Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực & hạ tầng - PIDI

Tài liệu Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực & hạ tầng - PIDI: LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, nâng cao chất lượng lao động là vấn đề được quan tâm từ trước đến nay trên phạm vi nền kinh tế, ngành và doanh nghiệp. Trong môi trường cạnh tranh và điều kiện các nguồn lực khan hiếm thì vấn đề này còn đáng được quan tâm hơn nữa. Đối với doanh nghiệp thì nâng cao chất lượng lao động trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế nhằm mục đích nâng cao năng lực và khả năng cạng tranh của đơn vị khi tham gia vào các hoạt động trên thị trường, nâng cao uy tín và tạo thương hiệu c... Ebook Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực & hạ tầng - PIDI

doc75 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1306 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực & hạ tầng - PIDI, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ủa doanh nghiệp trên thị trường. Điều này là rất quan trọng đối với những công ty hoạt động trong các lĩnh vực mới của thị trường: tư vấn, thiết kế, thi công các công trình về điện…,các hoạt động này cần nguồn vốn tương đối lớn do có chu kỳ đầu tư dài. Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI là một trong những công ty có đặc điểm như vậy. Vì vậy, để tồn tại và phát triển trên thị trường đòi hỏi Công ty phải có đội ngũ CBCNV có chất lượng đáp ứng với các yêu cầu của thị trường. Qua thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty trong giai đoạn thực tập cùng với những kiến thức đã tiếp thu được trong quá trình học tập, em muốn tìm hiểu sâu hơn về vấn đề: “Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI”. Đề tài gồm 3 chương: Chương I:Vai trò của độ ngũ lao động và sự cần thiết nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. Chương II:Thực trạng chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI. Chương III.Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI. Em xin cảm ơn thầy giáo Th.S Bùi Đức Tuân và các anh chị, cô chú ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI đã chỉ bảo, hướng dẫn, giúp đỡ và tạo điều kiện để em hoàn thành bài viết này. CHƯƠNG I VAI TRÒ CỦA ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG VÀ SỰ CẦN THIẾT NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP I. Đội ngũ lao động trong doanh nghiệp 1. Khái niệm đội ngũ Đội ngũ là khái niệm được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức như đội ngũ CBCNV, đội ngũ cán bộ khoa học, đội ngũ nghệ sỹ….Khái niệm đội ngũ được xuất phát từ thuật ngữ quân sự, đó là tổ chức gồm nhiều người tập hợp thành một lực lượng hoàn chỉnh. Như vậy, đội ngũ có thể được hiểu là tập hợp một số người có cùng chức năng, nhiệm vụ và nghề nghiệp. Các quan niệm về đội ngũ tuy có khác nhau nhưng đều thống nhất ở chỗ: đội ngũ là tập hợp một số người thành một lực lượng, thực hiện một hay một số chức năng, nhiệm vụ nhất định để đem về kết quả cụ thể nào đó. Trong doanh nghiệp, đội ngũ bao gồm đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ lao động sản xuất kinh doanh. 2. Đội ngũ lao động trong doanh nghiệp 2.1. Đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 2.1.1. Khái niệm độ ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp Có nhiều cách hiểu khác nhau về cán bộ quản lý: Theo từ điển Anh Việt, cán bộ quản lý là người điều hành hoạt động của các tổ chức kinh doanh theo một phương pháp nhằm thực hiện những chính sách và mục tiêu kinh doanh đề ra. ”Người thuộc về bộ máy điều hành doanh nghiệp là lao động gián tiếp,lao động quản lý”1 . Quan điểm này đã đồng nhất lao động gián tiếp và lao động quản lý. “Lao động quản lý được hiểu là tất cả những lao động hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý”2 Trên cơ sở này thì cán bộ quản lý bao gồm giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng, phó phòng trong bộ máy quản lý của công ty. “Cán bộ quản lý là những người thực hiện chức năng quản lý nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục đích đặt ra với kết quả và hiệu quả cao”3. Để có cách hiểu thống nhất,trong bài viết này được hiểu theo cách giải thích:” Cán bộ quản lý là người nắm giữ một chức vụ trong bộ máy quản lý tại doanh nghiệp hoặc các đơn vị trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh trên thị trường”4.Vậy cán bộ quản lý là người có chức vụ từ trưởng phòng hoặc phụ trách bộ phận đến giám đốc. Cán bộ quản lý là những người hoạt động trong bộ máy quản lý, thực hiện những chức năng và nhiệm vụ nhất định trong các quá trình quản lý của doanh nghiệp trên cơ sở quyền hạn nhất định. Cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh là những người trực tiếp làm công tác quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp. Từ những khái niệm trên có thể rút ra khái niệm chung về đội ngũ cán bộ quản lý: Đội ngũ cán bộ quản lý là một lực lượng cán bộ thực hiện chức năng quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh và thực hiện chức năng quản lý nói chung. Trong doanh nghiệp, đội ngũ cán bộ quản lý được gắn kết với nhau bằng hệ thống các mục đích, mục tiêu chung là quản lý tốt đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả nhất, có cùng nhiệm vụ quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh, cùng chịu sự ràng buộc bởi các quy tắc quản lý hành chính của Nhà nước, nội quy, quy chế hoạt động của doanh nghiệp. 2.1.2. Đặc điểm lao động và vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp trong xu thế cạnh tranh, hội nhập kinh tế quốc tế 2.1.2.1. Đặc điểm lao động của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp Ngoài những đặc điểm chung của lao động, đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp trước xu thế toàn cầu hoá kinh tế còn có một số đặc điểm riêng sau: -Cán bộ quản lý có chức năng và nhiệm vụ chủ yếu là quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp, làm cho hoạt động sản xuất diễn ra liên tục, không bị gián đoạn. -Đối tượng tác động của cán bộ quản lý là người gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự tác động của cán bộ quản lý vào những người này nhằm phát huy nội lực ẩn chứa bên trong mỗi con người, phát huy khả năng sáng tạo mỗi cá nhân, tập thể bằng các chủ trương, định hướng, tổ chức hoạt động, kiểm tra, đánh giá. Người quản lý tác động vào quá trình sản xuất kinh doanh thông qua người lao động. -Hoạt động của cán bộ quản lý là hoạt động trí óc. Cán bộ quản lý luôn phải suy nghĩ, sáng tạo, tìm tòi và nghiên cứu các tình huống để đưa ra những quyết định chính xác và kịp thời. Các hoạt động sản xuất kinh doanh đa dạng, luôn biến đổi không ngừng theo không gian và thời gian, điều này đòi hỏi người cán bộ quản lý phải hết sức linh hoạt dựa trên năng lực, kinh nghiệm của bản thân, nhạy cảm với sự biến đổi của thực tiễn, dám nghĩ, dám làm, có bản lĩnh vững vàng, sẵn sàng đương đầu với khó khăn thử thách, dũng cảm nhìn nhận và sửa chữa sai lầm. Do vậy, người cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh phải được đào tạo một cách cơ bản và phải được tôi luyện trong hoạt động thực tiễn. 2.1.2.2. Vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp cán bộ quản lý giữ vai trò hết sức quan trọng, là một trong những nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong quá trình này, các nhà quản lý thường xuyên thực hiện 3 vai trò: vai trò liên kết, vai trò thông tin và vai trò ra quyết định. -Vai trò liên kết bao gồm những công việc liên quan trực tiếp với những người khác. Người quản lý đại diện cho đơn vị, công ty mình trong các cuộc gặp mặt chính thức với đơn vị bạn, đối tác…(vai trò người đại diện); đưa ra các chủ trương, chính sách nhằm tạo ra và duy trì động lực cho người lao động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức, doanh nghiệp (vai trò người lanh đạo); đảm bảo mối liên hệ giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các bộ phận, phòng ban trong công ty (vai trò người liên lạc). -Vai trò thông tin bao gồm sự trao đổi thông tin với người khác. Người quản lý tìm kiếm thông tin phản hồi cần thiết cho quản lý (vai trò người giám sát), chia sẻ thông tin với những người trong đơn vị, doanh nghiệp (vai trò người truyền tin), chia sẻ thông tin với những người bên ngoài đơn vị (vai trò người phát ngôn). -Vai trò ra quyết định bao hàm việc ra quyết định để tác động lên con người. Nhà quản lý tìm kiếm cơ hội, thông tin để xác định vấn đề cần giải quyết (vai trò người ra quyết định), chỉ đạo việc thực hiện quyết định (vai trò người điều hành), phân bổ nguồn lực để thực hiện các mục tiêu khác nhau (vai trò người đảm bào nguồn lực) và tiến hành đàm phán với đối tác (vai trò người đàm phán). Những vai trò trên giúp các nhà quản lý thực hiện có hiệu quả chức năng và nhiệm vụ của mình. Đặc biệt trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, vai trò của người quản lý càng được thể hiện rõ nét. 2.2. Đội ngũ lao động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp 2.2.1. Khái niệm Lao động sản xuất – kinh doanh là lực lượng tham gia trực tiếp và gián tiếp vào quá trình sản xuất ra sản phẩm cho doanh nghiệp, lao động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Đội ngũ lao động sản xuất kinh doanh là lực lượng thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 2.2.2. Phân loại Lao động sản xuất kinh doanh bao gồm lao động sản xuất chính và lao động sản xuất phụ. Lao động sản xuất chính là những người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm của doanh nghiệp. Đội ngũ công nhân này tập trung chủ yếu tại các phân xưởng sản xuất.Là đội ngũ đặc biệt quan trọng vì họ quyết định trực tiếp đến số lượng và chất lượng sản phẩm. Lao động sản xuất phụ là những người không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm nhưng những công việc của họ giúp cho lao động sản xuất chính hoàn thành tốt nhiệm vụ. Đây là đội ngũ lao động không thể thiếu được của doanh nghiệp, công việc của họ góp phần đẩy nhanh tiến độ sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm 2.2.3. Đặc điểm đội ngũ lao động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đội ngũ lao động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp mang đặc điểm của đội ngũ lao động nói chung và có những đặc điểm riêng: -Lao động sản xuất kinh doanh có chức năng nhiệm vụ thực hiện các công việc liên quan trực tiếp và gián tiếp đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. -Hoạt động của lao động sản xuất kinh doanh đa phần là hoạt động chân tay. II. Chất lượng đội ngũ lao động và các yếu tố ảnh hưởng 1. Chất lượng đội ngũ lao động 1.1. Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý 1.1.1. Khái niệm chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp Chất lượng của đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp được thể hiện ở đức và tài. Đức và tài là hai tiêu chuẩn cơ bản nhất của người cán bộ quản lý. Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý trước hết được thể hiện cụ thể qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, phải có đạo đức trong nghề nghiệp cũng như trong cuộc sống, biết gắn kết lợi ích tập thể và lợi ích cá nhân một cách hài hòa, am hiểu và tuân thủ pháp luật của Nhà nước trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.2. Tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp Để đánh giá được chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp trước hết cần xây dựng được tiêu chí để đánh giá. Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp được thể hiện thông qua các tiêu chí: trình độ chuyên môn, năng lực công tác, thái độ làm việc, phẩm chất đạo đức, tiềm năng phát triển và các yêu cầu cần thiết khác mà người cán bộ quản lý cần có để quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả. Các tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp gồm 3 nhóm chủ yếu: -Trình độ bao gồm trình độ chuyên môn và trình độ quản lý -Kết quả thực hiện công việc -Phẩm chất đạo đức 1.1.2.1. Trình độ của cán bộ quản lý Trình độ của cán bộ quản lý được thể hiện ở sự hiểu biết về các lĩnh vực tự nhiên, kinh tế, xã hội…và được trang bị kiến thức ở mức độ nhất định. Tức là vừa có kiến thức cơ bản, vừa có chuyên môn nghiệp vụ và kiến thức về quản lý. Như vậy, cán bộ quản lý phải đượng đào tạo và trang bị kiến thức tổng hợp của nhiều lĩnh vực. Trong nền kinh tế thị trường, phải đối đầu với những thử thách trong xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi cán bộ quản lý phải có kiến thức chuyên môn giỏi, nghiệp vụ sâu về lĩnh vực được giao; phải có kiến thức về kinh tế thị trường, kinh tế quốc tế, có kiến thức về thong lệ quốc tế trong các hoạt động kinh tế, có hiểu biết về phong tục tập quán của nước bản địa - nước có quan hệ hợp tác kinh tế; phải có kiến thức về khoa học quản lý hiện đại,vận dụng xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý chuyên nghiệp ở mọi cấp quản lý, hoạt động tuân thủ theo quy luật vận động của nền kinh tế thị trường; cần nắm chắc các đường lối, chính sách kinh tế của Đảng và pháp luật của Nhà nước. 1.1.2.2. Kết quả thực hiện công việc của cán bộ quản lý Khi có trình độ chuyên môn cũng như trình độ kiến thức nhất định, người quản lý cần phải thể hiện năng lực làm việc hay khả năng thực thi nhiệm vụ. Khả năng thực thi nhiệm vụ là khả năng biến kiến thức, kinh nghiệm thành hoạt động chỉ đạo cụ thể, bao gồm kỹ năng về chuyên môn và kỹ năng về tổ chức quản lý. Kỹ năng về chuyên môn Trong quá trính quản lý, người quản lý cần phải có khả năng chuyến hóa những kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cũng như kinh nghiệm vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, đưa ra những quyết định quản lý kịp thời, chính xác và giải pháp cụ thể cho từng tình huống. Kỹ năng chuyên môn bao gồm các mặt: Cán bộ quản lý phải có năng lực hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh và tổ chức thực hiện nhằm đạt được kết quả một cách tối ưu nhất.Cán bộ quản lý phải có năng lực thực tế, phân tích các tình huống, giải quyết kịp thời, nhanh nhất các vấn đề phát sinh trong quát trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cán bộ quản lý cần biết sử dụng đúng khả năng chuyên môn của cán bộ cấp dưới, biết lắng nghe, tổng hợp, phân tích và sử dụng ý kiến đóng góp cũng như phản hồi của cán bộ cấp dưới để vận dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị, tổ chức. Có khả năng và kinh nghiệm thức tế, kịp thời nắm bắt được biến động của thị trường, nắm rõ nhu cầu của thị trường cũng như nhu cầu và khả năng sử dụng các sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất của khách hàng để có quyết định sản xuất kinh doanh đúng, sử dụng hiệu quả các nguồn lực một cách tối ưu, không gây ra sự lãng phí. Có khả năng huy động sự hỗ trợ của các cơ quan quản lý cấp chức năng,các đơn vị bạn. Kỹ năng về tổ chức quản lý Đây là yếu tố quan trọng của cán bộ làm công tác quản lý, kỹ năng tổ chức quản lý được thể hiện qua các mặt: Có năng lực tổ chức, chỉ huy, phân công và khả năng lôi cuốn, thúc đẩy mọi người thực hiện công việc và hoàn thành nhiệm vụ. Có khả năng thấu hiểu và nắm được tâm lý của người lao động,có khả năng sử dụng lao động phù hợp với chuyên môn sở trường và sở thích để mang lại hiệu quả lao động cao nhất. Có khả năng quan sát để tổ chức cho doanh nghiệp hoạt động đồng bộ, có hiệu quả. Biết tự chủ, có nhiều sáng kiến, giải pháp phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Phản ứng nhanh nhạy, quyết đoán trong công việc, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm. Có khả năng chớp thời cơ và khả năng dự báo và biết dùng đúng tiềm lực vào thời điểm và bộ phận thích hợp. 1.1.2.3. Phẩm chất đạo đức của cán bộ quản lý Người cán bộ quản lý phải có đạo đực, lối sống và tác phong làm việc khoa học, dân chủ, cần kiệm, liêm chính chí công vô tư, không tham nhũng, có ý thức tổ chức kỷ luật, trung thực, không cơ hội, gắn bó mật thiết với người lao động, có khả năng tập hợp và đoàn kết nội bộ. Người cán bộ quản lý thực hiện tốt đường lối của Đảng, chủ trương, chính sách và pháp luật của Nhà nước. Cán bộ quản lý phải có sức khoẻ tốt để đảm đương các nhiệm vụ được giao. Đây là cơ sở để đưa ra các quyết định đúng đắn trong quá trình quản lý. Đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh,hội nhập kinh tế quốc tế,người cán bộ quản lý làm việc với cường độ cao, thời gian làm việc kéo dài, do vậy nếu không có sức khoẻ thì không duy trì được sức làm việc, không đưa ra được quyết định đúng đắn và kịp thời. Người cán bộ quản lý cần phải có kinh nghiệm trong quản lý và có chuyên môn công việc được giao trách nhiệm quản lý. 1.2. Chất lượng đội ngũ lao động sản xuất kinh doanh 1.2.1. Khái niệm Chất lượng đội ngũ lao động sản xuất – kinh doanh thể hiện thông qua trình độ chuyên môn kỹ thuật, sức khoẻ để tiến hành và hoàn thành công việc đúng thời gian, tiến độ. Người lao động ngoài năng lực chuyên môn kỹ thuật còn cần phải có sức khoẻ tốt để tham gia vào các quá trình sản xuất – kinh doanh cũng như tham gia vào các hoạt động thể dục, thể thao, văn nghệ… ở đơn vị. 1.2.2. Tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ lao động sản xuất – kinh doanh Để đánh giá chất lượng đội ngũ lao động sản xuất – kinh doanh, ta cần phải xây dựng các tiêu chí đánh giá. Chất lượng đội ngũ lao động sản xuất – kinh doanh được thể hiện qua các tiêu chí: trình độ chuyên môn kỹ thuật, sức khoẻ và kết quả thực hiện công việc -Trình độ chuyên môn kỹ thuật: Người lao động sản xuất – kinh doanh phải có trình độ chuyên môn, kỹ năng và tay nghề ở cấp độ nhất định. Họ phải có kiến thức về lĩnh vực mình tham gia lao động sản xuất, có khả năng làm việc độc lập, sáng tạo trong công việc, có tinh thần năng say học tập nâng cao tay nghề. -Sức khoẻ của người lao động: Sức khoẻ là vốn quý của con người, là tài sản vô giá của con người. Người lao động phải đảm bảo sức khoẻ tốt để hoàn thành công việc được giao. Người lao động có sức khỏe tốt có thể mang lại những lợi nhuận trực tiếp hoặc gián tiếp bằng việc nâng cao sức bền bỉ, dẻo dai và khả năng tập trung cao vào công việc. -Kết quả thực hiện công việc: Chất lượng của đội ngũ lao động sản xuất – kinh doanh còn được đánh giá qua kết quả thực hiện công việc. Người lao động thực hiện và hoàn thành công việc đúng tiến độ dược giao, không làm ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của người khác cũng như không làm ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Các yếu tố ảnh hưởng chất lượng đội ngũ lao động 2.1. Các yếu tố ảnh hưởng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý 2.1.1. Yếu tố về đào tạo và phát triển Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý nhằm nâng cao năng lực và phẩm chất của cán bộ quản lý, tạo cho họ khả năng thích ứng được với những yêu cầu ngày càng cao của công việc, đảm bảo cho cán bộ quản lý có đủ năng lực trình độ và phẩm chất đạo đức để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Quá trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý để phát triển cán bộ cần được thực hiện theo trình tự: +Đào tạo trước khi được tuyển chọn vào làm việc trong bộ máy của doanh nghiệp: đào tạo tại các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp; +Đào tạo, bồi dưỡng trong thời gian làm việc tại bộ máy quản lý ở doanh nghiệp; +Đào tạo bổ sung trước khi giao nhiệm vụ mới; +Đào tạo chuyên sâu về chuyên môn nghiệp vụ sau khi đã nhận nhiệm vụ. Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VIII, IX, X của Đảng Cộng sản Việt Nam đều coi trọng việc tạo nguồn cán bộ từ thế hệ trẻ đã qua đào tạo từ các trường đại học, cao đẳng. Cần tin tưởng và mạnh dạn giao việc cho họ để họ có kinh nghiệm thực tế, đồng thời phát hiện những khiếm khuyết của họ để tiếp tục bồi dưỡng. Đào tạo cán bộ là công việc thường xuyên nhằm đảm bảo cung ứng kịp thời đội ngũ cán bộ quản lý đầy đủ cả về số lượng và chất lượng trong hiện tại và tương lai. Đào tạo cán bộ quản lý có các hình thức: -Đào tạo tại chỗ là hình thức giao việc, giao nhiệm vụ tại đơn vị, người cán bộ làm công tác quản lý phải được rèn luyện trong môi trường thực tế, lấy kết quả công việc làm thước đo để đánh giá kết quả đào tạo. -Cử đi đảo tạo tại các trung tâm là hình thức đào tạo tập trung tại các trường, các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp và uy tín. -Đào tạo ngắn hạn là hình thức đào tạo trong một thời gian ngắn, trong thời gian hai năm nhằm cập nhập kiến thức mới. Đối tượng đạo tạo là những cá nhân đã có khả năng làm cán bộ quản lý nhưng còn cần bổ sung thêm kiến thức, kịp thời bổ sung cho đội ngũ cán bộ đang thiếu hụt. -Đào tạo dài hạn là hình thức đào tạo một cách bài bản, chính quy nhằm bổ sung đội ngũ cán bộ cho tương lai, thời gian đào tạo từ 2 – 5 năm, với các hình thức học tập trung dài hạn hoặc tại chức, du học. Đối tượng đoà tạo là những cán bộ trẻ có năng lực, có phẩm chất chính trị và đạo đức tốt tại đơn vị. -Đào tạo lại là hình thức đào tạo đối với cán bộ quản lý có trình độ nhưng sau một thời gian phải quay lại trường lớp để cập nhập, bổ sung thêm kiến thức. 2.1.2. Yếu tố về tuyển dụng và lựa chọn cán bộ quản lý Lựa chọn và tuyển dụng đội ngũ cán bộ quản lý là công việc tìm kiếm những người có đủ phẩm chất và năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định để bố trí, sử dụng hoặc chuẩn bị sử dụng trong doanh nghiệp. Việc lựa chọn và tuyển dụng những người có đức, có tài để giao trọng trách là rất quan trọng, tuân theo những quy định, quy trình khách quan, khoa học. Vai trò của cán bộ quản lý đặt ra đòi hỏi cao nên việc lựa chọn và tuyển dụng nhân tài phải coi trọng cả đức và tài, lấy đức làm gốc. Tuy nhiên phải tìm hiểu đúng vị trí và mối quan hệ giữa đức và tài, tránh tuyệt đối hoá từng mặt riêng biệt. Để lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý có kết quả tốt cần phải trả lời tốt các câu hỏi: Công việc đòi hỏi làm gì? Phải thực hiện như thế nào? Kiến thức và kỹ năng cần thiết là gì? Lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý phải đảm bảo các yêu cầu: -Phải dựa vào các tiêu chuẩn cán bộ quản lý, cụ thể hoá tiêu chuẩn cán bộ cho từng chức danh về trình độ năng lực, phẩm chất đạo đức, độ tuổi, sức khoẻ, kinh nghiệm. -Phải thành lập hội đồng lựa chọn và tuyển dụng cán bộ để tổ chức lựa chọn cán bộ chính xác, đúng người, đúng việc. Hội đồng tuyển chọn bao gồm những người vừa có đức vừa có tài vừa có tâm. -Lựa chọn và tuyển dụng cán bộ phải bình đẳng, công khai. Việc tổ chức lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý cho doanh nghiệp phụ thuộc vào công tác quy hoạch cán bộ. Do vậy, doanh nghiệp cần phải gắn quá trình quản lý cán bộ với các mục tiêu chiến lược SXKD. Cán bộ quản lý được lựa chọn từ bên trong doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp. -Lựa chọn cán bộ từ bên trong doanh nghiệp: là nguồn chính, đầu tiên, có ý nghĩa hết sức quan trọng, với các hình thức đề bạt, thăng chức, bổ nhiệm hoặc luân chuyển cán bộ. Ưu diểm của lựa chọn cán bộ quản lý từ nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp: +Tạo ra sự động viên, đáp ứng với nhu cầu và động cơ phát triển của độ ngũ CBCNV trong doanh nghiệp. +Tạo cho CBCNV nhận thức được đầy đủ quyền lợi lâu dài của mình khi làm việc cho doanh nghiệp, không gây ra những xáo trộn lớn trong doanh nghiệp. +Doanh nghiệp lựa chọn được những người đúng với năng lực, phẩm chất đạo đức tốt. +Cán bộ được tuyển chọn dễ dàng hoà nhập với nhiệm vụ mới, hiểu được ý tưởng của lãnh đạo, được sự giúp đỡ của đồng nghiệp để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Hạn chế của việc lựa chọn cán bộ quản lý từ nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp: +Cán bộ được lựa chọn đễ đi vào “lối mòn, đường cũ”, mất đi tính sáng tạo khó tạo ra phong cách và không khí làm việc mới. +Dễ tạo ra sự hình thành các nhóm, dễ có sự tập trung quyền lực Do có những ưu điểm và hạn chế như vậy nên việc lựa chọn cán bộ quản lý từ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải dựa trên nguyên tắc công bằng, công khai trong việc đánh giá thành tích của CBCNV trong doanh nghiệp. Việc lựa chọn và sử dụng cán bộ quản lý từ bên trong doanh nghiệp nhằm tạo ra cơ hội bình đẳng trong việc làm, cơ hội phát triển sự nghiệp cho CBCNV trong doanh nghiệp. Bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp phải có khả năng phát hiện nhân tài tại chỗ để bồi dưỡng cán bộ. Nếu trong nội bộ doanh nghiệp không đảm bảo chất lượng và số lượng thì doanh nghiệp cần tuyển chọn cán bộ quản lý từ bên ngoài. -Tuyển chọn cán bộ quản lý từ bên ngoài doanh nghiệp Khi CBCNV trong doanh nghiệp không thể đảm đương được trách nhiệm khi được lãnh đạo doanh nghiệp giao nhiệm vụ, hoặc doanh nghiệp có nhu cầu làm mới đội ngũ cán bộ, làm mới phương thức điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, khi đó doanh nghiệp sẽ tuyển chọn cán bộ quản lý đáp ứng được yêu cầu từ bên ngoài doanh nghiệp. Ưu điểm của phương pháp: +Tạo được không khí làm việc mới, đổi mới được lề lối làm việc cũ, khắc phục tình trạng trì trệ trong doanh nghiệp. +Tạo ra bước đột phá trong hoạt động sản xuất linh doanh của doanh nghiệp khi người được tuyển chọn có tài thực sự. Hạn chế của tuyển chọn cán bộ quản lý từ bên ngoài doanh nghiệp: +Mất thời gian để tìm hiểu phong cách làm việc của nhân viên dưới quyền, mất thời gian hòa nhập với đồng nghiệp mới, mất thời gian nắm bắt ý tưởng của lãnh đạo. +Có thể không được sự ủng hộ, đồng tình của đồng nghiệp. +Doanh nghiệp cần có thời gian để đánh giá hiệu quả làm việc của người được tuyển chọn vào chức danh quản lý, đánh giá sự trung thành với doanh nghiệp, đánh giá năng lực trong công việc. Việc tuyển chọn cán bộ quản lý từ bên ngoài là cần thiết và tương đối quan trọng, nhất là trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.Người được tuyển chọn là người có tài thực sự, có kinh nghiệm trong quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Sau một thời gian điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mang lại hiệu quả cao, được CBCNV trong doanh nghiệp hỗ trợ, khâm phục và quý trọng. 2.1.3. Yếu tố về tiền công,chế độ đãi ngộ, khen thưởng và kỷ luật -Về tiền lương, tiền công Đây là vấn đề nhạy cảm và có sức mạnh lớn trong việc thu hút cán bộ quản lý có năng lực, có trình độ chuyên môn,có kỹ năng,có kinh nghiệm thực tế, có phẩm chất tốt. -Chế độ đãi ngộ Ngoài tiền lương thì chế độ đãi ngộ đối với lao động quản lý được hưởng khi làm việc là yếu tố tác động tới chất lượng của cán bộ quản lý. Doanh ngiệp có chính sách đãi ngộ thích hợp sẽ thu hút được nhân tâm của tất cả CBCNV trong doanh nghiệp. Chế độ đãi ngộ được hiểu là sự quan tâm đến chế độ nghỉ lễ, tết, nghỉ mát, chế độ về hiếu hỉ…Làm tốt công tác này tạo động lực cho toàn thể CBCNV trong doanh nghiệp cống hiến nhiều hơn. -Khen thưởng và kỷ luật Khen thưởng kịp thời, kỷ luật nghiêm minh là yếu tố tác động đến chất lượng đội ngũ lao động nói chung và đội ngũ cán bộ quản lý nói riêng. Công tác khen thưởng và động viên kịp thời CBCNV trong doanh nghiệp khi họ đạt được thành tích có tác dụng động viên, tạo cho người lao động làm việc hăng say, gắn bó với doanh nghiệp, do vậy mà hiệu quả công việc cao hơn. Doanh nghiệp cần kỷ luật nghiêm minh đối với trường hợp CBCNV mắc khuyết điểm. Việc thi hành kỷ luật có ý nghĩa răn đe, giáo dục không chỉ có ý nghĩa với bản thân người đó mà còn có ý nghĩa giáo dục chung cho toàn bộ CBCNV trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc thi hành kỷ luật phải đúng người, đúng việc, tránh tình trạng việc mượn hình thức kỷ luật để vùi dập cán bộ. 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng chất lượng đội ngũ lao động sản xuất – kinh doanh 2.2.1. Yếu tố đào tạo lao động sản xuất - kinh doanh Đào tạo nhân lực chuyên môn kỹ thuật: là hoạt động cung cấp những kiến thức, kỹ năng và rèn luyện những phẩm chất mới cho người lao động, sự kết hợp và tương tác các yếu tố này tạo nên năng lực chuyên môn - kỹ thuật của người lao động để họ đảm nhận được các công việc nhất định. Kiến thức: là những thông tin mà người lao động có được và lưu trữ trong bộ não, cách thức họ tổ chức, sử dụng các thông tin này. Kỹ năng: là năng lực cần thiết để thực hiện kết quả, là kết quả của đào tạo và kinh nghiệm của từng cá nhân. Kỹ năng phụ thuộc vào kiến thức bởi vì trước khi thực hiện các công việc cụ thể thì cá nhân đó phải biết mình cần phải làm những việc gì và làm việc đó như thế nào, thời gian bao lâu, điều kiện làm việc như thế nào. Kỹ năng là việc thực hiện các công việc ở mức độ thuần thục trên nền tảng kiến thức có được. Phẩm chất lao động mới: đó là tập hợp các phẩm chất người lao động được rèn luyện trong quá trình đào tạo để phù hợp với các quy trình lao động hiện đại, chẳng hạn như tác phong công nghiệp, tính kỷ luật, năng động, sáng tạo… Lao động kỹ thuật: theo đề án nghiên cứu tổng thể về giáo dục – đào tạo và nguồn nhân lực Việt Nam (VIE/89/2002) do UNESCO, UNDP và bộ Giáo dục – Đào tạo đưa ra thì lao động kỹ thuật ở nghĩa rộng bao gồm toàn bộ những người lao động đã qua đào tạo chuyên môn - kỹ thuật được cấp bằng hoặc chứng chỉ. Cụ thể bao gồm các loại lao động đã qua đào tạo có bằng hoặc chứng chỉ như sau: +Trên đại học +Đại học và cao đẳng +Trung học chuyên nghiệp +Công nhân kỹ thuật Nhưng những năm gần đây, trong quá trình cấu trúc lại hệ thống đào tạo nhân lực, khái niệm lao động kỹ thuật do các nhà chuyên môn xác định lại ở phạm vi hẹp hơn. Theo đó, lao động kỹ thuật bao gồm những người được có bằng hoặc chứng chỉ các cấp trình độ công nhân kỹ thuật, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học, trên đại học nhưng được đào tạo thiên về kỹ năng thực hành, sau ra trường có thể thực hiện các công việc phức tạp với công nghệ khác nhau phù hợp với ngành, nghề được đào tạo. Các hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật Đào tạo công nhân kỹ thuật được thực hiện dưới các hình thức sau: -Đào tạo ở các trường dạy nghề Các trường dạy nghề của Nhà nước do các Bộ, Tổng công ty và các tỉnh quản lý. Các trường dạy nghề có bộ máy quản lý, đội ngũ giáo viên và cơ sở vật chất kỹ thuật cho thực hiện đào tạo nghề. Để nâng cao chất lượng đào tạo, các trường đảm bảo các yêu cầu sau: +Phải có kế hoạch, chương trình đào tạo được Tổng cục dạy nghề thuộc Bộ Lao Động – Thương Binh và Xã Hội duyệt. Chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành tuỳ theo cấp trình độ đào tạo mà chương trình được thiết kế phù hợp để đảm bảo được mục tiêu và tiêu chuẩn của cấp bậc nghề đào tạo. Kế hoạch giảng dạy trong các trường công nhân kỹ thuật thường được chia thành 2 giai đoạn: giai đoạn học cơ bản và giai đoạn học các kiến thức chuyên môn. Trong giai đoạn cơ bản, nghề được đào tạo theo diện rộng, trang bị cho người học kiến thức, kỹ thuật tổng hợp và chung nhất. Trong giai đoạn tiếp theo người học được đào tạo các kiến thức chuyên môn và rèn luyện kỹ năng, kỹ xảo để nắm vững nghề. +Phải có đội ngũ giáo viên dạy nghề có kỹ năng chuyên môn - kỹ thuật và kỹ năng sư phạm. +Phải được trang bị máy móc, thiết bị, dụng cụ phục vụ cho công tác giảng dạy và học tập. Những nơi có điều kiện có thể có các xưởng thực hành nghiên cứu, sản xuất vừa phục vụ cho giảng dạy vừa sản xuất ra sản phẩm cho xã hội. +Các tài liệu giảng dạy và sách giáo khoa phải được biên soạn thống nhất theo chương trình chuẩn của Nhà nước quy định cho các trường, các nghề. Đào tạo theo hình thức này có ưu điểm: +Học viên được học tập một cách có hệ thống các kiến thức, kỹ năng, có sự cập nhật nhanh các thành tựu tiến bộ Khoa học – Công nghệ sản xuất, thành tựu của công nghệ dạy nghề vì các trường loại này có cơ sở vật chất kỹ thuật đầy đủ hơn, môi trường hợp tác với thế giới trong lĩnh vực đào tạo nghề rộng mở hơn. +Đào tạo toàn diện hơn cả về lý thuyết và thực hành giúp học viên nắm vững các kiến thức cơ bản và kỹ năng._. thực hành. Tuy nhiên, đào tạo theo hình thức này đòi hỏi phải có cơ sở vật chất tương đối đầy đủ, đội ngũ cán bộ giáo viên chuẩn nên chi phí đào tạo khá lớn, thời gian đào tạo dài. -Đào tạo dưới hình thức các lớp cạnh doanh nghiệp Các lớp đào tạo nghề cạnh doanh nghiệp thường do các doanh nghiệp tự tổ chức, thực hiện. Mở các lớp đào tạo nghề cạnh doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu công nhân kỹ thuật lâu dài của doanh nghiệp. Hình thức đào tạo này thường đòi hỏi phải có đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật riêng, không cần bộ máy chuyên trách mà dựa vào điều kiện sẵn có của doanh nghiệp. Phần lý thuyết do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật thực hiện. Phần thực hành được tiến hành tại doanh nghiệp do các kỹ sư hay công nhân lành nghề hướng dẫn. Ưu điểm của hình thức đào tạo này: +Học viên được học lý thuyết tương đối có hệ thống và được trực tiếp tham gia lao động sản xuất tại doanh nghiệp (gắn học với thực hành). +Bộ máy quản lý gọn,chi phí đào tạo không cao Tuy nhiên hình thức đào tạo này chỉ có thể thực hiện ở những doanh nghiệp tương đối lớn. -Đào tạo tại nơi làm việc Đặc điểm của hình thức đào tạo này: +Đây là hình thức đào tạo kèm cặp trực tiếp, đào tạo thiên về thực hành ngay trong quá trình sản xuất do doanh nghiệp tổ chức. +Công nhân dạy nghề được chọn từ trong doanh nghiệp, có trình độ văn hoá, trình độ nghề nghiệp và phương pháp sư phạm nhất định. +Công nhân học nghề vừa được người huấn luyện hướng dẫn về lý thuyết và thực hành vừa trực tiếp tham gia vào công việc sản xuất kinh doanh. +Hình thức đào tạo này ít tốn kém, công nhân học nghề nắm bắt được công việc nhanh. Trong thời gian đào tạo có thể sản xuất ra sản phẩm cho xã hội. Hình thức đào tạo này có nhược điểm: +Việc trang bị kiến thức lý thuyết thiếu tính hệ thống +Người dạy nghề không chuyên trách nên thiếu kinh nghiệm, việc học lý thuyết sẽ khó khăn. +Học vên ít tiếp cận được toàn diện các thành tựu kỹ thuật liên quan đến nghề nghiệp trong nước và thế giới. -Đào tạo công nhân kỹ thuật tại các trung tâm dạy nghề Đây là loại hình đào tạo nghề ngắn hạn, phần lớn dưới 1 năm, đối tượng chủ yếu là đào tạo phổ cập nghề cho thanh niên và người lao động. Hình thức đào tạo này có ưu điểm: +Thu hút được đông đảo người học vì các thủ tục học thường dễ dàng, thời gian hợp lý. +Các trung tâm đào tạo nghề thường gắn với giới thiệu việc làm nên hỗ trợ được cho người lao động trong tìm việc làm. +Khả năng thích ứng nhanh với nhu cầu của thị trường, nhu cầu người học. +Chi phí đầu tư đào tạo không lớn. Tuy nhiên, hạn chế của hình thức đào tạo này là quy mô nhỏ, kiến thức lý thuyết ở mức độ thấp, thiếu đội ngũ giáo viên chuyên nghiệp, thiếu trang thiết bị máy móc, phương tiện hiện đại cho thực hành nghề, đào tạo đa số là công nhân bán lành nghề. 2.2.2. Yếu tố tiền công, chế độ đãi ngộ, khen thưởng và kỷ luật Toàn bộ tiền lương của doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của họ, là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ và họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh trong xã hội. Ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của một người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội. Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động. Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của mình; khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực làm việc. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. Tiền lương được hiểu là số tiền mà chủ sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình làm việc. Hiểu theo nghĩa rộng, tiền lương không chỉ bao hàm các yếu tố tài chính mà còn có cả các yếu tố phi tài chính. Phần tài chính bao gồm tài chính trực tiếp và gián tiếp. + Tài chính trực tiếp bao gồm tiền lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng + Tài chính gián tiếp bao gồm bảo hiểm, chế độ phúc lợi… Phần phi tài chính chứa đựng các lợi ích mang lại cho người lao động từ bản thân công việc và môi trường làm việc như sức hấp dẫn của công việc, sự vui vẻ, mức độ tích luỹ kiến thức, tự học hỏi, sự ghi nhận của xã hội… Hình 1.1: Hình thức và kết cấu của tiền lương. Tiền lương Tài chính Phi tài chính -Tiền lương -Hoa hồng -Tiền thưởng -Bảo hiểm -Trợ cấp -Phúc lợi - An ninh xã hội -Nhiệm vụ thích thú -Phấn đấu, học hỏi, trách nhiệm - Được ghi nhận -Thăng tiến -Chính sách hợp lý -Kiểm tra khéo léo -Tinh thần đồng đội -Điều kiện, môi trường làm việc… (Nguồn: Nguyên lý quản lý: Thành công bắt đầu từ đây) Ngoài tiền lương thì tiền thưởng cũng tác động đến CBCNV trong doanh nghiệp, làm cho thu nhập của họ tăng lên, nâng cao hiệu suất công việc, cải thiện chất lượng công việc. Do vậy người lao động sẽ chú trọng đến nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn kỹ thuật để có thể nâng cao năng suất lao động, hiệu suất công việc, có như vậy thì nhận được khoản tiền thưởng tương đối lớn. Ngoài hai yếu tố này ra thì chế độ đãi ngộ khiến cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn, cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp hơn đồng thời cũng thu hút được lao động có trình độ. III. Sự cần thiết nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp 1. Đối với lao động quản lý Hội nhập kinh tế quốc tế vừa mở ra cơ hội và ẩn chứa nhiều thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam.Việc ra nhập thành công tổ chức thương mại quốc tế - WTO là cơ hội lớn để các doanh nghiệp vươn ra thị trường thế giới, có cơ hội tiếp thu những phương tiện kỹ thuật sản xuất tiên tiến, hiện đại. Tuy nhiên, sự cạnh tranh thiếu bình đẳng, sự ràng buộc bởi các luật chơi quốc tế cùng với những thách thức luôn rình rập, nếu không giải quyết hữu hiệu, không có những người đầu tàu sáng suốt thì chúng ta sẽ chịu không ít những thua thiệt và bỏ lỡ nhiều cơ hội phát triển. Muốn doanh nghiệp phát triển và không bị thua thiệt khi tham gia vào các thị trường thế giới thì phải có bộ máy quản lý, bộ máy lãnh đạo doanh nghiệp phải là người có kiến thức về kinh tế thị trường, là người có khả năng nhìn xa trông rộng, là người dám nghĩ, dám làm, có lập trường vững vàng, có đạo đức nghề nghiệp và có phẩm chất tốt. 2. Đối với lao động sản xuất – kinh doanh Hội nhập kinh tế quốc tế là cơ hội để các doanh nghiệp tham gia vào thị trường thế giới, tuy nhiên đây cũng là thách thức đối với các doanh nghiệp. Khi mở của thị trường trong nước các công ty nước ngoài thâm nhập vào thị trường nội địa cạnh tranh với các công ty trong nước. Các công ty nước ngoài có đội ngũ lao động chất lượng cao và họ có chính sách thu hút người tài về phía họ. Điều này đã tác động không tốt đến các công ty trong nước hoạt động cùng lĩnh vực. Do vậy các công ty trong nước bằng các biện pháp khác nhau để nâng cao chất lượng lao động nhằm cạnh tranh với các công ty nước ngoài. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN ĐIỆN LỰC VÀ HẠ TẦNG - PIDI I. Tổng quan về Công ty đầu tư phát triển điện lực và hà tầng - PIDI 1. Giới thiệu chung về công ty Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI được thành lập từ tháng 7/1997,là doanh nghiệp Nhà nước, trực thuộc Tổng công ty ứng dụng công nghệ và du lịch (NEWTATCO). Sau gần 10 năm trưởng thành và phát triển, hiện nay Công ty đã khẳng định được vị trí của mình trên thih trường và không ngừng mở rộng quy mô và lĩnh vực hoạt động. Công ty hoạt động chủ yếu trên lĩnh vực tư vấn, thiết kế, thi công các công trình về điện và sản xuất các thiết bị về điện. -Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, thi công các công trình điện, đường dây cao thế, các công trình viễn thông nội bộ; đại tu các thiết bị, công trình điện, cơ điện, máy động lực và viễn thông; tư vấn cho khách hàng trong và ngoài nước về ngành điện lực và viễn thông; sản xuất sửa chữa, cung ứng các thiết bị vật tư thuộc ngành điện lực và viễn thông; ứng dụng công nghệ mới vào lĩnh vực kiểm định, kiểm tra kỹ thuật các công tình và thử nghiệm các thiết bị điện. -Đầu tư cơ sở hạ tầng và phát triển kinh doanh nhà, đầu tư xây dựng các nhà máy phát điện vừa và nhỏ; thi công xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, kỹ thuật hạ tầng đô thị; lắp đặt các trang thiết bị công nghệ cơ điện, điện lạnh, cầu thang máy thiết bị thông tin, cấp thoát nước; triển khai các công nghệ xử lý môi trường; tư vấn các lĩnh vực: lập dự án đầu tư cho khách hàng trong và ngoài nước, khảo sát xây dựng. -Sản xuất, truyền tải và phân phối điện, sản xuất thiết bị phân phối điện, sản xuất cáp điện và dây điện có bọc cách điện. -Các dịch vụ về kiến trúc, xây dựng, tư vấn công trình xây dựng (không bao gồm dịch vụ thiết kế công trình). Bảng 2.1: Các lĩnh vực hoạt động của Công ty TT Lĩnh vực hoạt động Thời gian hoạt động 1 Tư vấn, thiết kế các công trình điện, cơ điện, viễn thông nội bộ Từ 1997 đến nay 2 Tư vấn, thiết kế công trình xây dựng Từ 2001 đến nay 3 Xây lắp các công trình điện đến 35KV Từ 1997 đến nay 4 Xây lắp các công trình công nghiệp và dân dụng Từ 2001 đến nay 5 Kinh doanh thiết bị, vật tư ngành điện Từ 1997 đến nay 6 Nhập khẩu trực tiếp vật tư Từ 1997 đến nay 7 Đầu tư cơ sở hạ tầng và kinh doanh nhà Từ 2002 đến nay (Nguồn: Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI) Công ty đã khai thác và sử dụng các nguồn lực về vốn, lao động, tài sản…một cách có hiệu quả. Đồng thời Công ty cũng mở rộng quan hệ với các đơn vị bạn, các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước, đã tạo được lòng tin đối với khách hàng. Bên cạnh đó Công ty không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, phương tiện, trang bị kỹ thuật phục vụ sản xuất, kết quả đạt được là lợi nhuận của Công ty không ngừng tăng lên hàng năm điều đó đã đảm bảo đời sống cho CBCNV trong Công ty và giúp Công ty phục vụ tái sản xuất. Qua đó cho thấy sự phát triển mạnh mẽ, vượt bậc của Công ty trong thời gian qua và giúp Công ty khẳng định được vị thế, đứng vững trên thị trường. 2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI hoạt động chủ yếu trên lĩnh vực tư vấn, thiết kế, thi công các công trình về điện, nên có chức năng và nhiệm vụ củ yếu sau: 2.1. Chức năng -Tư vấn, khảo sát, thiết kế trong lĩnh vực thi công xây lắp các công trình điện dân dụng và công nghiệp. -Kinh doanh, mua bán, ký gửi vật tư máy móc, thiết bị chuyên dụng, tư liệu sản xuất và hàng tiêu dùng. 2.2. Nhiệm vụ -Căn cứ vào kế hoạch tổng công ty giao, xây dựng kế hoạch và chiến lược phát triển trung hạn và dài hạn của công ty phù hợp với từng mục tiêu và từng giai đoạn. Xây dựng kế hoạch phân bổ cho các đơn vị trực thuộc. Đảm bảo về vật chất cho các đơn vị để hoàn thành nhiệm vụ. -Tổ chức thực hiện thi công xây lắp, tư vấn, thiết kế các công trình điện và công trình viễn thông nội bộ. -Ứng dụng công nghệ mới vào phát triển sản xuất thuộc lĩnh vực điện lực và viễn thông. -Thực hiện các chế độ và quy trình về quản lý vốn, tài sản, các nghĩa vụ về thuế, các khoản nộp theo quy định của pháp luật. -Thực hiện chế độ báo cáo thống kê, kế toán theo quy định của cơ quan cấp trên và đại diện của chủ sở hữu. -Thực hiện các quy định của nhà nước về bảo vệ môi trường, an ninh quốc phòng và an toàn lao động. 3. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty Trải qua quá trình hình thành và phát triển, cùng với sự biến đổi không ngừng của thị trường, công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng đã tổ chức bộ áy quản lý, điều hành gọn nhẹ, phù hợp: Sơ đồ tổ chức của công ty có ưu điểm : -Chỉ rõ cấp trên và cấp dưới trực tuyến -Các hoạt động của tổ chức được lãnh đạo theo chiều dọc và chiều ngang: +Chiều dọc: hệ thống tài chính và kế hoạch của công ty được ban hành từ công ty đến xí nghiệp, trung tâm và các đội sản xuất. +Chiều ngang: mối liên hệ giữa phòng kế hoạch, vật tư và tài chính: kế hoạch được phát ra thì phòng vật tư chuẩn bị vật tư và phòng tài chính chuẩn bị tài chính. Phòng kế hoạch kiểm tra tiến độ và theo dõi dự án thực hiện. -Khả năng chuyên môn hoá cao nhờ sự phân chia nhiệm vụ rõ ràng. -Thuận lợi trong việc đào tạo bồi dưỡng giáo dục cũng như kế thừa kinh nghiệm của các cá nhân khác nhất là những lao động giỏi, có kinh nghiệm. Tuy nhiên, tổ chức theo kiểu này vô hình chung tạo ra cái nhìn hạn hẹp cho cán bộ quản lý; quyền lực và trách nhiệm nhiều khi chồng chéo dẫn đến đẩy việc cho người khác; dễ có nguy cơ tập trung hoá quyền lực. Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC P. TỔ CHỨC – HÀNH CHÍNH P. KẾ HOẠCH - ĐẦU TƯ PHÒNG TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN PHÒNG KINH DOANH - VẬT TƯ VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN TẠI TP.HCM P.THÍ NGHIỆM ĐO LƯỜNG VÀ SỬA CHỮA CƠ ĐIỆN TT TƯ VẤN THIẾT KẾ ĐIỆN XN XÂY LẮP ĐIỆN - PIDI XN XÂY LẮP VÀ BẢO TRÌ CƠ ĐIỆN - PIDI XN XÂY DỰNG - PIDI CÁC ĐỘI SẢN XUẤT TRỰC THUỘC XÍ NGHIỆP XN ĐẦU TƯ VÀ XÂY LẮP ĐIỆN LỰC - PIDI (Nguồn: Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI) *Ban giám đốc bao gồm 1 giám đốc và 1 phó giám đốc -Giám đốc là người có quyền hạn cao nhất trong việc điều hành hoạt động chung của Công ty, chịu trách nhiệm trước Tổng công ty về sử dụng có hiệu quả các nguồn lực mà Tổng công ty giao cho, đồng thời chịu trách nhiệm trước pháp luật về toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty. -Phó giám đốc là người được giám đốc phân công điều hành một số lĩnh vực hoạt động của Công ty, chịu trách nhiệm trước giám đốc, Công ty và trước pháp luật về các nhiệm vụ được giám đốc phân công: +Trực tiếp điều hành các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty +Phê duyệt quyết toán +Thực hiện một số nhiệm vụ khác khi được giám đốc uỷ quyền. *Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban -Phòng tổ chức hành chính Đây là nơi bao quát mọi hoạt động của doanh nghiệp, có nhiệm vụ làm tham mưu cho giám đốc về tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, tiền thưởng, đào tạo mạng lưới quản lý công tác thanh tra, bảo vệ, khen thưởng, kỷ luật, quản lý hành chính, văn thư, lưu trữ, bảo vệ cơ quan. Tổ chức nơi làm việc cho CBCNV, quản lý con dấu của Công ty và sổ sách hành chính của Công ty. Tổ chức thực hiện công tác bảo mật về hoạt động của Công ty theo quy định của Công ty và pháp luật. Ngoài ra, bộ phận này còn có chức năng đón tiếp khách, tổ chức các cuộc họp theo yêu cầu của ban giám đốc hay của tập thể CBCNV trong Công ty. -Phòng tài chính - kế toán Phụ trách mọi hoạt động tài chính - kế toán của Công ty, là bộ phận tham mưu cho giám đốc về quản lý và chỉ đạo công tác tài chính - kế toán, thống kê theo chế độ hiện hành của Nhà nước và của Tổng công ty. Cụ thể phòng tài chính - kế toán có nhiệm vụ sau: Về lĩnh vực tài chính: +Tham mưu giúp giám đốc thực hiện quyền quản lý, sử dụng tài sản, nguồn vốn do Tổng công ty giao; giúp giám đốc đảm bảo điều tiết vốn trong kinh doanh. +Tiến hành phân tích tình hình tài chính của Công ty nhằm hoạch định chiến lược và lựa chọn phương án tối ưu về mặt tài chính cho Công ty. Về lĩnh vực kế toán: +Tổ chức thực hiện công tác kế toán thống kê theo quy định của Nhà nước, ghi chép chứng từ đầy đủ, chính xác, trung thực, khách quan. +Lập báo cáo tài chính, báo cáo quản trị, kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo thuyết minh tài chính theo quy định hiện hành, thường xuyên báo cáo với giám đốc về tình hình tài chính của Công ty. +Kết hợp với các phòng ban nhằm nắm vững tiến độ khối lượng thi công các công trình, theo dõi khấu hao máy móc, trang thiết bị, lập kế hoạch thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước, BHXH, BHYT cho CBCNV trong Công ty theo quy định hiện hành của Nhà nước. -Phòng kinh doanh vật tư Có nhiệm vụ điều hành các hoạt động mua, bán vật tư, XNK hàng hoá, mở rộng phạm vi kinh doanh, tìm kiếm thị trường trong và ngoài nước, cung cấp vật tư thiết bị trong nội bộ Công ty và bán trực tiếp cho khách hàng. -Phòng kế hoạch - đầu tư Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh tương đối chính xác, làm cơ sở để toàn Công ty thực hiện kịp thời, chỉ đạo công tác điều hành sản xuất kinh doanh và là tham mưu đắc lực cho ban giám đốc trong tổ chức, triển khai thực hiện các kế hoạc đề ra. +Giới thiệu, quảng bá về Công ty với khách hàng, thường xuyên nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty; giới thiệu năng lực và thông tin cần thiết về Công ty để tham gia dự thầu. +Tham mưu giúp giám đốc quan hệ với đơn vị bạn, hình thành các hợp đồng liên doanh; nắm bắt những thông tin về dự án đầu tư báo cáo lên giám đốc để có kế hoạch dự thầu. +Nắm bắt tình hình biến động của thị trường xây dựng, xây lắp trong từng thời kỳ, đưa ra những chiến lược kinh doanh ngắn hạn và dài hạn. -Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh +Tìm kiếm, thúc đẩy việc mở rộng thị trường của Công ty ở phía Nam. +Xúc tiến xây dựng các dự án hợp tác kinh tế của Công ty ở phía Nam. +Theo dõi, đôn đốc việc thực hiện cá hợp đồng đã ký của Công ty khi triển khai tại phía Nam. -Các bộ phận sản xuất kinh doanh +Các xí nghiệp hoạt đông một cách độc lập trong lĩnh vực tư vấn thiết kế điện, tư vấn xây dựng, sửa chữa và xây lắp điện, điện lực và cơ điện. +Tại các xí nghiệp thành viên có mô hình tổ chức bộ máy quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh tương tự như các phòng ban của Công ty nhưng số lượng CBCNV ít hơn, bộ máy quản lý đơn giản hơn. Riêng với các công trình được tổ chức thành các tiểu ban nhỏ có chức năng và nhiệm vụ giống các phòng ban thu nhỏ của Công ty. +Các đội sản xuất trực thuộc xí nghiệp trực thuộc các xí nghiệp, do các xí nghiệp trực tiếp quản lý. 4. Kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty Bảng 2.2:Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đơn vị tính: VNĐ Chỉ tiêu Mã số Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 130.871.578.029 154.697.708.723 174.482.016.176 Trong đó: doanh thu hàng XK 02 Các khoản giảm trừ (03=04+05+06+07) 03 -Chiết khấu thương mại 04 -Giảm giá hàng bán 05 -Hàng bán bị trả lại 06 -Thuế tiêu thụ đặc biệt,thuế XK, thuế GTGT theo phương pháp trực tiếp phải nộp 07 Doanh thu thuần về hàng bán và cung cấp dịch vụ (10=01-03) 10 130.871.578.029 154.679.708.723 174.429.523.250 Giá vốn hàng bán 11 121.252.335.618 144.281.466.1978 165.876.516.680 Lợi nhuận về bán hang và cung cấp dịch vụ (20=10-11) 20 9.619.251.411 10.398.242.526 8.553.006.570 Doanh thu hoạt động tài chính 21 52.062.709 186.646.244 62.500.382 Chi phí tài chính 22 1.077.812.253 856.357.280 1.077.816.609 Trong đó:lãi vay phải trả 23 Chi phí bán hàng 24 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 7.467.605.004 8.246.112.673 6.012.603.783 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh (30=20+21-22-24-25) 30 1.125.896.863 1.464.418.817 1.525.086.560 Thu nhập khác 31 20.102.813 514.762.367 972.086.485 Chi phí khác 32 76.484.930 623.302.100 923.986.365 Lợi nhuận khác (40=31-32) 40 (56.382.123) (108.539.733) 48.118.120 Tổng lợi nhuận trước thuế (50=30+40) 50 1.069.514.730 1.355.879.084 1.573.204.680 Thuế thu nhập DN phải nộp 51 299.464.125 379.646.144 440.497.310 Lợi nhuận sau thuế (60=50-51) 60 770.050.612 976.232.940 1.132.707.370 (Nguồn: Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI) Qua bảng thống kê kết quả kinh doanh qua 3 năm từ 2004 – 2006 ta thấy kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty tăng dần qua các năm, năm sau cao hơn năm trước. Năm 2004, lợi nhuận sau thuế của Công ty là 770.050.612 đồng, đến năm 2005 là 976.232.940 đồng, tăng 206.182.328 đồng so với 2004; năm 2006 lợi nhuận sau thuế là 1.123.707.370 đồng, tăng 147.474.430 đồng so với 2005 và tăng 353.656.758 đồng so với 2004. Lợi nhuận khác mà Công ty thu về năm 2006 là 48.118.120 đồng, trong khi đó năm 2004 và 2005 do chi phí khác lớn hơn thu nhập khác nên phần này ở Công ty bị âm. Công ty có được kết quả kinh doanh như vậy là do: -Thuận lợi: +Tổng công ty tiếp tục tạo cơ chế chủ động cho đơn vị, đây là cơ sở giúp Công ty chủ động trong điều hành sản xuất kinh doanh. +Do có thương hiệu trong lĩnh vực xây lắp điện, công tác thị trường ở Công ty phát triển tốt nên đã ký nhiều hợp đồng có giá trị. +Đội ngũ cán bộ quản lý tâm huyết với công việc, vững vàng trong điều kiện khó khăn và đoàn kết nội bộ tốt. +Công ty luôn chú trọng tới việc chăm lo đời sống của CBCNV trong công ty. Bên cạnh những thuận lợi, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty còn gặp không ít khó khăn, cụ thể là: +Khách quan: yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty là do giá dầu, giá vàng thế giới tăng kéo theo giá của các vật liệu cho xây lắp điện cũng tăng; sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các đơn vị trong và ngoài ngành điện có cùng chức năng và lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh với Công ty. +Chủ quan: do hạn chế về vốn, công ty phải vay ngân hàng nên hiệu quả kinh doanh còn thấp, tính chủ động trong sản xuất kinh doanh chưa cao; đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, cán bộ chỉ huy thi công có kinh nghiệm còn thiếu; các trang thiết bị thi công còn thiếu, phải thuê ngoài thiếu tính chủ động. Mặc dù gặp những khó khăn như vậy, nhưng với nỗ lực của toàn thể CBCNV công ty đã hoàn thành kế hoạch của Tổng công ty giao. II. Thực trạng chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty Đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI 1. Tình hình về lao động và chất lượng lao động ở Công ty Do đặc tính của ngành nghề kinh doanh, điều kiện kinh doanh và sản xuất mang tính cơ động cao, đặc biệt là môi trường thi côngDo vậy lực lượng lao động của công ty có sự biến động khá lớn. Số lao động của công ty dao động ở khoảng 300 người, có sự dao động theo từng thời điểm. Ta có bảng thống kê số lượng cán bộ công nhân viên qua các năm: Bảng 2.3: Số lượng CBCNV của Công ty qua các năm Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm2005 So sánh 04/03 (%) So sánh 05/04 (%) SL CC (%) SL CC (%) SL CC (%) A.Theo thời hạn hợp đồng 150 100% 200 100% 293 100% 75.00% 68.26% 1.Hợp đồng dài hạn 27 18.00 35 17.5 80 27.3 77.14 43.75 2.Hợp đồng1 Năm 30 20.00 50 25.00 90 30.72 60.00 55.56 3.lao động thời vụ 93 62.00 115 57.5 123 41.98 80.87 93.49 B.Theo trình độ lao động 150 100% 200 100% 293 100% 75.00% 68.26% 1.Trên đai học 5 3.33 8 4.00 10 3.41 62.5 80.00 2. Đại học 70 46.67 85 42.5 98 33.44 82.35 86.73 3.Cao đẳng 35 23.33 45 22.5 85 29.01 77.78 52.94 4.Trung cấp 15 10.00 20 10.00 35 11.96 75.00 57.14 5.Công nhân kỹ thuật cao 5 3.33 10 5.00 22 7.51 50.00 45.45 6.Công nhân kỹ thuật 10 6.67 14 7.00 18 6.14 71.43 77.78 7.Công nhân sản xuất 10 6.67 18 9.00 25 8.53 55.56 72.00 (Nguồn: Công ty đầu tư phát triển Điện lực và hạ tầng - PIDI) Qua bảng trên ta thấy, tình hình sử dụng lao động ở Công ty trong 3 năm từ 2003 đến 2005 có sự tăng lên đáng kể: Năm 2004 tăng 50 người so với năm 2003, tương đương với tăng 25%. Trong đố số lượng lao động dài hạn tăng 8 người, tương ứng với tăng 22.86%; số lượng lao động hợp đồng 1 năm tăng 20 người, tương ứng với tăng 40%, số lượng lao động thời vụ tăng 22 người, tương ứng với tăng 19.13%. So sánh năm 2005 và 2004 ta thấy: số lượng lao động tăng 93 người tương ứng với tăng 31.74%. Nguyên nhân là do lao động dài hạn tăng 45 người, tương ứng với tăng 56.25%; lao động hợp đồng năm tăng 40 người, tương ứng với tăng 44.44% và lao động thời vụ tăng 8 người, tương ứng tăng 6.51%. Chất lượng lao động không ngừng tăng lên qua các năm để đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của xã hội. Số lao động có trình độ trên đại học xu hướng tăng: tăng từ 5 người năm 2003 lên 10 người 2005, những người này thường giữ chức vụ lãnh đạo trong công ty. Số lao động có trình độ đại học ngày càng tăng và chiếm tỷ lệ lớn nhất trong tổng số lao động hợp đồng ở Công ty, số lao động có trình độ đại học chiếm hơn 1/3 tổng số lao động toàn công ty. Bên cạnh đó, số lao động được đào tạo bậc cao đẳng, trung cấp cũng tăng lên, năm 2005 lực lượng này chiếm 40.97% lao động toàn công ty. Mặc dù số lượng lao động có trình độ đại học tăng nhưng so với quy mô lao động trong các năm thì tỷ trọng lao động có trình độ đại học giảm đi. Công nhân kỹ thuật cao có tăng qua các năm nhưng với số lượng ít và chiếm tỷ lệ nhỏ, năm 2005 lực lượng này chiếm 7.51%. Công ty có độ ngũ các kỹ sư, cử nhân trình độ cao, có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và sản xuất. Đây là lực lượng nòng cốt, quan trọng, thường xuyên tìm tòi, sáng tạo, áp dụng những kỹ thuật mới nhất vào sản xuất, tạo sức bật, tạo thương hiệu của Công ty trên thị trường, tạo sức cạnh tranh mạnh trên thị trường. Trong năm 2006 tổng số lao động của công ty là 300 nhân viên kể cả lao động quản lý, qua bảng số liệu trên ta thấy lao động có trình độ trung cấp trở lên ở Công ty là 122 người chiếm khoảng 40.67%. Trong đó, những người có trình độ trên đại học chiếm 3.67%, những người này thường giữ những chức vụ quan trọng trong Công ty như Giám đốc Công ty, Phó giám đốc Công ty, trưởng phòng. Mặc dù có trình độ cao nhưng những cán bộ làm việc lâu năm ở Công ty (trên 15 năm), có kinh nghiệm, có kỹ năng lại rất ít, chỉ khoảng 16 người, chiếm khoảng 13.11% tổng số lao động có trình độ và khoảng 5.33% lao động toàn Công ty. Số lao động có trình độ làm việc với thời gian ngắn, mới vào công ty chiếm tỷ lệ cao trong tổng số lao động có trình độ, chiếm 52.46%. Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu lao động theo trình độ ở Công ty năm 2006 Cơ cấu lao động ở Công ty năm 2006 Lao động phổ thông 59.33% Cao đẳng và trung cấp 7% Đại học 30% Trên đại học 3.67% Cơ cấu lao động theo chức năng ở Công ty là hình thức phân công lao động dựa vào vai trò, chức năng, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động. Đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI được chia thành các nhóm chức năng chính, được thể hiện qua sơ đồ: Sơ đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo chức năng ở Công ty Lao động quản lý ở Công ty chiếm 36.67% trong tổng số lao động trong đó bộ máy lãnh đạo chiếm 25.73%, tương đương 8.33% tổng số lao động toàn Công ty; công nhân viên văn phòng và bảo vệ chiếm 40.91% tương đương với 15% tổng số lao động toàn Công ty; nhân viên quản lý kinh tế và kỹ thuật chiếm 36.36% tương đương với 13.33% lao động toàn Công ty. Lãnh đạo Công ty vừa là thầy, vừa là bạn và là đồng nghiệp của nhân viên, tạo cho nhân viên nhiều cơ hội tiếp cận với đối tác, khách hàng, hiểu được cách thức phát triển và nhu cầu của chính doanh nghiệp mình. Lãnh đạo Công ty là tạo nên sức mạnh văn hóa, tinh thần và niềm tin để nhân viên làm việc và sáng tạo, là hình mẫu cho nhân viên noi theo. Các nhân viên sẽ theo đó rèn luyện kỹ năng giao tiếp, bản lĩnh thị trường và quan trọng là họ biết tự tin vào mình hơn người khác tin vào họ. -Lao động quản lý nhân sự là những người lãnh đạo, quản lý nhân sự ở Công ty bao gồm giám đốc, phó giám đốc điều hành, trưởng phòng tổ chức – hành chính.Với vai trò đặc biệt của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp, là nhân tố quyết định sự tồn tại của Công ty thì vai trò của đội ngũ quản lý nhân lực càng trở lên quan trọng hơn. Đội ngũ này có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty, đảm bảo nguồn lao động có chất lượng cao đáp ứng với yêu cầu ngày càng cao của thị trường; đồng thời đưa ra các chương trình, chính sách quản lý và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả. -Lao động quản lý kinh tế và kỹ thuật ở Công ty bao gồm những người làm công tác chỉ đạo, hướng dẫn và tiến hành các kỹ thuật sản xuất cùng với những người làm công tác tài chính kế toán của Công ty. Đó là phó giám đốc tài chính, phó giám đốc cơ điện, phó giám đốc hạ tầng, trưởng phó phòng kế hoạch đầu tư, trưởng phó phòng tài chính kế toán, các kỹ sư và nhân viên kỹ thuật ở các xí nghiệp, các đội sản xuất. Đội ngũ này có vai trò quan trọng trong nghiên cứu và áp dụng các tiến bộ KHKT vào quá trình sản xuất, xây dựng kế hoạch kinh doanh tương đối chính xác, nhằm từng bước hạ giá thành, nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường. Lao động sản xuất trực tiếp ở chiếm 63.33% lao động toàn Công ty: họ là những người tham gia trực tiếp vào quá trình thi công, thiết kế và lắp đặt các công trình do Công ty đảm nhận. Công ty đã tổ chức cho lao động học tập nội quy, quy định an toàn lao động, tổ chức thi sát hạch định kỳ theo quy định. Toàn thể công nhân lao động đã được Công ty tạo điều kiện trong lao động: -Người lao động trong Công ty đều được trang bị bảo hộ như mũ, khẩu trang, dây bảo hiểm khi thi công tại vị trí cao… -Trong thời gian làm việc tại công trình xây dựng người lao động phải sử dụng đầy đủ các trang bị bảo hộ lao động Lãnh đạo Công ty đã cử cán bộ kỹ thuật xuống hướng dẫn về kỹ thuật cho lao động khi có trang thiết bị mới được nhập về. Bảng 2.4: Công nhân kỹ thuật của Công ty năm 2006 TT CÔNG NHÂN KỸ THUẬT THEO NGHỀ SL THEO BẬC Bậc 3/7 Bậc 4/7 Bậc 5/7 Bậc 6/7 1 Công nhân kỹ thuật điện 120 30 50 28 12 2 Công nhân kỹ thuật xây dựng 30 5 5 15 5 3 Công nhân cơ khí 52 10 23 15 4 4 Lái cẩu 8 8 5 Lái xe tải 8 8 6 Nhân viên thí nghiệm 12 Cộng 230 61 80 66 23 (Nguồn: Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI) Qua bảng trên ta thấy công nhân kỹ thuật của Công ty có tay nghề cà kỹ năng tương đối cao có số lượng tương đối lớn,chiếm tỷ lệ 66.67%, tuy nhiên công nhân có bậc 6/7 ở Công ty chiếm số ít, khoảng 10% công nhân kỹ thuật của Công ty và khoảng 7.67% lao động toàn Công ty. 2. Đánh giá chung về chất lượng lao động ở Công ty Chất lượng lao động ở Công ty ngày càng được nâng cao cả về năng lực và phẩm chất. Lao động ở Công ty trong những năm gần đây được trẻ hóa.Ta có bảng thống kê số lượng lao động theo độ tuổi ở Công ty. Bảng 2.5: Lao động theo độ tuổi ở Công ty qua các năm Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tuổi < 30 75 105 146 150 Tuổi từ 30 – 50 45 75 130 138 Trên 50 30 20 17 12 Tổng 150 200 293 300 (Nguồn: Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng –PIDI ) Qua bảng số liệu ta thấy, độ tuổi lao động ở Công ty tương đối trẻ và có xu hướng ngày càng trẻ h._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc10967.doc
Tài liệu liên quan