “ một người kéo sắt thành sợi, một người làm thẳng sợi sắt, người thứ ba cắt kim, người thứ tư tạo lỗ xâu kim, người thứ năm mài dũa để tạo cây kim.” Mười người trong một ngày làm được 4800 cây kim. Còn nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người trong một ngày chỉ làm được 20 cây kim. Lợi thế cơ bản của chuyên môn hoá lao động là ở chỗ thông qua việc phân chia nhiệm vụ phức tạp thành đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người, tổng năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội. Sở dĩ chuyên môn hoá làm được điều như trên là bởi vì không một người nào trên phương diện tâm lý có thể thực hiện được tất cả các hoạt động của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con người đó hội tụ đầy đủ các kĩ năng cần thiết.Chuyên môn hoá công việc sẽ tạo ra những đơn giản, chuyên sâu vào những hoạt động cụ thể, dễ đào tạo nhờ đó năng suất lao động được đẩy mạnh. Bên cạnh đó, chuyên môn hoá chia nhỏ những công việc lớn thành nhiều việc nhỏ khác nhau do đó mỗi người có thể lựa chọn công việc và vị trí phù hợp với tài năng của mình và tạo thêm nhiều việc làm cho xã hội. Tuy nhiên, chuyên môn hoá cũng có những hạn chế. Người lao động dễ cảm thấy nhàm chán với công việc lặp đi lặp lại, họ trở lên xa lạ, bàng quan với nhau vì mỗi người đều có công việc riêng của mình, văn hoá tổ chức rời rạc, lạnh lẽo. Điều này là nguyên nhân sâu xa dần gây ra sự giảm năng suất lao động. 3.2. Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận Một tổ chức bao giờ cũng có một cơ cấu tổ chức nhất định. Cơ cấu tổ chức thể hiện sự phân chia tổ chức thành các bộ phận chuyên môn hoá và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang. Nếu không biết phân chia tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế trong các cấp bậc quản lý cũng như sự phân công bất hợp lý sẽ phá vỡ mục đích cuả tổ chức hoặc làm cho nó kém hiệu quả. Vậy người ta dựa vào tiêu chí nào để phân chia và hình thành các bộ phận trong tổ chức cho phù hợp. Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện mô hình tổ chức bộ phận khác nhau cụ thể là: (1)mô hình tổ chức đơn giản, (2)mô hình tổ chức theo chức năng, (3) mô hình tổ chức theo sản phẩm, (4)mô hình tổ chức theo khách hàng, (5)mô hình tổ chức theo địa dư, (6)mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược, (7)mô hình tổ chức theo quá trình, (8)mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ, (9) mô hình tổ chức ma trận. Mỗi loại mô hình là một kiểu phân chia bộ phận khác nhau của một tổ chức. Tuỳ thuộc vào từng điều kiện của tổ chức mà lựa chọn hoặc kết hợp các loại mô hình khác nhau nhằm hạn chế tối đa các nhược điểm và phát huy ưu điểm của mô hình. Cơ cấu các mô hình này sẽ được phân tích cụ thể tại phần lý luận một số mô hình tổ chức bộ máy quản lý ở phần sau. 3.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình cơ cấu xét theo mối quan hệ quyền hạn. 3.3.1 Khái niệm. “ Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức.” NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004. Từ khái niệm trên ta thấy quyền hạn gắn liền với vị trí.Vị trí mang lại quyền hạn cho người nắm giữ nó, người đó sẽ mất quyền hạn khi rời vị trí và quyền hạn đó lại được chuyển lại cho người thay thế. Gắn liền với quyền hạn là trách nhiệm. Nếu trách nhiệm không gắn với quyền hạn thì sẽ dẫn đến lạm quyền. Vậy trách nhiệm là gì? “Trách nhiệm là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công.” NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004. Quyền hạn giúp cho trách nhiệm hoàn thành dễ dàng hơn và trách nhiệm làm cho quyền hạn không bị lạm dụng. 3.3.2. Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức. Trong cơ cấu tổ chức có 3 loại quyền hạn:Quyền hạn trực tuyến, Quyền hạn tham mưu, Quyền hạn chức năng. - Quyền hạn trực tuyến: Quyền hạn trực truyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tuyến đối với cấp dưới. Người đứng đầu bộ phận trực tuyến được gọi là nhà quản lý trực tuyến hoặc quản lý tác nghiệp. Trong mối quan hệ trực tuyến quền hạn được trải từ cấp trên xuống cấp dưới theo cấp bậc. Mỗi nhà quản lý trực tuyến có quyền ra lệnh trực tiếp cho cấp dưới và nhận sự báo cáo từ họ. - Quyền hạn tham mưu: Chức năng cuả các tham mưu là điều tra khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Ví dụ: Trong sơ đồ (1) thì trợ lý tổng Giám đốc, các quản lý nhân sự,vật tư là các nhà tham mưu. Tổng giám đốc Trợ lý tổng giám đốc PTGĐ Marketing PTGĐ sản xuất PTGĐ Tài chính Quản đốc A Quản đốc B Quản đốc C Quản lý sản xuất Quản lý vật tư Quản lý nhân sự Luồng quyền hạn trực tuyến Quan hệ tham mưu Sơ đồ 1: Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004. - Quyền hạn tham mưu: Bản chất của mói quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham mưu là điều tra khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho ngưỡi quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Ví dụ: Trong sơ đồ (1) thì trợ lý tổng Giám đốc, các quản lý nhân sự,vật tư là các nhà tham mưu. Ngày nay, khi môi trường có nhiều biến động và nhiều thay đổi, khoa học kĩ thuật phát triển mạnh mẽ, hệ thống thông tin bùng nổ thì vai trò của người tham mưu càng trở lên quan trọng trong hệ thống. Quyết định của nhà quản lý luôn cần ý kiến đóng góp cuả các chuyên gia để hoàn thiện hơn. Tuy vậy, bên cạnh những ưu điểm, việc sử dụng tham mưu vẫn tồn tại một vài hạn chế. Thứ nhất, vì quyền hạn tham mưu và quyền hạn trực tuyến rất gần nhau, giới hạn giữa chúng tương đối mỏng manh nên nếu các tham mưu quên rằng họ ở vị trí nào thì sự xói mòn quyền hạn trực tuyến rất dễ xảy ra. Thay vì chỉ góp ý họ sẽ can thiệp vào quyết định rồi dần ra quyết định. Khi đó, xung đột tổ chức rất dễ xảy ra vì đã có sự chiếm quyền. Thứ hai, do bộ phận tham mưu chỉ đưa ra các kế hoạch và các gợi ý họ không phải chịu trách nhiệm về đề xuất của mình nên có những đề xuất xa rời thực tiễn, thiếu tính khả thi không có ích cho tổ chức. Thứ ba, thiếu trách nhiệm cuả tham mưu.Tham mưu chỉ đưa ra kế hoạch còn các bộ phận khác nhau quyết định thực hiện kế hoạch và thực hiện thế nào? Do vậy, kế hoạch thực hiện không tốt bên tham mưu sẽ đổ lỗi cho bộ phận khác và ngược lại dẫn đến vô trách nhịêm trong quản lý. Vậy làm cho công tác tham mưu trở nên có hiệu quả ta cần thực hiện các yêu cầu sau: Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn. Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng tham mưu trở thành thông lệ trong tổ chức. Bảo đảm cho tham mưu có đủ thông tin. Cuối cùng là đảm bảo tham mưu toàn diện. Đề xuất của các tham mưu phải toàn diện để nhà quản lý có thể sử dụng để ra quyết định . Tức là các tham mưu không chỉ nêu vấn đề mà còn cung cấp cụ thể các biện pháp và cách giải quyết vấn đề. - Quyền hạn chức năng “Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác” NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004. Quyền hạn chức năng gắn liền với việc uỷ quyền. Trong quản lý, giao quyền đúng người đúng lúc là cả một nghệ thuật. Nếu người lãnh đạo trực tuyến không giao quyền thì trong nhiều trường hợp, vì sự hạn chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát quá trình, người này sẽ không thể mang lại những quyết định đúngcho tổ chức và tạo ra áp lực công việc nặng nề cho họ. Ngược lại, nếu quá mở rộng quyền hạn chức năng thì khó đảm bảo sự thống nhất quyết định. Ngoài ra, việc trao quyền phải được chỉ rõ giao cho ai và chịu trách nhiệm như thế nào? Trong một tổ chức việc giao quyền được căn cứ theo các chức danh và vị trí. Ở tuỳ từng vị trí mà quyền hạn được phân chia khác nhau và có phạm vi nhất định để tránh việc quyền lực chồng chéo khó quản lý. Quyền hạn chức năng đem lại cho người được phân giao một phần quyền lực trực tuyến của người quản lý trực tuyến,họ được quyền ra quyết định và chỉ định trực tiếp trong phạm vi quyền hạn của mình. Điều này khác so với quyền lực tham mưu ở chỗ các tham mưu chỉ có quyền đưa ra các lời khuyên chứ không có quyền quyết định trong phạm vi quyền tham mưu của họ. Tóm lại, để thu dược kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạn chức năng, người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn đó được chỉ rõ cho người… quyền và cả những người chịu tác động của quyền hạn này. 3.4. Cấp quản lý, tàm quản lý và các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý. Theo Fayol, hình thức bên ngoài của tổ chức xí nghiệp thường phụ thuộc vào số người của xí nghiệp. “Một người thợ cá thể không cần quản lý nhưng trong một xí nghệp có nhiều người làm việc thì họ phải nghe theo lệnh của người quản lý. Khi số lượng công nhân lên tới 20 đến 30 thì giữa người lãnh đạo với công nhân phải có đốc công, hình thành cấp quản lý trung gian. Khi số lượng đốc công là 4, 5 người thì phải có quản đốc phân xưởng, tức là tăng thêm một cấp quản lý trung gian.” NXB LĐXH– Những tinh hoa quản lý hay nhất thế kỉ XX - Nguyễn Công Chát biên dịch - H à N ội - 2004 Quy mô của xí nghiệp càng lớn thì cấp quản lý càng nhiều. Đó là vì năng lực của một nhân viên quản lý bao giờ cũng có hạn, có nghĩa là phạm vi quản lý của ông ta có thể thực hiện là có mức độ. Một đốc công chỉ có thể lãnh đạo 15 người. Một quản đốc có thể lãnh đạo 4 đến 5 đốc công. Điều này cũng có nghĩa cấp quản lý càng cao thì tầm quản lý càng nhỏ từ đó hình thành những mô hình quản lý nhiều cấp theo kiểu hình “kim tự tháp” chính là hình thức tổ chức trực tuyến. Như vậy, cấp quản lý và tầm quản lý cụ thể như thế nào và mô hình theo cấp quản lý và tầm quản lý được sắp xếp như thế nào? 3.4.1 Cấp quản lý và tầm quản lý “Cấp quản lý là thứ bậc cuả quyền lực quản lý. Tầm quản lý là phạm vi quyền lực kiểm soát.” NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004. Cấp quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau. Tầm quản lý sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp quản lý. Trong một tổ chức cần quy định xem một nhà quản lý có thể quản lý trực tiếp được bao nhiêu thuộc cấp. Con số này thường hết sức khác nhau đối với từng nhà quản lý và từng tổ chức khác nhau. Ví dụ: Một nhà quản lý giỏi hơn có tầm quản lý rộng hơn so với một nhà quản lý có trình độ và kinh nghiệm ít hơn. Một tổ chức nghiên cứu khoa học thì số lượng cấp dưới một nhà quản lý trực tiếp sẽ ít hơn so với một tổ chức kinh doanh. Điều này được xác định dựa trên các căn cứ sau: - Trình độ của người quản lý: trong tình hình các nhân tố khác không thay đổi, nhà quản lý có trình độ cao sẽ có tầm quản lý rộng và ngược lại . - Tính phức tạp của công việc: công việc quản lý càng phức tạp thì tầm quản lý càng thu nhỏ. Ngược lại công việc tương đối ổn định, đơn giản thì tầm quản lý có thể lớn. Ví dụ: Một đốc công trong một phân xưởng may mặc có thể quản lý 15 đến 20 công nhân nhưng một đốc công trong Công ty lắp ráp điện tử chỉ quản lý trực tiếp được khoảng 10 công nhân. - Sự rõ ràng trong xác định quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm: có quan hệ tỷ lệ thuận với tầm quản lý. Một người đào tạo tốt, thực hiện một nhiệm vụ được xác định rõ ràng, có đủ quyền hạn để thực hiện nó một cách có hiệu quả thì chỉ cần sự giám sát tối thiểu của cấp trên và ngược lại. - Ý thức trách nhiệm và trình độ năng lực của người bị quản lý: Một người lao động luôn tự giác hết lòng vì công việc, có trình độ chuyên môn tốt chính là cái phúc cho nhà quản lý vì không cần giám sát nhiều công việc vẫn hoàn thành một cách tốt đẹp. Do vậy, tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghích với ý thức trách nhiệm và trình độ năng lực của cấp dưới. - Năng lực của hệ thống thông tin trong tổ chức: thông tin là nguyên liệu cũng như sản phẩm cuả quá trình quản lý. Quá trình quản lý thực chất là qúa trình thu thập, xử lý, phân tích, lưu trữ thông tin. Chính vì thế, nếu nguồn thông tin trong tổ chức rõ ràng kịp thời, thông suốt thì sự kết hợp giữa các bộ phận trong tổ chức sẽ thuận lợi, nhanh chóng, mệnh lệnh của cấp trên đưa xuống cấp dưới chính xác, đầy đủ. Ngoài ra, năng lực thông tin tốt cũng đem lại những thông tin phản hồi khách quan đúng đắn hơn, nhờ vậy rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới dẫn đến tầm quản lý trong tổ chức sẽ ít hơn. 3.4.2. Các mô hình cơ cấu tổ chức theo số cấp quản lý. Mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý tồn tại 3 mô hình: Mô hình tổ chức nằm ngang, mô hình cơ cấu tổ chức theo hình tháp và mô hình cơ cấu tổ chức mạng lưới. • Mô hình cơ cấu tổ chức nằm ngang. Sơ đồ mô hình cơ cấu tổ chức nằm ngang của văn phòng Luật NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004. Trưởng văn phòng luật Luật sư Luật sư Luật sư Đặc điểm: * Chỉ có một vài cấp quản lý. Cán bộ quản lý ít. * Quản lý theo hình thức phi tập trung thường là các tổ chức đi sâu vào chuyên môn nghiệp vụ. * Phương thức làm việc thoe nhóm: phù hợp với các tổ chức hoạt động trên lĩnh vực linh hoạt. * Phù hợp với môi trường có nhiều thay đổi . • Mô hình cơ cấu tổ chức theo hình tháp . Cơ cấu tổ chức của một phòng tổ chức. Đặc điểm: * Nhiều cấp bậc quản lý. * Phương thức quản lý từ trên xuống dưới. * Chuyên môn hoá các hoạt động theo chức năng . * Giới hạn giữa các bộ phận cứng nhắc . * Di chuyển nhân sự theo chiều dọc . * Phù hợp với môi trường ổn định. Sơ đồ mô hình tổ chức của một phòng tổ chức Trưởng phòng TC Phó trưởng phòng Phó trưởng phòng Phó trưởng phòng Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên • Mô hình cơ cấu tổ chức theo mạng Cơ cấu liên minh cuả 5 Công ty nhằm huy động nguồn lực xây dựng ở Disney Land ở Paris. Đặc điểm: * Trọng tâm nằm ở các nhóm với các thành viên có thể vượt ra danh giới của tổ chức. * Ranh giới giữa các bộ phận không rõ ràng. * Quản lý theo phương thức tập thể. Ưu điểm: Dễ thâm nhập vào thị trường quốc tế đối với những quốc gia sử dụng những hàng rào cạnh tranh. Mô hình này phù hợp đối với những Công ty toàn cầu ví dụ như Công ty sửa chữa trên mạng. 3.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý tập trung và phân quyền trong quản lý tổ chức. 3.5.1. Các khái niệm. Tập trung: “Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào một trung tâm đó là cấp quản lý cao nhất của tổ chức” NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004. Phân quyền: “là xu hướng phân tán quyền lực ra quyết định cho các cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc.” NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004. Tập trung và phân quyền là 2 khái niệm mâu thuẫn nhau nhưng lại cùng thống nhất trong 1 tổ chức. Để quản lý tốt không chỉ biết tập trung quyền lực mà còn phải biết phân quyền. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới một quy mô và một trình độ phát triển nhất định khiến cho người lãnh đạo không thể đảm đương được mọi việc quản lý của tổ chức. Một khái niệm khác khá gần gũi với phân quyền là tham gia. “Tham gia là phân quyền quyết định của nhà quản lý trong hình thức ra quyết định tập thể”. Khi đó mọi thành viên tham gia việc ra quyết định tập thể đều được nhà quản lý trao cho cùng một quyết định có giá trị như nhau. Bên cạnh những khái niệm phân quyền, tập trung, tham gia ta còn một khái niệm nữa rất hay được sử dụng trong tổ chức là uỷ quyền. Uỷ quyền là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định. Như vậy, uỷ quyền cũng là một hình thức của phân quyền nhưng nó không phân quyền hoàn toàn mà nó vẫn gắn liền với người lãnh đạo uỷ quyền, người được uỷ quyền ra quyết định dựa trên cơ sở nhân danh người uỷ quyền chứ không những tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình trước tổ chức mà còn phải chịu trách nhiệm trước người trao quyền cho mình. 3.5.2. Mức độ phân quyền. Mức độ phân quyền trong các tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Cụ thể là các yếu tố sau: Tỷ trọng các quy định : Tỷ trọng các quy định đề ra ở các cấp quản lý thấp hơn càng lớn thì phân quyền càng lớn. Tính quan trọng của các quyết định đề ra ở các cấp thấp: quan hệ tỷ lệ thuận, tức là quy định được đề ra ở các cấp thấp càng quan trọng thì mức độ phân quyền càng lớn. Phạm vi tác động bởi các quyết định được đưa ra ở cấp dưới: Phạm vi này càng lớn thì mức độ phân quyền càng lớn. Mức độ độc lập mà một người quản lý có được trong quá trình ra quyết định: Tỷ lệ thuận, tức là sự phân quyền càng nhỏ khi người quản lý phải thông báo về quyết định của mình với cấp trên và càng nhỏ hơn nữa khi còn phải tham khảo ý kiến cấp trên. 3.5.3. Những chỉ dẫn để tiến hành uỷ quyền có hiệu quả. Để việc uỷ quyền có hiệu quả và đạt được những kết quả như mong muốn, người lãnh đạo cần phải đảm bảo một số điều kiện tiên quyết sau: Trước hết, phải biết chủ động uỷ quyền. Tiếp đó, tạo ra nguồn thông tin mở hai chiều giữa cấp trên và cấp dưới để cấp trên có thể đánh giá đúng năng lực tuỳ đó chọn đúng đối tượng uỷ quyền. Đối với cấp dưới, họ sẽ được cổ vũ và luôn được cấp trên tin tưởng, quan tâm. Cuối cùng, các nhà quản lý cần xác định rõ mục tiêu của tổ chức, đòi hỏi của nhiệm vụ để thực sự làm chủ quá trình uỷ quyền. 3.6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức. 3.6.1 Khái niệm: Hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp là một thể thống nhất. Để đảm bảo cho kinh doanh của xí nghiệp có thể tiến hành thuận lợi, thành công thì phải làm cho hoạt động của xí nghiệp hài hoà gắn kết chặt chẽ với nhau. Đó gọi là phối hợp các bộ phận của tổ chức. “Phối hợp là quá trình hoạt động, nghiên cứu của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức.” NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004. Trong một xí nghiệp phối hợp rất tốt với nhau, người ta có thể nhận thấy công việc của các bộ phận được hoàn thiện một cách nhịp nhàng, nhất trí. Nếu không có sự phối hợp con người không nhận thức rõ được vai trò của mình trong tổng thể và đi theo tiếng gọi cho lợi ích riêng của mình. Phối hợp trong tổ chức nhằm đạt được sự thống nhất của bộ phận bên trong và cả bên ngoài tổ chức. Phạm vi phối hợp phụ thuộc vào thuộc tính của các nhiệm vụ và mức độ độc lập của con người trong các bộ phận thực hiện nhiệm vụ. Một nhiệm vụ đòi hỏi sự tương tác cao giữa các bộ phận, sẽ là tốt nhất nếu đạt được sự phối hợp chặt chẽ. Một tổ chức hoạt động trong môi trường có nhiều thay đổi, nhiều biến động tính chất công việc phức tạp dễ gặp phải những tình huống khó dự đoán thì mức độ phối hợp cao sẽ càng có lợi. Hoà nhập là mức độ phối hợp ở cấp độ cao. Hoà nhập là cần thiết khi các bộ phận phải hợp tác ở mức độ cao do đòi hỏi của công việc mà không làm giảm sự khác biệt lành mạnh, thúc đẩy việc hoàn thành nhiệm vụ. Theo kinh nghiệm của nhiều nhà quản lý, để tăng cường sự phối hợp cần làm những việc sau: - Thành lập, xây dựng một hệ thống thông tin mở, thông suốt. - Duy trì mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận riêng lẻ. - Thiết lập và duy trì mối quan hệ mật thiết qua lại giữa tổ chức và môi trường bên ngoài như khách hàng, Nhà nước, đối thủ. “ Bố trí nhân viên liên lạc cần thiết để thuờng xuyên tìm hiểu tình hình phát hiện vấn đề. Nhân viên liên lạc nên thuộc bộ tham mưu.” NXB LĐXH– Những tinh hoa qu ản lý hay nhất thế kỉ XX -Nguyễn Công Chát biên dịch – Hà Nội, 2004 Qua những điều cần thực hiện nêu trên nhằm nâng cao mức độ phối hợp trong tổ chức ta thấy truyền thông là chìa khoá của phối hợp có hiệu quả. Độ bất định của nhiệm vụ cần phối hợp càng lớn thì tầm quan trọng của trao đổi thông tin càng lớn. 3.6.2. Các công cụ phối hợp. Trong thực tế, phối hợp là quá trình năng động và liên tục được thực hiện nhờ cả vào công cụ chính thức và công cụ phi chính thức như sau: • Kế hoạch. • Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kĩ thuật: • Các công cụ cơ cấu: Việc sử dụng cơ cấu theo kiểu nào chiều dọc hay chiều ngang cũng ảnh hưởng đến hiệu quả của sự phối hợp. Trong trường hợp nhu ._.cầu phối hợp trở lên quá lớn, đến mức làm cho mọi phương pháp đều trở lên thiếu hiệu quả thì tốt nhất là “đảm bảo phối hợp bằng cách giảm thiểu nhu cầu hối hợp” theo JayGalbraith H erberrt Simon, “organization and Market”, Journal of Economic Perpectivess,Vol5,no.2,1991 có 2 cách để làm điều này đó là: thứ nhất, thiết lập mối quan hệ thị trường giữa các bộ phận, thứ hai, tạo nên những đơn vị độc lập, có thể tự thực hiện nhiệm vụ cuả mình mà không cần đến sự trợ giúp của các bộ phận khác. • Giám sát trực tiếp: sự phối hợp được tăng cường thông qua sự giám sát trực tiếp của người quản lý đối với cấp dưới. • Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý với những phương tiện cơ bản như phương tiện kĩ thuật, phương tiện chức năng ngôn ngữ, phương tiện hành vi. • Văn hoá tổ chức: Văn hoá tổ chức là những giá trị, những chuẩn mực, lễ nghi hàng ngày mang tính đặc trưng cho mỗi tổ chức. Chính văn hoá tổ chức là chất keo dính thượng hạng gắn kết những con người trong một tổ chức, làm cho họ tăng cường khả năng phối hợp nhằm đạt tới một mục đích chung. 4. Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý. 4.1. Khái niệm: “Các nguyên tắc quản lý là các quy tắc chỉ đạo những tiêu chuẩn hành vi mà các cơ quan quản lý và các nhà quản lý phải tuân thủ trong quá trình quản lý.” NXB Khoa học & kĩ thuật – Khoa học quản lý tập 1 – GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn , PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà - Hà N ội ,2004 4.2. Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý. Được thừa nhận rộng rãi bởi các nhà lý luận và thực hành quản lý, các nguyên tắc hoạt động với tư cách là những chuẩn mực cơ bản cho quá trình tổ chức có kết quả gồm những nguyên tắc cơ bản sau: • Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một vị trí hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo kết quả mong đợi, các hoạt động tiến hành, các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác, thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. • Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: giao quyền là trao cho người quản lý một công cụ thực hiện mục tiêu và do đó quyền được giao cho từng người cần phải tương xứng với nhiệm vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết qủa mong muốn. • Nguyên tắc bậc thang: Nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đắn, vì cấp dưới phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ thì họ phải trình cho ai. • Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: Thống nhất mệnh lệnh từ cấp trên xuống cấp dưới để tránh những mâu thuẫn cả về quyền hạn và trách nhiệm. • Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc : Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên. Từ nguyên tắc cho thấy nếu người quản lý mong muốn giao phó quyền lực một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối với cấp dưới. Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dưới. • Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: Nguyên tắc này cho thấy trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn và cũng không thể nhỏ hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó. Trong thực tế người quản lý thường cố bắt cấp dưới phải có trách nhiệm về các công việc mà họ không đủ quyền hạn cần thiết. Điều này có thể là cho việc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi. Ngược lại, đôi khi quyền hạn được giao đủ nhưng người được uỷ quyền lại không có trách nhiệm phải sử dụng đúng đắn quyền hạn đó và gây ra những hậu quả tai hại nhằm mưu cầu lợi ích riêng. • Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức. • Nguyên tắc quản lý sự thay đổi: để bảo đảm tính linh hoạt của tổ chức cần các biện pháp dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi. Tổ chức nào xây dựng cơ cấu qua cứng nhắc sẽ kém linh hoạt và không có khả năng thích nghi với sự thay đổi của môi trường. • Nguyên tắc cân bằng: đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như cho mọi chức năng của nhà quản lý. Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Chẳng hạn, tính phi hiệu quả do tầm quản lý quá rộng phải đối trọng với tính phi hiệu quả của các kênh thông tin quá dài. Những thiệt hại do có quá nhiều nguồn mệnh lệnh phải đối trọng với những lợi ích của việc sử dụng các chuyên gia và tính thống nhất trong việc giao quyền hạn chức năng cho bộ phận tham mưu và phục vụ. Việc hạn chế chuyên môn hoá theo chức năng khi phân chia tổ chức thành bộ phận phải đối trọng với những ưu điểm của việc lập ra bộ phận chịu trách nhiệm về lợi nhuận cho sản phẩm, khách hàng hay địa dư. 5. Một số mô hình tổ chức bộ máy quản lý. 5.1. Mô hình đơn giản. Ví dụ: Mô hình của hộ gia đình, mô hình kinh doanh của một quán cơm bụi, photocoppy hoặc một quán internet. Trong mô hình này không hình thành các bộ phận. Người lao động trực tiếp quản lý tất cả thành viên trong tổ chức và đôi khi người chủ quản lý cũng là nhân viên duy nhất của tổ chức. 5.2. Mô hình tổ chức theo kiểu chức năng. 5.2.1. Đặc điểm: Tổ chức theo kiểu chức năng là kiểu tổ chức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng như marketing, sản xuất, tài chính… - Ưu điểm: * Tổ chức theo kiểu chức năng cho phép chuyên môn hoá cao nhờ sự phân chia nhiệm vụ rõ ràng. * Thuận lợi trong việc đào tạo bồi dưỡng giáo dục cũng như kế thừa kinh nghiệm của các cá nhân khác nhất là chuyên gia đầu ngành. .- Nhược điểm: * Mô hình tổ chức theo kiểu chức năng vô tình tạo ra cái nhìn hạn hẹp của các cán bộ quản lý. * Quyền lực và trách nhiệm nhiều khi chồng chéo dễ dẫn đến đẩy việc cho người khác. * Đặc biệt, mô hình tổ chức theo kiểu chức năng khó phối hợp giữa các bộ phận, lĩnh vực chức năng khác nhau. 5.2.2. Sơ đồ Giám đốc PGĐ Marketing PGĐ sản xuất Nghiên cứu thị trường Bán hàng Quản lý bán hàng Quảng cáo Lập kế hoạch marketing Lập kế hoạch sản xuất Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Phân xưởng 3 Dụng cụ 5.3. Mô hình trực tuyến. 5.3.1. Đặc điểm. * Chỉ rõ cấp trên và cấp dưới trực tuyến. * Các hoạt động của tổ chức được lãnh đạo theo chiều dọc. * Các cá nhân ở một cấp nhất định độc lập với các cá nhân cùng cấp và chịu trách nhiệm trước người điều hành trực tiếp. - Ưu điểm: * Đơn giản, rõ ràng về quyền lực và trách nhiệm. * Dễ kiểm tra, thuận tiện cho việc ra quyết định trong phạm vi tổ chức. * Giải quyết hữu hiệu nhưng mâu thuẫn nội bộ. - Nhược điểm: * Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận. * Dễ có nguy cơ tập trung hoá quyền lực. * Khó khăn cho việc tìm kiếm một nhà quản lý có đủ năng lực. Mô hình kiểu này lý tưởng đối với tổ chức có quy mô nhỏ, hoạt động ổn định, nguồn tài chính nhỏ không thể trả được các dịch vụ tham mưu. 5.3.2. Sơ đồ Giám đốc Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Phân xưởng 3 5.4 Mô hình trực tuyến- tham mưu. 5.4.1 Đặc điểm: *Quyền quyết định gắn liền với người điều hành trực tuyến. * Người điều hành tham mưu chỉ thuần tuý tư vấn cho thủ trưởng . ∙ Ưu điểm: * Duy trì tính quyền lực trách nhiệm. Cung cấp cho những người điều hành trực tuyến những hỗ trợ trên những lĩnh vực chức năng. * Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào taọ, tuyển dụng. Nhược điểm: * Tạo mâu thuẫn giữa điều hành trực tuyến và tham mưu. Tổ chức càng lớn thì mâu thuẫn đó càng tăng. 5.4.2. Sơ đồ. Giám đốc Tham mưu Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Phân xưởng 3 5.5. Mô hình trực tuyến chức năng. 5.5.1. Đặc điểm: Sử dụng hệ thống tư vấn từng lĩnh vực nhưng vẫn đảm bảo sự thống nhất lãnh đạo vì quyền ra quyết định vẫn thuộc về thủ trưởng còn các chuyên gia có trách nhiệm giám sát trong phạm vi trách nhiệm của mình quản lý. 5.5.2. Sơ đồ Giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Phân xưởng 3 II. HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC. 1. Vai trò. Cơ cấu bộ máy là phương tiện tuyền đạt các kế hoạch quản lý và là công cụ để thực hiện các kế hoạch. Do vậy một cơ cấu tốt là một công cụ tốt để đạt được mục tiêu. Dưới tác động của môi trường, của nhận thức con người nên cơ cấu luôn cần biến đổi để ngày càng hoàn thiện. 2. Quy trình xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy đối với bất kì tổ chức nào cũng phải tuân theo những bước sau: Bước 1: Nghiên các chiến lược và các yếu tố khác ảnh hưởng nên cơ cấu. Kết quả của bước này chính là mô hình cơ cấu tổng quát. * Mức độ chuyên môn hoá sâu thế nào và quá trình CMH để xác định danh mục hoạt động của cơ cấu . * Tiêu chí nào được sử dụng để phân chia bộ phận thành các mô hình hợp nhóm công việc. Tầm quản lý thế nào, mô hình phân chia quyền hạn ra sao. * Mức độ tập trung và phân quyền Bước 2: Phân chia công việc theo logic * Phân chia mục tiêu kế hoạch gTập hợp các chức năng gtập hợp các công việc. * Kết quả của bước này là nhiệm vụ chức năng công việc cần thực hiện để đạt được mục tiêu. * Sử dụng mô hình chuỗi gía trị để phân chia công việc. Bước 3: Hình thành các bộ phận phân hệ thông qua cơ cấu. Gồm các công việc: Bộ phận hoá. Hình thành các bậc quản lý dựa vào tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận. Giao quyền hạn cho các bộ phận cấn xác định ai có quyền ra quyết định đối với ai, hay ai phải báo cáo với ai. Phối hợp các bộ phận với nhau: Xây dựng cơ chế phối hợp, cơ chế giám sát và xây dựng các công cụ tiến hành phối hợp. Bước 4: Thể chế hoá cơ cấu. Đây là bước công bố cơ cấu của tổ chức cho mọi người biết và nắm rõ. Người ta thường sử dụng sơ đồ cơ cấu, bảng mô tả vị trí công tác, sơ đồ giao quyền quyết định để trong bước này. • Sơ đồ cơ cấu: Dùng để mô tả vị trí các bộ phận vị trí trong cơ cấu và mối quan hệ giữa các bộ phận, phân hệ . • Bảng mô tả vị trí công tác. * Dùng để mô tả một vị trí trong cơ cấu, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiện, điều kiện làm việc, các yêu cầu kĩ năng, phẩm chất, ngoại hình. * Mục đích của bảng mô tả công tác là giảm chồng chất về chức năng, nó còn là căn cứ để bồi dưỡng, đánh giá, kiểm tra nhân lực. • Sơ đồ quyền hạn, trách nhiệm . Để xác định quyền ra quyết định của các nhà quản lý trong việc thực hiện và mối quan hệ của họ trong quy trình quản lý . CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CƠ QUAN CÔNG TY ĐIỆN LỰC I I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC I 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Điện lực I Công ty Điện Lực I có tiền thân là Nhà máy đèn Bờ Hồ do Pháp xây dựng vào cuối thế kỉ XIX đầu thế kỉ XX. Sau 1954 quân dân ta chính thức tiếp quản toàn bộ Hệ thống điện của thực dân Pháp và lúc này cơ quan lấy tên là Cục điện lực, trực thuộc Bộ Công Nghiệp nặng. Ngày 6/10/1969 Công ty Điện lực ra đời theo quyết định số 106 QĐ/ TC của Bộ điện và than. Năm 1976, Công ty điện lực đổi tên là Công ty Điện lực miền Bắc và sau đó đổi tên thành Công ty Điện lực I vào năm 1981 trực thuộc Bộ Điện lực sau đó là Bộ Năng lượng. Ngày 7/4/1993 Thủ tưóng Chính phủ kí quyết định số 146 TTg thành lập lại Công ty Điện lực I với nhiệm vụ sản xuất kinh daonh điện năng trên phạm vị miền Bắc (kể cả chức năng quản lý Nhà nước về điện). Do yêu cầu đổi mới cơ chế tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Nhà nước, với việc Nhà nước thí điểm thành lập một số Tổng công ty mạnh. Năm 1995, cùng với sự ra đời của Tổng công ty điện lực Việt Nam, chức năng quản lý Nhà nước về điện cũng được chuyển giao về Bộ công nghiệp và các Sở công nghiệp tại các địa phương; đồng thời các đơn vị trực thuộc Công ty như: các Nhà máy phát điện (các nhà máy thuỷ điện và nhiệt điện), Sở điện lực Hà Nội, Sở truyền tải điện đã được tách ra khỏi Công ty về trực thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam. Lúc này Công ty Điện lực I trở thành thành viên của Tổng công ty điện lực Việt Nam (EVN) trực thuộc Bộ công nghiệp. Như vậy, cho vậy cho đến nay Công ty Điện lực I đã có 37 năm thành lập, trưởng thành và phát triển, đã hai lần đổi tên: Công ty điện lực I " Công ty điện lực miền Bắc " Công ty điện lực I, ba lần thay đổi cơ quan chủ quản: Bộ điện và than " Bộ điện lực " Bộ năng lượng " Tổngcông ty điện lực Việt Nam. Hiện nay Công ty Điện Lực I là một doanh nghiệp Nhà nước thực hiện hạch toán độc lập được trao quyền tự chủ trong điều hành sản xuất kinh doanh và quyền tự chủ trong đầu tư phát triển, có tên giao dịch đối ngoại là Power Company N01, địa chỉ trang web www.CP1.com.Việt Nam (PC1). Trụ sở tại 20- Trần Nguyên Hãn- Hoàn Kiếm- Hà Nội. Chịu trách nhiệm bán điện cho 25 tỉnh miền Bắc (từ Hà Tĩnh trở ra không kể Hà Nội và Hải Phòng, Ninh Bình, Hải Dương) với 3 mục đích chính sau : - Bán điện cho mọi đối tượng trong địa bàn mình quản lý nhằm thúc đẩy sự phát triển của toàn xã hội . - Thông qua bán điện tạo lợi nhuận để phát triển doanh nghiệp. - Thỏa mãn nguyện vọng chính đáng của mọi cá nhân tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Hơn 50 năm xây dựng và trưởng thành, trải qua những năm gian khổ của chiến tranh, sự lạ lẫm mới mẻ khi bước vào nền kinh tế thị trường cùng với sự quan tâm và đầu tư của Nhà nước Điện lực Việt Nam nói chung và Công ty Điện Lực I nói riêng đã khẳng định được tầm quan trọng của mình, đáp ứng có hiệu quả nhiệm vụ kinh tế xã hội mà mình được giao phó đó là “ đi trước một bước ” tạo tiền đề vững chắc cho các ngành kinh tế khác phát triển. Cụ thể tính cho đến nay trên địa bàn Công ty quản lý đã có 25/29 tỉnh với 243/245 huyện và 4637/5276 xã có điện lưới quốc gia, cấp và bán điện cho 5396522/6150985 hộ nông dân chiếm 88% tổng số hộ nông dân toàn địa bàn quản lý. 2. Chức năng, nhiệm vụ. Công ty Điện Lực I có chức năng nhiệm vụ chủ yếu sau: - Sản xuất, kinh doanh điện năng. - Xuất nhập khẩu điện năng. - Kinh doanh viễn thông và CNTT. -Thiết kế, xây dựng, quản lý, khai thác và qui hoạch hệ thống lưới điện phân phối. - Sản xuất, chế tạo và sửa chữa các thiết bị vật tư ngành Điện. - Thí nghiệm, đo lường các thiết bị điện, trạm điện có cấp điện áp 500 kV. - Nhập khẩu các thiết bị vật tư, vật liệu ngành điện. - Vận chuyển các thiết bị siêu trường, siêu trọng chuyên dụng. - Tư vấn xây dựng chuyên ngành điện. - Đào tạo mới, nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên chuyên ngành điện. 3. Các kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây (từ năm 2000 đến năm 2005). Những năm gần đây Công ty Điện Lực I luôn có kết quả kinh doanh tương đối khả quan. Doanh thu tăng liên tục, thu nhập của người lao động ngày càng được nâng cao giúp cho Công ty Điện Lực I thêm xứng đáng với danh hiệu “ anh hùng lao động thời kì đổi mới ”. Duới đây là những số liệu cụ thể về tình hình kinh doanh của Công ty Điện Lực I trong 5 năm qua: Biểu đồ kết quả kinh doanh của Công ty Điện lực I (từ 2000 đến 2005) Nguồn phòng Kinh doanh Công ty điện lực I . TT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1. Điện thương phẩm Tr.kwh 5.920 6.843 7.872 9.052 10.08 10.3 2. Tỷ lệ tổn thất % 9,45 9,08 8,27 7,86 7,78 8,63 3. Doanh thu (không có VAT) Tỷ đồng 3.301 3.836 4.589 5.88 6.67 6.88 Qua bảng số liệu ta nhận thấy lượng điện thương phẩm của Công ty Điện Lực I liên tục tăng với tốc độ nhanh chóng cụ thể tăng gần gấp đôi trong vòng 5 năm gần đây, tổn thất có chiều hướng giảm xuống rõ rệt. Doanh số theo đó ngày càng tăng cho thấy sự phát triển khả quan của doanh nghiệp này. Thu nhập bình quân của người lao động liên tục được cải thiện và đạt mức lương trung bình cao khoảng gần 2 triệu/ người. Điều này được thể hiện cụ thể qua bảng số liệu sau: (Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty Điện Lực I) Năm VNĐ/người 1999 1.280.000 2000 1.599.000 2001 1.633.053 2002 1.749.000 II. ĐÔI NÉT VỀ CƠ QUAN CÔNG TY ĐIỆN LỰC I. 1. Vị trí: Cơ quan Công ty Điện lực I được coi như là tổ chức đầu não của Công ty Điện lực I. Nó trực tiếp chỉ đạo và vận hành bộ máy của cả Công ty. Thông qua Cơ quan Công ty, các đơn vị trực thuộc là Điện lực các Tỉnh, Thành phố, các Viện nghiên cứu, Thí nghiệm, Khảo sát…liên kết với nhau để tạo thành một hệ thống. Cơ quan Công ty trực tiếp tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong việc quản lý, ra quyết định, kiểm tra, giám sát, đầu tư cho các đơn vị trực thuộc nhằm thực hiện mục tiêu chung là cung cấp Điện đầy đủ, ổn định và đạt chất lượng đến khách hàng sử dụng. 2. Chức năng: - Quản lý, chỉ đạo, điều hành, thống nhất từng mặt hoạt động của toàn Công ty. - Tổ chức, hướng dẫn, đôn đốc việc triển khai thực hiện các quy định quản lý đối với các đơn vị trực thuộc. - Tổ chức kiểm tra, giám sát và phân tích đánh giá việc thực hiện các quy định quản lý của các đơn vị trực thuộc. - Đảm bảo kịp thời các điều kiện về vốn, vật tư, lao động…,các dịch vụ kỹ thuật chuyên môn cho đơn vị trực thuộc theo đúng trách nhiệm đã phân công, phân cấp. - Chăm lo, xây dựng và đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng đội ngũ thuộc hệ nghiệp vụ toàn Công ty. - Tổng kết, rút kinh nghiệm thuộc lĩnh vực quản lý để công tác quản lý ngày càng hoàn thiện. 3. Cơ cấu: Cơ quan Công ty Điện lực I có tổ chức như sau: Ban Giám đốc gồm: 1 Giám đốc và 3 Phó Giám đốc. Còn lại là 17 phòng, ban khác nhau có chức năng, nhiệm vụ tham mưu giúp việc cho Ban Giám đốc. Sơ đồ cơ cấu tổ chức được phân tích kĩ ở phần IV của Luận văn (Phân tích thực trạng bộ máy cơ cấu, tổ chức của Công ty Điện lực I). III. PHÂN TÍCH MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CƠ QUAN CÔNG TY ĐIỆN LỰC I 1. Chiến lược phát triển: 1.1. Sơ đồ SWOT của Công ty Điện lực I * Cơ hội. - Ít đối thủ cạnh tranh. - Thị trường rộng lớn vì không có sản phẩm thay thế. - Được Nhà nước hỗ trợ lớn. -Lượng khách hàng lớn có tính ổn định cao. * Thách thức. - Giá cả vật tư tăng cao. - Nguồn điện có nguy cơ thiếu trầm trọng. Cung có khả năng không đáp ứng được cầu. - Luật điện lực mới ra đời tạo nên những thách thức mới. - Thị trường Điện đang đòi hỏi hướng đi mới, chuẩn bị cho sự cạnh tranh mới. - Đứng trước sự thay đổi cơ cấu hàng loạt từ trên xuống dưới. * Điểm mạnh - Quy mô lớn, kinh doanh lâu năm trên thị trường Điện. - Đội ngũ Cán bộ, Công nhân viên có trình độ cao, nhiều kinh nghiệm… Mở rộng thị trường. - Cải tiến Công nghệ sản xuất, kinh doanh nâng cao khả năng cạnh tranh. - Đổi mới hoàn thiện bộ máy tổ chức phù hợp với mô hình doanh nghiệp hiện đại… * Điểm yếu - Thiếu vốn đầu tư nghiêm trọng. - Lưới điện xuống cấp nhiều gây thất thoát lớn. - Quản lý lưới điện còn nhiều hạn chế. - Đẩy mạnh Cổ phần hoá những đơn vị trực thuộc nhằm huy động vốn. - Nâng cấp hệ thống lưới điện. - Hoàn thiện cơ cấu quản lý nhằm giảm thất thoát điện - Thực hiện các biện pháp nhằm giảm giá bán điện, tăng tính cạnh tranh. 1.2. Phân tích sơ đồ SWOT của Công ty Điện lực I: *. Cơ hội: Ngành Điện cùng với ngành Than, Viễn thông là những ngành độc quyền của Nhà nước. Gần đây do những đòi hỏi của thực tiễn đã bước đầu có sự cạnh tranh trên thị trường điện nhưng nhìn chung còn thưa thớt và yếu ớt. Do vậy ngành điện nói chung và Công ty Điện lực I nói riêng coi như không có đối thủ cạnh tranh. Đây là lợi thế rất lớn dành cho một doanh nghiệp kinh doanh điện năng. Ngoài ra, do điện là một loại hàng hoá thiết yếu nên lượng khách hàng là rất lớn và ổn định. Về sản phẩm thay thế, dù khoa học kỹ thuật rất phát triển và con người luôn cố gắng kiếm tìm các dạng năng lượng mới để thay thế nhưng năng lượng điện vẫn là một loại năng lượng chính và hầu như không thể thay thế trong một thời gian dài nữa. Những đặc điểm trên của sản phẩm điện đã tạo ra một môi trường bên ngoài hết sức thuận lợi cho sự phát triển của Công ty Điện lực I. *. Thách thức: Song song với những cơ hội thuận lợi đó thì môi trường kinh doanh điện cũng đem lại những thách thức không nhỏ cho sự phát triển của Công ty. Trong thời gian tới Điện lực Việt nam phải đối đầu với tình trạng thiếu Điện, cung có khả năng không đáp ứng được cầu. Công ty phải tiếp tục đảm bảo cung cấp đủ điện cho khu vực phía Bắc trong khi tình trạng thiếu điện gay gắt thời gian qua ở miền Bắc là hồi chuông báo động đầu tiên về sự thiếu cung về điện. Hiện nay theo tình hình dự đoán của các chuyên gia để đảm bảo tốc độ tăng trưởng kinh tế hơn 7% của cả nước thì trong những năm tới dù các công trình điện đang đầu tư được hoàn thành đúng thời hạn, nước ta vẫn lâm vào cảnh thiếu Điện. Để khắc phục tình trạng này, ngành Điện cần phải đầu tư để tiếp tục cải tạo, nâng cấp hệ thống Điện nhằm giảm tổn thất điện năng đồng thời phải tiếp tục đầu tư xây dựng các nhà máy điện và mua điện của nước ngoài. Tuy nhiên một trong những thách thức lớn hiện nay của ngành Điện là vấn đề về vốn. “Giai đoạn 2005-2010 Tổng Công ty Điện lực Việt Nam cần huy động 202.559 tỷ đồng cho đầu tư xây mới, nâng cấp hệ thống Điện trong đó: 135.762 tỷ đồng đầu tư cho công trình nguồn, 57.682 tỷ đồng đầu tư cho các công trình khác và 9.108 tỷ đồng dành cho góp vốn liên doanh. Nếu tính cả trả nợ gốc và lãi của các nguồn vốn đã vay cũng như dự kiến vay thì nhu cầu vốn là 231.05 tỷ đồng. Thực tế phát triển cho thấy vốn đầu tư cho giai đoạn này là rất lớn tuy nhiên khả năng đáp ứng là rất thấp, 14 dự án đang trong giai đoạn thực hiện và chuyển bị khởi công của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam thiếu 45.000 tỷ đồng do công tác huy động vốn từ các Ngân hàng gặp khó khăn, các Ngân hàng trong nước chỉ đồng ý cho vay với lượng nhỏ do nguồn vốn phải vay dài kỳ còn các Ngân hàng nước ngoài chỉ quan tâm đầu tư vốn vào các dự án mà các thiết bị có nguồn gốc nhập khẩu từ các nước OECD, còn các dự án mà thiết bị có nguồn gốc từ Nga hay các nước ngoài OECD thì hầu như không vay được” Tạp chí Điên lực số 8/2005-Nhìn lại công tác cổ phần hoá của EVN-Trần Trung Để khắc phục khó khăn về vốn thì ngành Điện đã mạnh dạn trình Chính phủ cho phép tiến hành sắp xếp đổi mới Doanh nghiệp Nhà nước tiến tới chuyển đổi doanh nghiệp từ loại hình Tổng Công ty Điện lực Việt Nam thành Tập đoàn Điện lực bằng cách tiến hành cổ phần hoá các đơn vị điện lực theo kế hoạch thì “…từ nay đến năm 2009 Việt Nam sẽ có thị trường điện , người dân có giá điện cạnh tranh. Năm năm tiếp theo sau đó sẽ chuyển lưới điện truyền tải sang cho thuê, lúc đó các bên bán buôn. Tiếp theo 5-10 năm nữa sẽ cho cạnh tranh khâu bán lẻ…” Tạp chí Điện lực số 4/ 2005- Giải pháp huy động vốn của EVN- Hữu Giang. – Trích lời Ông Hoàng Trung Hải Bộ trưởng Bộ Công nghiệp, nguyên là Tổng Giám đốc Tổng Công ty Điện lực Việt nam. Sau khi thành lập Tập đoàn Điện lực thì Tổng Công ty Điện lực Việt nam sẽ nghiên cứu tổ chức lại “… các Công ty Điện lực 1,2,3 theo mô hình Công ty mẹ, Công ty con. Các Doanh nghiệp hoạt động trong khối phụ trợ trực thuộc các Công ty Điện lực sẽ được tách ra riêng và dần tiến hành cổ phần hoá ngay trong năm 2005-2006…” Tạp chí Thương nghiệp thị trường Việt Nam số tháng 6/2005-Thị truờng điện: Chờ đến ...2009 . Tất cả những điều trên tạo nên sự thay đổi to lớn trên thị trường điện và đặt Công ty Điện lực I trước những khó khăn, thử thách mới đòi hỏi tăng sức cạnh tranh và nguy cơ thay đổi cơ cấu hàng loạt từ trên xuống dưới. Thêm vào đó là tình hình giá cả vật tư thiết bị điện ngày càng tăng cao trong khi vẫn phải đảm bảo giá bán điện ở khu vực nông thôn thấp hơn mức giá trần là 700 đ/KWh và giảm giá bán Điện đối với khách hàng nước ngoài. Luật Điện lực ra đời tiếp tục đem lại những thách thức mới: “…theo đó từ ngày 1/7/2005, những quy định mới về thủ tục, thời gian lắp đặt công tơ đã được niêm yết tại các địa điểm giao dịch với khách hàng. Không tiếp tuch thu phí lắp đặt công tơ theo giá trọn gói…Đối với việc đầu tư xây dựng trạm Biến áp chuyên dùng cho khu đô thị mới, làng nghề… các Công ty Điện lực thông báo để các khách hàng đăng ký trước tháng 8 hàng năm…Lập kế hoạch đầu tư xây dựng cho năm sau từ vốn của đơn vị...” Tạp chí Điện lực số 8/2005- Ngành điện trước những thách thức mới- Anh Tú . Do đang thiếu vốn trầm trọng, nên luật Điện lực quy định vốn xây dựng trạm Biến áp được các Công ty Điện lực bỏ ra trước là rất khó khăn “…Ngoài ra, theo quy định của luật việc tạm ngừng cấp Điện của khách hàng vi phạm thời hạn thanh toán chỉ được thực hiện sau 15 ngày kể từ ngày thông báo đóng tiền. Kế hoạch sử dụng Điện cho mục đích sinh hoạt không phải chịu lãi xuất trả tiền Điện. Còn khách hàng sử dụng Điện ngoài mục đích sinh hoạt, nếu có lý do chính đáng thì (…) lùi tối đa 30 ngày (trước là 7 ngày) và chịu thêm lãi suất của số tiền trả chậm kể từ ngày thứ 20 (trước đây là 10 ngày) kể từ ngày nhận được thông báo đóng tiền…” Tạp chí Điện lực số 8/2005- Ngành điện trước những thách thức mới- Anh Tú Luật Điện lực mới đã làm cho gánh nặng tài chính của Công ty ngày càng tăng thêm. *.Điểm mạnh: Công ty Điện lực I là một doanh nghiệp có quy mô lớn, có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thị trường Điện. Là Công ty tự hoạch toán được thành lập từ năm 1993,có chức năng quản lý một hệ thống các đơn vị trực thuộc là các Công ty Điện lực toàn miền Bắc do đó nó có quy mô khá lớn. Thêm vào đó Công ty còn là nhà cung cấp điện chính và hầu như không có đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Cán bộ công nhân viên có trình độ cao, đoàn kết, luôn hết lòng vì sự phát triển chung của Công ty. Đây là thế mạnh rất lớn giúp Công ty vượt qua không ít khó khăn, ra sức thi đua lao động sản xuất và đã giành được những kết quả hết sức khả quan giúp cho sản lượng điện thương phẩm luôn tăng trong những năm gần đây, nộp ngân sách năm 2005 đạt 424.5 tỷ đồng đạt 109 % so với năm 2004. *.Điểm yếu: Hiện nay khó khăn lớn nhất mà Tổng Công ty Điện lực Việt nam nói chung và Công ty Điện lực I nói riêng gặp phải là vấn đề về vốn. Để đảm bảo cung cấp Điện đầy đủ cho khu vực miền Bắc thì Công ty Điện lực I cần một lượng vốn đầu tư tương đối lớn để nâng cấp, xây mới hệ thống điện, lưới điện, đường dây… Nhưng đây cũng là điểm yếu của Công ty Điện lực I. Là một Công ty hoạch toán độc lập lâu năm nhưng doanh thu để ra nhằm nâng cấp hệ thống điện không được nhiều và thiếu đáng kể cho việc đầu tư đường dây hoặc xây dựng các nhà máy. Vốn dùng cho việc này vẫn phải trông chờ từ Tổng Công ty Điện lực Việt Nam hoặc từ nguồn Ngân sách Nhà nước. Lưới điện xuống cấp nhiều nơi cùng với công tác quản lý lưới điện còn nhiều hạn chế đã và đang gây thất thoát lớn dẫn đến giá bán điện tăng “…Nói chung các lưới điện được xây dựng từ nhiều năm trước nên các thông số kỹ thuật nhìn chung không được đảm bảo như mới vì vậy đã dẫn đến những thất thoát lớn về điện năng lớn (từ 20%-30%)…” Tạp chí Thương nghiệp thị trường Việt Nam số tháng 6/2005- Điện mang sức mạnh đến cho người dân – Thanh Hà . Những thất thoát này làm cho chi phí quản lý, vận hành tăng và người tiêu dùng là người trực tiếp chịu thiệt, dẫn đến giá điện cao từ 1000 đến 2000 đồng/KW.h (Gấp gần 2-3 lần so với biểu giá điện sinh hoạt công bố trên toàn quốc). Điểm yếu này hiện nay đang được Công ty Điện lực I tìm cách khắc phục và một vài chiến lược đã được áp dụng như: Dự án giúp người dân địa phương quản lý lưới Điện tại địa phương bằng cách thiết lập các Hợp tác xã điện nông thôn hoặc các Công ty cổ phần cấp huyện. *. Chiến lược phát triển: Chiến lược “Mở rộng thị trường”. Trong năm 2005 Công ty Điện lực I tiếp nhận hệ thống điện trung áp, hạ áp và xoá bán tổng khu vực nông thôn là những chủ trương lớn được Công ty Điện lực I rất chú trọng thực hiện. Mặc dù gặp nhiều khó khăn do địa bàn hoạt động rộng lớn nhưng “Đến nay, Công ty Điện lực I đã tiếp nhận xong toàn bộ hệ thống lưới điện trung áp được đầu tư xây dựng trước ngày 28/2/1999 bao gồm 6768 Km đường dây, 8034 trạm biến áp, tổng giá trị còn lại là 569.3 tỷ đồng. Đối với lưới điện trung áp được xây dựng sau ngày 22/8/1999 Công ty Điện lực I đã tiếp nhận 1321 trạm biến áp, 1281 Km đường dây, tổng giá trị còn lại là 241.6 tỷ đồng…” Nguồn Phòng kế hoạch và Đầu tư Công ty điện lực I . Bằng những bước đi trên, thị trường của Công ty Điện lực I được mở rộng. Ngoài ra Công ty còn đẩy mạnh phát triển lưới điện ở 25 tỉnh thành trực thuộc địa bàn quản lý của Công ty bao gồm: 99% số huyện, 94% số xã có điện lưới Quốc gia và 91% hộ nhân dân sử dụng điện. Chiến lược cải tiến Công nghệ sản xuất, kinh doanh nâng cao khả năng cạnh tranh. Hiện nay, dự án nâng cao hiệu suất điện, chú trọng các trạm biến áp và đường dây 110KV đang được thực hiện, bên cạnh đó là hàng loạt các dự án đầu tư củng cố, cải tạo, xây mới hệ thống hạ tầng lưới điện. Cùng với đó là các dự án giao điện cho người dân tự phụ trách và bảo trì dây thường xuyên và các hoạt động kinh doanh như ra hoá đơn và thu phí đang được thử nghiệm để đưa vào thực tế là chiến lược nhằm giảm thất thoát điện năng. Đặc biệt, đứng trước một bước cải cách chuyển đổi hệ thống cơ cấu lớn của Tổng Công ty Điện lực Việt nam, Công ty Điện lực I đã và đang đề ra chiến lược cải cách cơ cấu nhằm đạt đến một cơ cấu hoàn thiện hơn. Việc xây dựng một cơ cấu tốt hơn là một việc làm cần thiết nhằm đảm bảo cho Công ty Điện lực I tồn tại và phát triển trong điều kiện mới, đảm bảo cho Công ty thực hiện tốt các chiến lược đã nêu trên. Tóm lại, nhìn vào sơ đồ SWOT, phân tích các điểm mạnh điểm yếu, thách thức, cơ hội của Công ty Điện lực I chúng ta thấy rằng các chiến lược Công ty đang theo đuổi là khá đúng đắn và phù hợp với tình hình thực tế của Công ty. Vì vậy vấn đề đặt ra là nhanh chóng xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức tốt hơn, thích ứng hơn nhằm phục vụ hữu hiệu các chiến lược phát triển của Công ty trong tình hình mới. 2. Quy mô Công ty: Công ty Điện lực I là một doanh nghiệp kinh doanh và quản lý điện trên địa bàn rộng lớn toàn miền Bắc (trừ Hà Nội, Ninh Bình, Hải Dương) với diện tích 140.237 km2 và dân số khoảng hơn 30 triệu người do vậy có quy mô lớn và phức tạp. Cơ cấu tổ chức của toàn Công ty nói chung và cơ quan Công ty nói riêng là cồng kềnh, và chính vì vậy phải đòi hỏi cơ quan Công ty phải có mức độ chuyên môn hoá cao và phân chia theo chức năng rõ ràng, tiêu chuẩn hoá cao. Hiện nay cơ quan Công ty đang thực hiện công tác ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc32435.doc
Tài liệu liên quan